Los Estrategiofóbicos

Tal vez el término de “estrategiofóbicos” es un tanto exagerado como título de esta reflexión. No es la intención referirnos al caso extremo de aquellos con un miedo irracional a contar con estrategia alguna. Más bien, quisiéramos tocar un caso mucho más común, en el que se le da poca importancia al valor de disponer de un buen análisis estratégico como base para definir nuestro plan de acción. Desafortunadamente es ésta una tendencia bastante generalizada, en ocasiones motivada por nuestro deseo de actuar ya y, sobre todo, por una injustificada seguridad de saber de antemano lo que se requiere hacer.

Esta actitud en el ámbito de los negocios o del desarrollo regional es equivalente al viajero que se arriesga a salir de viaje sin un objetivo claro y sin un mapa, o al menos una idea de las opciones para llegar. En las empresas se cae en esta trampa pues se piensa que es suficiente tener como objetivo el éxito financiero. Igual sucede en los esfuerzos de desarrollo regional donde seguido no llegamos más allá de definir como objetivo una economía dinámica y un nivel de vida alto para la población. Estos objetivos tan generales se traducen a su vez en estrategias generales del tipo ‘vamos a vender más’ o ‘vamos a exportar’. Y es aquí donde viene el salto peligroso pues, en lugar de una definición clara de estrategias específicas basadas en análisis de fortalezas y competitividades, se procede de golpe a una aplicación indiscriminada de las estrategias generales.

Recientemente me tocó vivir un ejemplo de esto en un intercambio de ideas sobre las opciones de desarrollo para una región. Hubo una posición fuertemente defendida a favor de establecer estrategias de atracción de inversiones y de fomento de mecanismos de comercialización sin tener la precaución de cuestionar el propósito de dichos esfuerzos. Esto es equivalente al viajero referido anteriormente: se sale de viaje (atracción de inversiones) sin tener una idea del objetivo final (que tipo de economía regional queremos). Esto recuerda el pasaje en “Alicia en el País de las Maravillas” en el que se señala que no hay diferencia en que dirección se avance si no se tiene idea de adonde se quiere llegar.

El lado negativo de la Intuición

Podrían encontrarse muchas explicaciones para este proceder, pero quisiera concentrarme en dos. La primera es la dependencia en la “Intuición” Sigue leyendo

¿Borrón y cuenta nueva?

La gran mayoría de los planes no tienen vigencia suficiente para producir los resultados esperados. Algunos son sacrificados cuando alguna de las premisas o condiciones del entorno experimentan un cambio sustancial. Esto habla bien de los responsables que, en vez de aferrarse a una idea o proyecto favorito, deciden cortar por lo sano oportunamente para buscar un nuevo camino más acorde con las nuevas circunstancias. Desafortunadamente estos son los menos de los casos.

El resto sufre de una muerte prematura provocada, conciente o inconcientemente, por los propios responsables o bien por un relevo de éstos. Podemos distinguir así dos tipos de problemas. El primero resulta de la falta de continuidad de un plan establecido aún y cuando quienes lo concibieron y acordaron siguen en la posición de autoridad necesaria. En el caso menos delicado, esto puede ser por razones prácticas tales como la falta de recursos, económicos o de otro tipo, o bien por no ajustarse el diseño original a la realidad, situaciones que, vale decirlo, bien pueden atribuirse a una mala planeación. Más preocupante es cuando esta suspensión es producto de razones ‘humanas’ tales como falta de liderazgo, un compromiso débil y poca tenacidad. En breve, esto se le conoce como un problema de “ejecución”.

Borrón y Cuenta Nueva

Los proyectos de clusters, y de desarrollo económico regional en general, son frecuentemente vícitmas de los males ya descritos, a los cuales al menos podríamos darles el beneficio de la duda y declararlos no intencionales. Sin embargo, dada su característica de ser promovidos por una alianza de actores de gobierno, academia y el sector productivo, los proyectos de clusters también se ven sujetos a juegos más complejos cuando se da un relevo en el organigrama de cualquiera de las partes.

Es no sólo natural sino necesario el que una nueva dirigencia llegue con ideas frescas y ánimos renovados. Sin embargo, es igualmente saludable que antes de imponer nuevas ideas se evalúen los planes en marcha, evitando la descalificación a priori y la tentación de cambiar por cambiar.

Lo que hace la diferencia es el motivador para el cambio, el cual no necesariamente Sigue leyendo

Los Milenarios y los Clusters

Hasta la llegada de los Milenarios, nunca en la historia podría haberse hablado de una generación verdaderamente globalizada. Aunque es un término acuñado en Estados Unidos para referirse a los nacidos entre los años 1980 y 2000, sus características y hábitos son compartidos a lo largo y ancho del mundo gracias a la globalización de las comunicaciones y al rápido crecimiento de las tecnologías facilitadoras de las redes sociales.

