Clusterizando

“Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.»                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona respuesta a los requerimientos de un cluster exitoso abre la posibilidad de dividir de alguna manera las tareas. Esto lleva a la identificación de dos de los roles claves y con ello la formulación de un dúo de liderazgos. Ésta es una fórmula que ha probado su valía en algunos casos y ha permitido contar, por un lado, con la mejor capacidad de convocatoria y de acceso a los altos niveles de empresas e instituciones y, por otro, con el conocimiento técnico directo para el establecimiento de planes de trabajo y el manejo de comités y equipos de trabajo especializados. Al primer rol se le denomina “Líder de Influencia”, por las características ya señaladas, y al segundo “Líder Técnico”. Idealmente el liderazgo de influencia lo ocupa un empresario o un alto directivo de una empresa líder, con alto reconocimiento y capacidad de maniobra.  Por su parte, el liderazgo técnico es mejor desempeñado por alguien con conocimiento directo y práctico de las actividades industriales del cluster y con la flexibilidad operativa necesaria para una participación activa en el despliegue de las diferentes estrategias. Dependiendo de la madurez del cluster y de los recursos que puedan ser puestos a su disposición, este liderazgo técnico puede ser asumido por el ‘cluster manager’, lo que daría a éste la máxima capacidad de acción y por tanto la aportación más efectiva a la dinámica del cluster.

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