Innovando en comunidad

La innovación y la búsqueda de la mejora son parte integral de la naturaleza humana. Pero la innovación y el descubrimiento científico rara vez han sido resultado de un proceso solitario. Desde los tiempos más antiguos, los estudiosos y eruditos establecían escuelas y centros de conocimiento para incrementar la interacción entre los sabios y así acelerar los procesos creativos. Aunque su origen se pierde en el tiempo, es muy conocida la frase atribuida a Newton de “estar parado en los hombros de gigantes” para explicar su producción científica. Tampoco es desconocida la práctica común de Newton y muchos otros antes y después de él, de mantener frecuentes intercambios epistolares con colegas y hasta “rivales”.

La innovación es, después de todo, una necesidad del ser humano no sólo como una herramienta para protegerse de un entorno lleno de amenazas y de incertidumbre sino por el placer intrínseco en el proceso creativo y de descubrimiento. También la curiosidad es un factor tan potente que se ha llegado a afirmar que los grandes descubrimientos parten de una observación que provoca la pregunta “que curioso, ¿por qué será así?”.

Los clusters en general ofrecen un medio particularmente propicio para la innovación. En un cluster se dan las condiciones de reunir fuentes de inspiración y creatividad con perspectivas muy diversas, no sólo por la participación de empresas de perfiles variados sino también por el enriquecimiento resultante del involucramiento de otro tipo de instituciones, tales como las académicas y de gobierno. En este mismo contexto, las nuevas ideas se ven sujetas a un proceso de evaluación más estricto al compensar las presiones jerárquicas que comúnmente condicionan la objetividad dentro de una empresa operando aisladamente. En el cluster se da también una dinámica de interacción compleja donde el grado de involucramiento en una acción particular depende del interés y del beneficio esperado por cada actor en lo individual. Esta distribución desigual de los frutos de cierta acción conjunta no es un freno a la colaboración siempre y cuando sea proporcional al esfuerzo individual  y si el acceso a nuevas oportunidades sigue abierto a todos.

Red Social 2.0 – Un Cluster sin límites

Y ya que hablamos de apertura, vale la pena preguntarnos: ¿que pasaría con la innovación si la participación a lo largo del proceso estuviera totalmente abierto a quien tuviera interés de participar, sin restricción geográfica o de afiliación?

Gracias a las nuevas tecnologías, ya hay quien ha probado esta idea con buenos resultados. Llevando un paso más lejos las herramientas de redes sociales, Quirky (www.quirky.com) ha establecido un mecanismo en Internet orientado a la innovación y al desarrollo, fabricación y comercialización de nuevos productos cuyo precio al consumidor final no exceda de $150 USDlls. Lo más notable de esta propuesta es la posibilidad de transformar en productos, e ingresos, miles de ideas de ciudadanos comunes que hasta ahora han estado condenadas Sigue leyendo

Intercambio de sinergias entre países europeos y Latino América

Desde Karlskrona, en el sur de Suecia, recibimos esta invitación de Ofelia Jaegtnes en la que se nos presenta un interesante cluster, Telecom City, en el área de las telecomunicaciones. Ofelia, mexicana radicada en Suecia desde hace 10 años, está promoviendo mayor contacto con empresas latinoamericanas. Para mayor información, pueden visitar la página http://www.telecomcity.org/in-english.aspx o bien mandar un mensaje a  Ofelia.Jaegtnes@telia.com

 

 El  avance de tecnologías de la información junto con la red de Internet permiten un fenómeno de globalización expansivo de manera exponencial entre diferentes puntos del globo. Algunas veces la única barrera entre la absoluta comunicación  ya no es la distancia o el tiempo horario sino  nuestra mentalidad ( el idioma no es la barrera ) y la manera de ver nuestro entorno.

Actualmente podemos hacer uso de comunicación directa por vídeo-conferencia pero jamás  ésta substituirá la calidad que brinda el encuentro personal directo para un exitoso cierre de negocios. El trato y  relaciones humanas son esenciales para un intercambio de ideas e inspiración mutua.

