¿Quién es la persona más importante en un Cluster?

opera actor

Organizaciones del pasado

En las estructuras tradicionales de organización, es la jerarquía la que determina quien impone las directrices y marca las prioridades. Cuando el jefe habla, los demás callan y obedecen, aunque cuenten con una mejor perspectiva y una información que puede ser crítica para el éxito. Estas organizaciones de tipo tradicional, que afortunadamente están ya cambiando, no sólo enfrentan las crisis con desventaja sino que, peor aún, están incapacitadas para aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece.

Un enfoque fresco y moderno

En contraste, los clusters representan en su esencia una nueva y revolucionaria manera de organizar el esfuerzo de un grupo de personas. Desgraciadamente, no se le ha dado suficiente atención a la dinámica organizacional de los clusters para sacar el mejor provecho de la inclinación a la colaboración. Aunque no proponemos sistematizar y uniformizar la manera de operar de un cluster, si sentimos que el tema amerita una mayor reflexión por lo menos para hacer explícitas estas nuevas características organizacionales y por tanto para hacer mejor uso de ellas.

Invitación a la reflexión

Un buen ejercicio sería verlo desde el punto de vista de las nuevas propuestas organizacionales de las empresas. Por extensión, es posible identificar su aplicación a la operación de un cluster. Más que hacer un ejercicio exhaustivo en este espacio, proponemos establecer un diálogo sobre el tema. Para iniciarlo, nos permitimos compartir algunas citas de Charles Handy, un gurú británico del desarrollo organizacional, quien hace unas reflexiones interesantes en su reciente libro  Myself and Other More Important Matters. Handy es un estudioso del funcionamiento de las organizaciones y un fuerte impulsor de un enfoque centrado en la persona. Sus ideas, generadas a partir de una larga experiencia primero como ejecutivo global de la compañía petrolera Shell y después como académico y consultor, han anticipado las prácticas hoy en uso en empresas de vanguardia.

El ejemplo de las compañías de teatro

Handy señala a las compañías de teatro como pioneros y las propone como ejemplo emblemático del reconocimiento y respeto que deben otorgarse a la contribución de cada una de las personas. Esto es evidente al espectador aún antes de que se levante el telón. En el programa aparecen listados todos y cada uno de quienes participan en la puesta de la obra, independientemente de la magnitud de la participación.

Quienes trabajan en el teatro no son considerados ‘recursos humanos’; ningún actor aceptaría esta denominación. Es más, la palabra gerente (manager) se reserva para aquellos responsables de manejar recursos físicos (luces, escenografía) y no personas. Además, la tipografía grande en el programa se reserva para aquellos que están en contacto con el ‘cliente’, los actores.

Los actores no son ‘gerenciados’ sino dirigidos, pero el director abandona la escena una vez que el proyecto está en proceso. El (la) director(a) confía totalmente en el elenco y los impulsa a la autonomía, dejando cierto grado de libertad a la improvisación que frecuentemente mejora el producto. La confianza inspira. Otro detalle importante es que, al final de cada función, reciben el reconocimiento de la audiencia, una retroalimentación directa e inmediata de parte de quien da sentido a todo el esfuerzo.

¿Y en los clusters?

¿Quiénes son los verdaderos actores en la operación de un cluster? ¿Cuál es entonces el rol del comité directivo del cluster? Es verdad que el funcionamiento del cluster requiere de entrada acuerdos de colaboración e intercambio por parte de los directivos de las empresas e instituciones, pero sus resultados dependen de la efectividad de la interacción diaria y continua de múltiples actores en los diferentes niveles de las organizaciones involucradas. Igual con la confianza. Ésta juega un papel central en los mencionados acuerdos, pero los verdaderos actores requieren también operar en un ambiente de confianza tanto dentro de su respectiva organización como en trato repetido con las demás.

La pirámide invertida

Para concluir esta nota, agreguemos un enfoque adicional a esta reflexión. En los 70’s, Jan Carlzon introdujo el concepto de la pirámide invertida como modelo organizacional. Con esta idea como elemento central logró el rescate de la aerolínea SAS, sentando un precedente importante para los nuevos modelos de administración (www.blanchard.co.nz/ignite/August2007.pdf). En la pirámide invertida, el director general aparece en la parte baja, mientras que en la parte superior aparecen quienes están en contacto directo y permanente con el cliente. Con esta visión, son los directivos quienes deben atender a las necesidades de sus ‘subordinados’, trastocando la imagen tradicional que los jefes tienen de si mismos.

¿Quiénes son los verdaderos actores en un cluster?

¿Cómo podemos invertir la pirámide en un cluster?

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