Planeación minimalista

Ya comentábamos en una nota reciente sobre la resistencia que algunos ponen a los ejercicios de planeación estratégica. Una posición menos extrema, con la que no puedo más que estar de acuerdo, es la de quienes piden no complicar demasiado las cosas. Éste es un enfoque práctico y justificado a la luz de que tan malo es pecar de falta como de exceso. El problema, como en todo, es encontrar el justo medio.

En un continuo que va desde la ausencia hasta lo sumamente elaborado y complejo, el  establecer el nivel de detalle depende de factores como los recursos disponibles, las exigencias de tiempo y alcance y la diversidad y el reto involucrado en los objetivos planteados.

La decisión del nivel de detalle depende entonces de las circunstancias, mismas que deben ser determinadas objetivamente en el diagnóstico inicial. Estas circunstancias pueden ser tan variadas que es difícil formular criterios que permitan prescribir de antemano el número de estrategias y acciones apropiadas para un caso dado. Más razonable sería recomendar enfoques y actitudes con este propósito.

Planeación minimalista.

Llevando esta idea un poco al extremo, podríamos definir un estilo de planeación “Minimalista”. Según la socorrida Wikipedia, el término minimalista, en su ámbito más general, se refiere a cualquier cosa que haya sido reducida a lo esencial, despojada de elementos sobrantes. El minimalismo tiene su origen en la arquitectura, pero el concepto ha permeado en otros ámbitos, como la programación, la música, la literatura, la gastronomía, la decoración  y el arte y la tecnología en general. Aún más, el concepto ha sido llevado al plan filosófico como una receta para se feliz a través  de centrarse en lo importante y eliminar o descartar lo innecesario.

¿Cuanta planeación para se feliz?

Hay quienes buscan esta felicidad en la recomendación del vagabundo: “el plan Sigue leyendo

La presión del Corto Plazo

Afortunadamente, quienes estuvieron antes que nosotros no interpretaron el dicho de Keynes ”en el largo plazo todos estamos muertos” como una invitación a sólo preocuparnos por lo inmediato. De hecho, hay quienes leen en este argumento de Keynes una referencia a la poco probable alineación de todos los factores que llevarían a un ciclo económico ideal. De ser así, lo que recibimos de Keynes es un mensaje muy diferente, el de no confiarnos en que las cosas se darán solas y de ponernos a trabajar, hoy y todos los días, en el largo plazo que queremos para nuestras comunidades. Ésta no es una visión muy diferente a la de la metodología de la prospectiva estratégica que propone construir un futuro a partir de las variables que son controlables, propiciando el mejor escenario entre los posibles.

La presión del corto plazo

Hoy en día, sin embargo, ante abrumadores problemas de corto plazo, frecuentemente nos encontramos ante actitudes que descartan el valor de pensar en el largo plazo. Es el vaso medio vacío que vence al vaso medio lleno. Es el pesimismo y el sentido de derrota que atan nuestras manos y nuestras mentes. Es también una irresponsabilidad con las generaciones que vienen después. Es la peor versión de la tendencia a buscar la satisfacciones y los placeres inmediatos a costa de los beneficios de largo plazo que puede traernos el esfuerzo diario.

Algo de este tipo estamos viviendo en forma dramática en México, en particular en el norte, con motivo de los serios problemas de inseguridad que se han agravado recientemente. La tradición de una economía impulsada por los planes de líderes visionarios se ha visto quebrantada por la presión de trabajar reactivamente para restaurar la seguridad.

Ciertamente, es ésta una estrategia indispensable e ineludible.  Es la Mayor Prioridad en el corto plazo y un problema que condiciona la viabilidad de cualquier programa económico en el mediano y largo plazo. No es esto lo que se cuestiona. Lo que si se cuestiona Sigue leyendo

Los Estrategiofóbicos

Tal vez el término de “estrategiofóbicos” es un tanto exagerado como título de esta reflexión. No es la intención referirnos al caso extremo de aquellos con un miedo irracional a contar con estrategia alguna. Más bien, quisiéramos tocar un caso mucho más común, en el que se le da poca importancia al valor de disponer de un buen análisis estratégico como base para definir nuestro plan de acción. Desafortunadamente es ésta una tendencia bastante generalizada, en ocasiones motivada por nuestro deseo de actuar ya y, sobre todo, por una injustificada seguridad de saber de antemano lo que se requiere hacer.