Para concretar y formar parte activo del  juego de la globalización, ejerciendo un papel significativo, los  líderes (con poder de decisión) deben de albergar como esenciales características:

  • Visión futurística
  • Capacidad de planeación
  • Seguimiento y  selección de prioridades
  • Ejecución  precisa
  • Flexibilidad  y adaptación a los cambios

Con orgullo debemos percibir  que  México y sus lideres realizan un importante papel en la creación e interconexión con otros clústers.  Es por ello que Telecom City se ha puesto en contacto vía Linked In con Alonso Ramos promotor de RedLac.

Telecom City es un clúster localizado en Karlskrona al sureste de Suecia, lugar donde se encuentra Telenor, Ericsson,  Wireless Independent Provider  y otras compañías medianas que proveen soluciones y servicios orientados a la Tecnología de Información, a su vez integradas a  diversas Aplicaciones Móbiles.

 Otro actor importante en este clúster es la universidad sueca llamada Instituto Tecnológico de Blekinge cuyo profil se centra en la tecnología de la información aplicada y el desarrollo sostenible; además, de también ofrecer programas de gestión, economía, salud, planificación, ciencias sociales y  humanidades.

 Telecomcity  se ha encaminado hacia una etapa de internacionalización. Actualmente mantiene relaciones con USA por medio de SACC (Swedish American Chamber of Commerce) y ha comenzado a  entrelazar convenios con Corfo (Chile).

Aprovechemos las posibilidades de aceleramiento  por medio de un  intercambio tecnológico entre clústers de México (América Latina) y suecos. Establezcamos contacto directo con personas clave en las universidades o nuevas empresas con projectos inovativos en necesidad de expansión e internacionalización.

 Muchas de las empresas  europeas seleccionan EU o Canadá como mercados de introducción. Es tiempo de remarcar que (América Latina) cuenta a México como  una de las diversas plataformas de lanzamiento a otros mercados. México debe hacer uso de su posición privilegiada  dada a  la cercanía, la estrecha comunicación y entendimiento intercultural con el resto de los hermanos hispanoablantes, aprovechémosla. Exploremos oportunidades de colaboración.

¿Borrón y cuenta nueva?

La gran mayoría de los planes no tienen vigencia suficiente para producir los resultados esperados. Algunos son sacrificados cuando alguna de las premisas o condiciones del entorno experimentan un cambio sustancial. Esto habla bien de los responsables que, en vez de aferrarse a una idea o proyecto favorito, deciden cortar por lo sano oportunamente para buscar un nuevo camino más acorde con las nuevas circunstancias. Desafortunadamente estos son los menos de los casos.

El resto sufre de una muerte prematura provocada, conciente o inconcientemente, por los propios responsables o bien por un relevo de éstos. Podemos distinguir así dos tipos de problemas. El primero resulta de la falta de continuidad de un plan establecido aún y cuando quienes lo concibieron y acordaron siguen en la posición de autoridad necesaria. En el caso menos delicado, esto puede ser por razones prácticas tales como la falta de recursos, económicos o de otro tipo, o bien por no ajustarse el diseño original a la realidad, situaciones que, vale decirlo, bien pueden atribuirse a una mala planeación. Más preocupante es cuando esta suspensión es producto de razones ‘humanas’ tales como falta de liderazgo, un compromiso débil y poca tenacidad. En breve, esto se le conoce como un problema de “ejecución”.

Borrón y Cuenta Nueva

Los proyectos de clusters, y de desarrollo económico regional en general, son frecuentemente vícitmas de los males ya descritos, a los cuales al menos podríamos darles el beneficio de la duda y declararlos no intencionales. Sin embargo, dada su característica de ser promovidos por una alianza de actores de gobierno, academia y el sector productivo, los proyectos de clusters también se ven sujetos a juegos más complejos cuando se da un relevo en el organigrama de cualquiera de las partes.