Pero no es sólo su alcance global lo que la distingue, sino un conjunto de valores y actitudes que retan, más que en generaciones anteriores, el status quo y la manera de conducirse en lo individual y lo colectivo. Algunos antropólogos se preocupan por esta homogeneización de estilos y el sacrificio de diversidad ideológica que esto implica. En cualquier caso, es un factor a tomar en cuenta por su impacto en  todas las áreas, incluyendo los mercados de consumo, la interacción dentro y entre organizaciones y hasta en las relaciones entre los gobiernos y sus ciudadanos.

Ésta es una generación que pronto impondrá su estilo y condiciones. Es por tanto importante conocerla mejor para asegurar el éxito en la comercialización de los productos de los clusters así como efectividad y armonía en las empresas y en los procesos de clusterización.

El Milenario* en la organización

El Milenario llega con nuevas reglas de conducta a las organizaciones:

  • Grandes expectativas – desde su integración a la organización, sus expectativas son altas y siente un derecho natural a un trato especial. Siente que los conocimientos adquiridos en la escuela lo pone en una situación de paridad con quienes llevan tiempo en la empresa.
  • Necesidad de velocidad – tiene prisa por contribuir y tener un impacto reconocido en su entorno. No tiene la paciencia para pasar por un proceso de capacitación largo.
  • Redes sociales – mantiene un fuerte y constante contacto con personas fuera de su organización. La confianza en su red personal lo lleva a un entendimiento diferente Sigue leyendo

Problemas que no son Problemas

El truco es reconocer la diferencia”

Todos tenemos problemas. Pero tener ‘problemas’ no es en sí un problema pues es algo que es parte del diario vivir. Sin embargo, una distracción común que inhibe nuestro actuar son aquellos supuestos ‘problemas’ que consideramos indispensable resolver antes de hacer otra cosa. El problema verdadero es que estos ‘problemas’ no son necesariamente tales y que el condicionar la acción a su solución sólo pospone todo indefinidamente.

El problema parte de como definimos los ‘problemas’. Un primer enfoque nos lo da la máxima oriental: “si tu problema tiene solución, no te preocupes; si no la tiene ¿para qué te preocupas?”.

Una manera mas práctica de definir los ‘problemas’ la aprendí de Leonel Guerra. Leonel parte de los resultados de los ejercicios de FODA’s (o DAFO’s) y establece que cualquiera de estos elementos puede ser fuente de un ‘problema’. Éste sería el caso de una Oportunidad que se nos escapa, una Amenaza que se vuelve realidad, una Fortaleza que perdemos o una Debilidad que hace crisis. El ‘problema’ así definido adquiere un sentido de urgencia y obliga a soluciones especiales e inemdiatas.

Pero ¿qué pasa con los problemas de largo plazo?, esos que no tienen solución o bien que ésta es muy remota y compleja. Leonel define estos problemas como ‘Restricciones’, es decir, como nuevos límites al espacio de acción en el que podemos actuar. El reconocer y aceptar estos límites nos obliga a ser mas creativos en la búsqueda de soluciones y a expandir nuestro espacio de acción en nuevas direcciones. Esta actitud nos evita seguir perdiendo el tiempo tratando de vencer un límite infranqueables (al menos en el corto plazo) permitiendo el uso de nuestro tiempo y recursos en un esfuerzo más prometedor.

Tomemos como ejemplo a alguien que por una desafortunada razón ha perdido la vista. Hay dos respuestas ante esta situación. Una de ellas es considerarlo un problema y esperar encontrar una solución para recuperar la facultad perdida. Una respuesta más razonable es Sigue leyendo

El inevitable Plan B

La tradición militar nos ofrece una rica colección de dictados y máximas que son fácilmente trasladables y útiles en los campos de la economía y los negocios y hasta en la vida diaria. Uno de ellos, atribuido indistintamente a varios destacados estrategas militares de la talla de Clausewitz, von Moltke y MacArthur, es particularmente apropiado en referencia a la experiencia con la planeación en la clusterización:

“No hay plan de batalla que sobreviva el contacto con el enemigo”

Entre los derivados de la Ley de Murphy (http://www.military-info.com/freebies/murphy.htm) aparece una versión menos fatal de esta sentencia:

“Ningún plan sobrevive el primer contacto intacto”

pero se acompaña de otras tres no menos desesperanzadoras:

“Las cosas importantes son simples”

“Las cosas simples son difíciles”

“Los planes perfectos no lo son”

Sin embargo, esto no implica una condena a muerte para la planeación estratégica, como bien los señala otra sentencia militar, esta vez atribuida al General Eisenhower:

“En la preparación para la batalla, siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planeación es indispensable”

Esto no debe sonar extraño para quienes han vivido la experiencia de la clusterización. Como los militares, hemos aprendido que los mejores planes en el papel difícilmente se pueden instrumentar como se esperaba. Siempre surgen obstáculos inesperados ya sea por falta de algún apoyo o infraestructura especializada o por fallas en los compromisos entre los actores involucrados.