Esta actitud en el ámbito de los negocios o del desarrollo regional es equivalente al viajero que se arriesga a salir de viaje sin un objetivo claro y sin un mapa, o al menos una idea de las opciones para llegar. En las empresas se cae en esta trampa pues se piensa que es suficiente tener como objetivo el éxito financiero. Igual sucede en los esfuerzos de desarrollo regional donde seguido no llegamos más allá de definir como objetivo una economía dinámica y un nivel de vida alto para la población. Estos objetivos tan generales se traducen a su vez en estrategias generales del tipo ‘vamos a vender más’ o ‘vamos a exportar’. Y es aquí donde viene el salto peligroso pues, en lugar de una definición clara de estrategias específicas basadas en análisis de fortalezas y competitividades, se procede de golpe a una aplicación indiscriminada de las estrategias generales.

Recientemente me tocó vivir un ejemplo de esto en un intercambio de ideas sobre las opciones de desarrollo para una región. Hubo una posición fuertemente defendida a favor de establecer estrategias de atracción de inversiones y de fomento de mecanismos de comercialización sin tener la precaución de cuestionar el propósito de dichos esfuerzos. Esto es equivalente al viajero referido anteriormente: se sale de viaje (atracción de inversiones) sin tener una idea del objetivo final (que tipo de economía regional queremos). Esto recuerda el pasaje en “Alicia en el País de las Maravillas” en el que se señala que no hay diferencia en que dirección se avance si no se tiene idea de adonde se quiere llegar.

El lado negativo de la Intuición

Podrían encontrarse muchas explicaciones para este proceder, pero quisiera concentrarme en dos. La primera es la dependencia en la “Intuición” Sigue leyendo

Algunas preguntas y reflexiones sobre Clusterización

No es de extrañar que el tema de clusters despierte muchas inquietudes y dudas entre quienes son nuevos al concepto. Sin embargo, aún entre aquellos que lo han trabajado por cierto tiempo no es raro encontrar  intranquilidad y preocupación.

Hace unas semanas recibí una serie de preguntas de un buen amigo y me pareció oportuno compartirlas aquí. A manera de provocación, incluyo mis respuestas en aquella ocasión, invitando a nuestros lectores a que nos compartan sus puntos de vista.

P- ¿Es conveniente que una sola organización tenga el control de la gestión de todos los clúster de una región económica?

R- No es cuestión de control. En cualquier caso dichas organizaciones deben actuar como promotoras y de apoyo. La justificación de cierta centralización es en términos de coordinación y de poder explotar en forma conjunta los proyectos transversales, es decir, aquellos de interés común a varios clusters (por ejemplo la simplificación de trámites de gobierno). La iniciativas de clusters debe ser mayormente de abajo hacia arriba, evitando siempre la imposición de modelos operativos únicos desde arriba.

P-¿Qué pasa con el tema del control de tanta información y el poder que está asociado a dicho control?

R- La información (con ciertas excepciones por motivos de confidencialidad de empresas específicas) debe siempre manejarse abierta. Siempre he sido creyente de que la iniciativa de cluster no ofrece exclusividad alguna aunque sí oportunidades temporales para aquellos que se incorporan primero.

P- ¿Constituye esta situación una forma de captura de economías regionales?

R- Por el contrario. En los clusters se asume pronto la dinámica de apertura no sólo para invitar a nuevos jugadores sino para hacer esfuerzos específicos para el desarrollo de empresas pequeñas. Es un buen ejemplo de la “coo-petition”.

P- ¿Qué pasa con el tema de la justa competencia en los mercados?

R- Hay una especie de paradoja con los clusters. Aparentemente se provoca Sigue leyendo