Es no sólo natural sino necesario el que una nueva dirigencia llegue con ideas frescas y ánimos renovados. Sin embargo, es igualmente saludable que antes de imponer nuevas ideas se evalúen los planes en marcha, evitando la descalificación a priori y la tentación de cambiar por cambiar.

Lo que hace la diferencia es el motivador para el cambio, el cual no necesariamente Sigue leyendo

Aplicando el Principio de Subsidiariedad en la clusterización

“La Subsidiariedad es un principio sociopolítico que asigna derechos de decisión y responsabilidad. En una sociedad se considera que, por principio, las personas en lo individual y los pequeños grupos son capaces de conducir sus propios asuntos y asumir responsabilidad de sus decisiones (en el nivel “inferior”) . Las decisiones sólo deberás ser transferidas y tomadas a un nivel “superior” si exceden las capacidades de análisis, decisión y/o implementación del nivel “inferior”. Así mismo, se recomienda transferir las decisiones si los efectos van mucho más allá del ámbito propio” (Diccionario de la Economía Social de Mercado, R. Hasse, H. Schneider, K. Weigelt, ed.).

La relación gobierno-sociedad representa la aplicación más común del Principio de Subsidiariedad. En su forma más simplificada ésta se puede resumir en una frase: “Que haya tanta sociedad como sea posible, y sólo tanto gobierno como sea necesario”. En este caso no basta con descentralizar las decisiones y la acción desde una autoridad única hacia entes gubernamentales locales. Se pide ir más lejos llevando estas capacidades a la sociedad misma, beneficiaria al final de cuentas del esfuerzo involucrado. En una situación ideal esto llevaría a asignar en una misma persona o grupo los roles de autor, actor y beneficiario de la acción.

El Principio de Subsidiariedad con frecuencia se presenta acompañado del de Solidaridad. Aunque son en alguna forma conceptos complementarios, su naturaleza es distinta. El Principio de Solidaridad habla de la transferencia unidireccional de recursos, económicos o morales, hacia el más necesitado. Por su parte, el Principio de Subsidiariedad trata de la transferencia bidireccional de autoridad y responsabilidades. En este último caso también puede darse una transferencia de recursos pero ésta está subordinada y condicionada por la asignación de responsabilidades. Es pertinente señalar que la bidireccionalidad en la subsidiariedad no es simétrica sino que tiende a favorecerse las transferencias hacia los niveles ‘inferiores’ y sólo por excepción en el otro sentido.

Por otro lado, la Solidaridad es coyuntural e, idealmente, temporal y busca resolver desigualdades y desbalances de oportunidades. Por su parte, la Subsidiariedad es un principio de operación que busca la optimización del funcionamiento de una sociedad organizada respetando al mismo tiempo las libertades y motivaciones individuales.

¿Y esto que tiene que ver con los clusters?

La aplicación del Principio de Subsidiariedad en la clusterización Sigue leyendo

Aprendizajes extremos

Los momentos difíciles y los fracasos son los que nos ofrecen mayores oportunidades de aprendizaje. En esta nota, Marynella Salvador de la Agencia Regional para el Desarrollo Productivo de Atacama, Chile, nos comparte unas reflexiones con motivo de un accidente que estuvo a punto de convertirse en tragedia y donde aún se vive un drama que pone a prueba la convivencia humana en condiciones extremas.

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El Campamento Esperanza, en Copiapó Chile,  se vistió de felicidad el día domingo 22 de agosto.

Un papel teñido de letras rojas daba la alegría a millones de chilenos y principalmente a las familias de los 33 mineros que estaban vivos bajo 700 metros de tierra de una mina que los había desconocido. 33 mineros que han demostrado unión, fuerza, coraje y disciplina.

Un episodio que nos ha enseñado la importancia de trabajar en equipo, alejados de cálculos políticos, donde ha quedado de manifiesto que es necesario ceñirse a los protocolos y a procedimientos fundamentados en datos técnicos.

