EL EQUIPO CONTRAPARTE –aseguramiento de calidad y transferencia de tecnología en clusterización

timón anclaFrecuentemente es posible identificar el origen de la chispa que detona un proyecto de clusterización. Puede ser producto de una visita o una lectura de un funcionario de gobierno o de la inquietud de un empresario por mejorar su posición competitiva ante la globalización. Puede también ser una idea que nace simultáneamente en varios grupos de la región. De cualquier manera, si en cualquiera de estos casos se trata de alguien en una posición de liderazgo o influencia, le será relativamente fácil reunir los recursos y vender la idea para armar el equipo y las alianzas requeridas para su conversión en un proyecto regional. Tenemos así el “qué”.

¿Cómo?

El siguiente paso es definir el “como”. Una primera opción es tratar de desarrollarlo internamente a partir de materiales de referencia disponibles públicamente. Sin embargo, esto es poco recomendable primero porque se es fácilmente presa de la tendencia natural a lo familiar y conocido, lo que un buen amigo define como “reciclar la ignorancia”. Las fuentes externas escritas tampoco son de mucha ayuda pues es difícil reflejar en un papel todos los elementos que hicieron exitoso un caso particular.

Además, las experiencias no son directamente trasladables de un lugar a otro en virtud de que las condiciones nunca son iguales, en particular en lo referente a las personas. Y es que, aunque las necesidades de infraestructura económica en sus diferentes modalidades (física, educativa, tecnológica, financiera y regulatoria) y las oportunidades de mercado puedan ser muy similares, el efecto de las particularidades locales de la cultura y la idiosincrasia así como el efecto acumulativo de las experiencias anteriores, crean situaciones que requieren un tratamiento especial en cada caso.

Los Consultores

De aquí la necesidad de acudir a expertos con experiencias variadas y con la capacidad de adaptar y de innovar en acuerdo con los retos locales. Pero los consultores y asesores externos no necesariamente son la solución completa ni permanente. Tienen, por un lado, la tendencia a la aplicación de soluciones más o menos estandarizadas (“cookie-cutter approach” le llaman en inglés). El uso de una misma receta en todas partes lleva a las no tan sorprendentes similitudes de los planes estratégicos de regiones muy diferentes en muchos aspectos. Por otro lado, y aunque cuentan con vivencias directas en muchos contextos, necesitan mayor conocimiento de la situación local, incluyendo no sólo los retos actuales sino también las acciones pasadas y sobretodo la dinámica entre los diferentes actores relevantes.

Un problema adicional es que, por la misma naturaleza de la labor del consultor y su costo, su involucramiento es obligadamente temporal. Esto deja abierta la pregunta de la continuidad y la sostenibilidad del proceso en el mediano plazo. Una parte de la solución estriba en contar con la estructura institucional y de liderazgo local que pueda dar seguimiento al esfuerzo. Otra parte, igualmente importante, es el desarrollar la capacidad tecnológica propia para continuar con el proceso.

Transferencia de tecnología

En los procesos de desarrollo regional, seguido pasa lo mismo que  en las empresas que contratan a un consultor: le transfieren la autoridad y la responsabilidad del éxito o fracaso del proceso de cambio buscado. Desgraciadamente el resultado tiene a ser lo segundo. Se olvida que el dueño del problema y de la solución es el contratante y que el consultor no es más que un coadyuvante con un interés temporal y acotado.

Algunos consultores ofrecen una solución parcial con la capacitación de “gestores de cluster”. Estos operan inicialmente bajo la supervisión del consultor con tareas específicas, con la idea de que al término del contrato continúen con esta labor. Sin embargo, su conocimiento del proceso de intervención es limitado, además de correr el riesgo de quedar eventualmente ‘desamparados’.

La solución está en el involucramiento total de los actores locales en la conducción del proceso de clusterización desde su arranque. Adicionalmente, los programas de clusterización muestran mayor longevidad en aquellas regiones que en forma expresa se ha incorporado en los contratos de asesoría un proceso de transferencia de tecnología a personas e instituciones locales. Para lograr esta transferencia de tecnología, además de la institucionalización de un acuerdo intersectorial, es necesaria la instalación de un equipo técnico local que actúa como contraparte del consultor. Una buena opción para esto es integrarlo con la participación de instituciones académicas locales.

Este Equipo Contraparte juega varios papeles importantes, destacando:

–       verificar la calidad y profundidad de los análisis así como de los procesos de consulta, de integración de los grupos de clusters y en general del cumplimiento estricto de la propuesta de trabajo del consultor. Juegan así el rol equivalente al del ingeniero residente quien por parte del contratante supervisa los trabajos del contratista en la construcción de un edificio o una obra de infraestructura.

–       apoyo en la adaptación de la experiencia del consultor a las condiciones locales, sirviendo a la vez como “canal, antena y traductor” para la retroalimentación y la anticipación de conflictos potenciales.

–       a través de la capacitación de sus integrantes y la documentación del proceso, el Equipo Contraparte asegura la asimilación de la tecnología de análisis e intervención. Su objetivo será adquirir la capacidad de replicar el modelo en nuevos sectores económicos y/o en nuevas subregiones.

–       opcionalmente, y como medida para la reducción del costo de la asesoría, el Equipo Contraparte podrá apoyar al consultor en la recopilación y procesamiento de información económica y en la facilitación de sesiones de trabajo.

En conclusión, debemos enfatizar la necesidad de dar tanta importancia a la selección e integración del Equipo Contraparte como se le da a la selección del consultor. El costo incremental es relativamente bajo comparado con experiencias que hablan de que se duplica el impacto de trabajo del consultor y de que se reducen los períodos de intervención del mismo.

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