El problema no estriba entonces en contar con planes más o menos buenos, sino en contar con un mecanismo que nos permita hacer los ajustes Sigue leyendo

La Gran Paradoja y otras sorpresas de la clusterización

Si la vida esta llena de paradojas, ¿por qué la clusterización no?

En este caso  no nos meteremos con los aspectos filosóficos del concepto y sólo nos basaremos en la definición más terrestre de paradoja como ‘una aparente contradicción con el sentido común’. Con este enfoque encontramos que son tantas las paradojas que enfrentamos cotidianamente que poca atención les ponemos, pero sus implicaciones pueden ser importantes. Tal vez si entendiéramos mejor su origen y su significado estaríamos en una mejor posición de explotarlas. Nos encontraremos así más en la presencia de complementariedades que de posiciones opuestas, una especie de yin-yang estratégico.

Intentémoslo con la clusterización

Como muestra repasemos algunas de sus paradojas más relevantes:

– Una de las más trilladas se resume en una máxima de la planeación estratégica de las empresas y del desarrollo regional: “PIENSA GLOBALMENTE, ACTÚA LOCALMENTE“. En efecto, a pesar de los argumentos a favor de los llamados clusters globales, la esencia del Cluster es la estrecha interacción entre actores geográficamente cercanos. Los clusters, sin embargo, viven de productos que compiten en los mercados globales, de aquí la necesidad de balancear ambas consideraciones espaciales. Es más, cada vez con mayor frecuencia esta competencia global la vivimos en nuestra propia casa como cuando nuestros productos locales comparten el anaquel de la tienda de la esquina con productos importados.

– En no pocas ocasiones descubrimos el ROL ACTIVO DE LA INFRAESTRUCTURA.  Esto contradice la misma concepción tradicional de infraestructura como algo que da soporte. De hecho, en el concepto de Cluster la infraestructura juega un papel muy significativo en la medida en que es sensible y está alineada con las necesidades y requerimientos de las empresas integrantes del cluster. Inclusive en algunos casos notables, como el del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Stanford en el despegue del Silicon Valley, el elemento de infraestructura se vuelve el motor principal del Cluster. Analicemos nuestra situación local donde seguramente encontraremos un caso equivalente, si no ya activo al menos con el potencial de serlo.

– En la Teoría de Sistemas se designa como propiedades emergentes a esas POSIBILIDADES QUE SURGEN DE LA NADA, al menos aparentemente, cuando se establece relaciones entre elementos Sigue leyendo

Optimismo Crítico – cómo evitar sorpresas y desilusiones en la clusterización

En una de las películas de la serie “Jason Bourne”, uno de los personajes declara: “Espero siempre lo mejor, pero me preparo para lo peor”. Es una política muy sana y que de seguro lleva a evitar muchas malas sorpresas. Algo similar refleja el lema de Andy Grove, “Sólo los paranoicos sobreviven”, mismo que usó como título del libro autobiográfico donde reseña su exitosa labor como cofundador de Intel.

Sin embargo, tal parece que en la planeación de muchas acciones de los clusters se sigue una premisa prácticamente opuesta: “Espero siempre lo mejor y planeo sólo para esto”. En efecto, convencidos de las bondades de la idea de los clusters y con la seductora sensación de que nada puede salirle mal a quien busca el bien,  en ocasiones caemos en un optimismo desbordado que nos lleva a plantearnos objetivos inalcanzables en plazos por demás inmediatos. Seguido caemos en las trampas de un lenguaje mal empleado, de las emociones y de las limitaciones operacionales, cognoscitivas y sicológicas de nuestro cerebro. Esto nos lleva a dar por ciertos supuestos artificiosos en los que basamos mucho de nuestro plan de acción. Hay muchos errores de este tipo, pero uno de los más comunes es pensar que los demás tienen las mismas expectativas, motivaciones y valores que nosotros y que por tanto comparten nuestros compromisos. Quien da un ‘sí’ por no contrariar no necesariamente se siente obligado a actuar en consecuencia. El fruto son alianzas fallidas, compromisos no cumplidos y resultados pobres o nulos.

Pensamiento crítico

Esto no implica de manera alguna que debemos dejar de ser optimistas y olvidarnos de aspirar a lo mejor. Lo que sí implica es que, con honestidad intelectual, debemos de ser más cuidadosos en nuestros planteamientos y razonamientos y sobre todo en los supuestos involucrados. Una herramienta importante nos la ofrece la disciplina del ‘Pensamiento Crítico’, la cual en forma simplificada se puede resumir en 3 pasos:

1-    Reconocer las suposiciones o supuestos

2-    Evaluar los argumentos (razonamientos)

3-    Extraer las conclusiones adecuadas

Como ejemplo podemos tomar un elemento central en la clusterización: la alianza de la Triple Hélice. Entre los supuestos detrás de ésta tenemos la comunión de intereses, la coincidencia de Sigue leyendo