Ha existido un trabajo multidisciplinario, el sector público ha participado activa y acertadamente desde diferentes frentes, a nivel nacional, regional y comunal; cubriendo aspectos sociales, económicos y de contención. Ha habido también el apoyo de voluntarios, de la prensa, de organizaciones sin fines lucro, de personas desinteresadas, de rescatistas, de empresas que han colaborado para poder llegar a aquel día 17, que sólo la fe parecía mantenerlos con vida.

Lo sucedido es una historia, que aún no termina, que tiene muchas aristas y que ha puesto en evidencia las brechas existentes entre la  gran, la mediana y pequeña minería de Atacama y que nos obliga a reflexionar: cómo hacer que exista realmente un círculo virtuoso que sea capaz de generar bienestar, mejor calidad de  trabajo y de vida a  partir de los grandes proyectos mineros y de los buenos precios de los metales.

También en estos 17 días se ha hablado: de las debilidades de los sistemas de fiscalización,  de las instituciones encargadas de precautelar la seguridad y de las normas no cumplidas por parte de la empresa que han puesto en riesgo vidas humanas. De este hecho, que nunca deberá repetirse, se tendrán que sacar las lecciones para que en el futuro, la actividad Sigue leyendo

Sincronicidad – el Momento Dorado de un Cluster

A veces pareciera que para tener un cluster sólo es cuestión de desearlo o bien establecer un programa (con fondos de gobierno, obviamente) e invitar a actores y participantes, esperando que la fuerza del argumento los ponga en movimiento. Pero no es con argumentos lógicos o con ejemplos exitosos de otras latitudes como se dan las cosas. Los buenos deseos, así como los recursos y los discursos oficiales, caen en el vacío y se pierden si las condiciones no son propicias: si la mente no está abierta y receptiva, necesitada de nuevos enfoques y soluciones.

En algunas regiones esto se da tan naturalmente y parece tan fácil como las piruetas de una experta patinadora sobre hielo. Pero en general es fácil engañarse y arrancar un proceso de clusterización sin dar tiempo para la preparación del terreno antes de poner la semilla.

En efecto, hay que mantener los ojos bien abiertos para identificar las señales que nos indiquen que es el momento de sembrar. Éste es el momento en el que se alinean los astros y en el que por alguna razón desconocida todo mundo parece dispuesto a unirse al esfuerzo. Aún más, la señal más contundente es Sigue leyendo

Los CLUSTERS y el MUNDIAL – Competencia local


ESPAÑA CAMPEÓN

En el día de la final de la Copa Mundial de Futbol es difícil escaparse a la tentación de arriesgar un comentario tratando de ligar el evento con los clusters. Habría muchos ángulos propicios para hacerlo, como la importancia de lograr un verdadero espíritu de equipo, la entrega de cada uno de los actores (jugadores, equipo técnico, directivos, afición), la preparación y la estrategia y hasta el factor suerte, por no mencionar el rol del Pulpo Paul y sus seguidores.

Pero en lugar de concentrarnos en los aspectos relativos a un equipo en particular, optaremos por comentar sobre un aspecto que involucra a varios equipos a la vez. En concreto nos referimos al tema de la competencia y la rivalidad local y regional como factor para elevar la competitividad. La relevancia de este factor en el plano económico fue identificada por Porter e incorporado en su modelo de competitividad. Su influencia, sin embargo, se extiende a otras actividades humanas y el deporte no es la excepción.

Competencia y rivalidad

En el futbol mundial este factor es muy evidente en el dominio de dos regiones donde la pasión alcanza niveles singulares, inesperados tal vez en las latitudes europeas pero muy compatibles con el espíritu sudamericano. A nivel individual, el talento y la destreza se encuentra en jugadores de todo el orbe pero su explotación y desarrollo máximo sólo se da con la participación de estos jugadores en las ligas europeas y sudamericanas. El nivel de competencia y rivalidad en estas dos regiones exige el máximo desempeño lo que en forma repetida se traduce en equipos altamente competitivos.

En la integración de un cluster, sin embargo, el manejo de la competencia y la rivalidad presenta Sigue leyendo

¿Asociarnos? ¿Para qué?

Uno de los atractivos de trabajar en una agencia multilateral es la oportunidad de interactuar con un gran número de países y culturas. Hay mucho aprendizaje en la comparación y contraste de condiciones y actitudes y  más se aprende de observar las estrategias que éstas dan origen. Pero tal vez el mayor aprendizaje provenga de descubrir las coincidencias, pues resultan de los comportamientos más cercanos a la esencia humana, que trascienden diferencias culturales en el espacio y en el tiempo.

Esta reflexión me la provocó el comentario de un buen amigo que, precisamente en misión de un organismo multilateral, visitaba Polonia no hace mucho. Como parte de un diagnóstico sobre programas de desarrollo económico, preguntaba a un grupo de empresarios sobre sus esfuerzos de asociacionismo.

¿Asociarnos? ¿Para qué?

La respuesta fue a la vez inesperada y predecible. Este grupo, como muchos otros, no había encontrado una razón práctica para asociarse. ¿Preferían jugarla solos?, ¿haría falta definir un objetivo común y un plan de acción concreto?. Me inclino por lo segundo, ya que en la respuesta no se cuestionaba el por qué de asociarse, sino el para qué. Era tal vez producto de una decepción acumulada.

¿Y en Latinoamérica?

Este cuestionamiento igualmente se da en Latinoamérica cuando se invita a las empresas a participar en un cluster. En el fondo, las empresas no ponen en duda las ventajas de asociarse e inclusive en ocasiones se lanzan a la aventura sin mucha reflexión. Hay ciertamente una inclinación natural a la asociación, presente desde los orígenes de la humanidad e implícita en la conformación de la sociedad y hasta de las mismas empresas. El problema viene cuando no se tienen los objetivos claros o cuando éstos no son compartidos plenamente.

Muchos empresarios hemos tenido experiencias negativas de esfuerzos conjuntos que arrancan con las mejores intenciones pero que pronto se convierten en tragos amargos y amistades perdidas. Algunas asociaciones se prolongan a pesar de esto, porque los participantes saben que en el fondo hay un beneficio de seguir juntos. En otros casos, la bomba explota temprano porque ni siquiera esto se percibe.

La clave está en el “para qué” y en el “cómo”

Las asociaciones y los clusters exitosos tienen claro desde un principio los resultados a lograr y los medios para lograrlo. En un esfuerzo participativo, definen objetivamente metas y estrategias. Sin embargo, también tienen cuidado de los “cómos”. Estos son importantes no sólo desde el punto de vista práctico de definir acciones y recursos necesarios, sino también de una justa y equitativa distribución de las tareas y las responsabilidades, para mantener así el espíritu de equipo a la que toda asociación debe aspirar.

Y sin embargo, la Triple Hélice sí avanza…

La nota publicada en este blog en julio de 2009 (https://clusterizando.com/2009/07/05/la-elica-e-immobile/) dejó en JuanMa Esteban, entonces presidente de TCI, una molestia recurrente. Algo había en el uso del término ‘hélice’ para describir el concepto de trabajo conjunto entre gobierno, academia y sector productivo (la llamada “Triple Hélice”) que no terminaba de convencerle . JuanMa sentía que en este término domina el sentido de movimiento circular y no necesariamente transmite, en primera instancia, el concepto de avance y progreso que debe prevalecer en una alianza de este tipo.

En Punta Cana, JuanMa me abordó con la solución a su dilema, la cual curiosamente se debe en parte a un problema lingüístico originado por una traducción directa del inglés, idioma en el que originalmente se acuñó el término “Triple Helix” para denominar la colaboración mencionada. En inglés el uso común diferencia claramente el término de ‘helix’, usado para denominar una espiral, del de ‘propeller’, instrumento propulsor utilizado en barcos y aviones. En español, en ambos casos utilizamos el término de ‘hélice’, sin mayor problema excepto en este caso.

Aunque en su movimiento de avance cualquier punto en una hélice sigue una espiral, la representación gráfica acostumbrada de este movimiento es un círculo y en un círculo el punto de partida es el mismo de llegada. Sería terrible que éste fuese el destino de la alianza ‘Triple Hélice’, preocupación que tuvo a JuanMa sin dormir por varios meses.

Mejor pensemos en la Triple Hélice como una escalera ascendente y sin fin. Al fin y al cabo, es algo que llevamos en nuestro propio ADN. 

¿AGRONEGOCIOS O AGRICULTURA FAMILIAR?: DILEMAS DE UNA FALACIA

A continuación una nueva contribución de Marcos Fava Neves en torno a la clusterización de pequeños productores del campo.

Una importante discusión es tratada en el mundo y se refiere al conflicto entre la agricultura familiar y las grandes empresas agrícolas, también llamadas de “Agribusiness corporations”. Algunos críticos opinan que los pequeños agricultores serán “exterminados” debido a una competencia desigual frente a las grandes compañías.

Ante esta posición es importante recordar que el “agronegocio” está definido como un sistema que integra operaciones de producción y distribución, es decir, no solo actividades agrícolas dentro de los predios sino también el traslado, almacenamiento y procesamiento de materias primas. Davis y Goldberg, de la Universidad de Harvard, fueron los primeros en utilizar esta definición en 1957 y ellos nunca diferenciaron entre pequeñas y grandes empresas, tampoco entre agricultura familiar o compañías agrícolas. Por lo tanto los críticos están confundidos. No se trata de acabar con la pequeña agricultura, sino de ofrecerle oportunidades para comprar y vender de manera eficiente en el contexto global, ese el reto de una agroindustria bien estructurada.

Muchos investigadores sostienen que Sigue leyendo

¿Dónde está la magia?

Con motivo del Primero Congreso Mundial de Clusters de Turismo, hace poco me tocó estar de nuevo en República Dominicana y tuve la oportunidad de reencontrarme con amigos y recordar anécdotas de mi primera visita a Santo Domingo hace 12 años. En aquella época, habíamos sido invitados para presentar las experiencias en clusterización de nuestro proyecto Chihuahua Siglo XXI (ver nota previa en este blog en https://clusterizando.com/2009/07/09/algunas-experiencias-de-chihuahua-–-una-invitacion-a-compartir/).

Además de mi participación en calidad de empresario, nos acompañaba en aquella ocasión Leonel Guerra por parte del sector académico y Jesús Sandoval por parte del gobierno. Fue una semana intensa en la que tuvimos la oportunidad de intercambiar ideas y experiencias con muy diversos grupos, tanto de gobierno, como empresariales y la academia. Hacia el final de la visita, el jueves por la tarde tuvimos una reunión con el Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP), organización que aglutina la mayor parte de las empresas privadas en la República Dominicana. El programa inició con una presentación por nuestra parte en la cual participamos los tres miembros de la delegación chihuahuense. Pasamos a continuación a las preguntas y respuestas, estableciendo un valioso diálogo en el que se profundizó en varios de los conceptos.

Repentinamente, uno de los asistentes, quien se había mantenido callado hasta el momento, levantó la mano, se puso de pie y dijo: “Ya entendí donde está la magia”. Fue una expresión sorpresiva para todos que requería más explicación:

“El lunes me tocó estar presente en la primera presentación de la visita, y me dejó una fuerte inquietud pues en el mensaje había algo indefinible y extraño, una incongruencia con mis experiencias pasadas. Hoy que los escucho por segunda vez, comprendí de repente Sigue leyendo

Construyendo Confianza y Cooperación

Leonardo nos manda una valiosa nota sobre la CONFIANZA – la “C Mayúscula” en cualquier proceso de colaboración y elemento central para el éxito de un proceso de clusterización. ¡Provecho!

Recientemente asistimos a un seminario sobre temas de confianza impartido por el Dr. Bart Nooteboom de la Universidad de Tilburg en Holanda y nos gustaría compartir algunas ideas. Su experiencia se ha formado por consultoría, la academia y el ejercicio de cargos públicos relacionados con el desarrollo empresarial y la innovación. Entre las distintas reflexiones que tiene sobre el tema llama la atención su descripción sobre el concepto de confianza. Parafraseando sus ideas menciona lo siguiente:

“Una idea común es que la confianza significa en términos operativos dar un buen trato a un colega o socio, cuando en realidad puede tratarse de todo lo contrario, implica transmitir verdaderas complicaciones, preocupaciones y conflictos que pesan sobre la organización. Es lograr la transparencia suficiente  para tratar temas delicados para cualquiera de las partes sin caer en el oportunismo o en el aprovechamiento de alguna debilidad confesa”.

Naturalmente alcanzar este grado de confianza   Sigue leyendo

Cómo sumar ESFUERZOS INTERINSTITUCIONALES

El Reto

El principal objetivo y a la vez el mayor reto de la Clusterización es la suma de esfuerzos. Pero éste no es un reto que sólo se enfrenta internamente, entre los participantes de un cluster específico. Seguido, el principal reto del cluster en este sentido esel de encontrar y justificar su rol dentro de las diferentes opciones de acción concertada disponibles en una región. Y esto es porque los programas de Clusterización difícilmente nacen en el vacío ni son la única alternativa. Esto se complica además por la reacción de las instituciones formales ya establecidas (sea entes gubernamentales u organizaciones empresariales), quienes sienten usurpadas sus responsabilidades y hasta amenazada su subsistencia.

Para estas instituciones no les es muy claro que si nace esta nueva opción es porque los esquemas existentes no han dado los resultados requeridos por una sociedad y una economía cada vez más dinámica y exigente. La Clusterización debe presentarse entonces como un mecanismo complementario que viene a enriquecer, renovar y reforzar la operación de las instituciones existentes a través de la facilitación de la coordinación y la identificación de oportunidades de trabajo conjunto.

Tablero Estratégico

Un ejercicio que puede facilitar el entendimiento necesario e inclusive identificar oportunidades concretas de colaboración interinstitucional es a través de la integración de lo que hemos llamado el Tablero Estratégico Sigue leyendo

Burdeos 1922: Primer Cluster del Vino

Es arriesgado designar un evento como el primero en la historia y en el mundo, pero la relevancia de este caso bien merece el atrevimiento. Ocurrió en la zona que por años fue considerada, por propios y extraños, cuna del mejor vino del mundo, afirmación disputada por muchos hoy en día, por cierto.

En su ‘cándida’ autobiografía, el  Barón Philippe de Rothschild, productor de “Château Mouton Rothschild”, uno de los vinos más prestigiados de  Francia, describe su iniciativa para formar lo que bien pudiéramos llamar el primer cluster de vinos. La idea le vino un día en 1922 cuando observaba salir de su bodega las barricas de vino nuevo rumbo a los almacenes del mayorista de vinos de Burdeos.

El Reto del Mercado

En esa época el vino estaba siendo desplazado en los círculos del glamour por el cocktail y otras bebidas mezcladas. Estas bebidas Sigue leyendo

Fuenteovejuna y la clusterización: responsabilidad de todos, responsabilidad de nadie.

“¿Quién mató al comendador?, Fuente Ovejuna, señor”. Esta frase de la obra de Lope de Vega ha sido utilizada innumerables veces para resaltar la fuerza de la responsabilidad compartida. La unión por un propósito común y sobre todo la asunción de las tareas y las consecuencias correspondientes por parte de cada uno de los miembros de un grupo indudablemente lleva a resultados significativos.

Pero cuando sólo se adopta la forma y no el fondo, el resultado es totalmente opuesto. Conduce a la inmovilidad y a la dependencia basada en el supuesto que alguien más hará el trabajo. Este es un riesgo importante en todo proceso grupal, y los clusters no son la excepción.

Hace unas semanas me tocó asistir a una conferencia donde se resaltaba este efecto en un tema relacionado. La intervención Sigue leyendo

Opus One: Asociados para la Excelencia –

Opus OneUn reto clave en la clusterización es el lograr la asociación y la colaboración sincera entre empresas e instituciones dispares. Esto es también fuente de escepticismo por parte de quienes dudan de la posibilidad de cooperación entre competidores o entre entidades con características y objetivos muy diferentes.

Un proceso de clusterización efectivo requiere el funcionamiento cabal de la triple hélice: sector privado, academia y gobierno. Dada la naturaleza diversa de estos actores, tanto en su mecánica de operación como en sus objetivos, su asociación sólo puede darse en base a un objetivo superior. En el caso de los clusters, este objetivo normalmente se establece en base a los beneficios para la comunidad de un desarrollo económico dinámico y de amplio alcance.

Pero un objetivo tan extenso debe traducirse necesariamente en estrategias y acciones concretas, que le den cuerpo y forma. Cuando el objetivo es compartido no sólo en su entendimiento sino también en la pasión que despierta, la tarea se facilita. Un ejemplo inspirador es la asociación que dio origen a Opus One.

Cuando se busca hacer lo mejor

30 años después de su nacimiento esta asociación se ve lógica Sigue leyendo

PARTICIPACIÓN – boleto de entrada al Cluster

participaciónLa participación es el espíritu del cluster. Y no sólo se trata de participar asistiendo a las reuniones y apareciendo en las listas y en los análisis. Participar, más que recibir, es dar. La participación implica contribución activa aunque no necesariamente desinteresada, pues la oportunidad de mejora es la principal motivación. Pero el interés individual, si bien muy válido, debe ser secundario al interés colectivo del cluster. Ésta es una barrera importante que inhibe a muchos actores importantes para quienes es extraño el concepto de ganar-ganar.

También tenemos el problema de la pasividad. En su peor expresión es la actitud del polizón (el apropiadamente llamado “free-rider” en inglés). Menos grave es el caso de quienes no tienen claro qué pueden aportar, pero esto es una excusa injustificada y más bien el reflejo de pereza mental. Hay, incluso, el caso de aquellos que se cierran y se niegan a ver lo que pasa en su rededor. En su libro “Allegro ma non troppo”,  Carlo Cipolla (ver resumen en ttp://tuqueque.oamm.info/wordpress/?p=132) denomina a esto el peor caso de estupidez humana, pues estorban y no ganan nada.

De aquí que, en cuanto a la participación, se han identificado tres tipos de personas:

–       las que hacen que las cosas pasen

–       las que ven las cosas pasar, y Sigue leyendo

ESCUCHAR: Manejo de conflictos en los equipos de trabajo

martianEn todos los grupos de personas se presentan conflictos. Ésta no es una generalización arriesgada, es algo natural y esperado. Grandes o pequeños, frecuentes o esporádicos, los conflictos se presentan principalmente por problemas de comunicación y la comunicación es el principal reto de la humanidad. Inclusive los conflictos de intereses son también, al final de cuentas, un problema de comunicación, una falla al definir los objetivos comunes que dan sentido a un equipo de trabajo.

Pero la contrariedad no estriba necesariamente en el conflicto en sí, sino en el manejo inapropiado del mismo. Mal manejado, hasta el conflicto más trivial puede devenir en una crisis fatal para el equipo. Algo similar sucede con la repetición, injustificada por inatendida, de conflictos provocados por causas menores.  Irónicamente, en el manejo, como en el conflicto mismo, la comunicación juega un papel central.

Se ha escrito mucho sobre este tema, pero quisiera contribuir con un par de ideas a raíz de una experiencia reciente en este aspecto Sigue leyendo