Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ha pasado poco más de un año desde la ultima entrada en este blog. Ha sido un período en que lo urgente ha desplazado injustificadamente a lo importante y el espacio reservado para la preparación de estas notas ha sido ocupado semana tras semana por otras actividades. Hoy buscamos retomar el esfuerzo con esta nota que desde nueva Zelandia nos manda Ifor, nuestro amigo y gran experto clusters.

 

Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ifor Ffowcs-Williams

On the final day of the TCI Monterrey conference, during the plenary discussion on ‘Clusters in the World’ chaired by Karin Gjerløw Høidal from Innovation Norway, I shared some of my experiences on what works and what doesn’t work with regards to the practicalities of cluster development. A number of participants asked for a copy of the notes I was talking to. These notes, with some elaboration, follow.

Forty-two countries were present at Monterrey, demonstrating today’s global interest in cluster based economic development. My own experience over two decades of cluster development work covers many of the 42 countries and a number of others that were not present, including Iceland, South Africa, Ethiopia, Tanzania, Rwanda, Saudi Arabia, Pakistan, India, Bangladesh, Cambodia, Peru, Grenada, Bahamas, Trinidad, Papua New Guinea, Vanuatu, Tonga and Samoa.

These summary comments draw on this cumulative experience.

Red lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.23.32

1. Clustering initiatives that are artificially confined:

  • Confined by geography, often to a political region;
  • Confined by short-term support, with results expected

    within a few months;

  • Confined by limiting the clustering intervention to

    supporting SMEs;

  • Confined by limiting the approach to precinct development (the quick fix

    aspect … developing the social & the knowledge infrastructures are much

    more essential, more complex and longer term);

  • Confined by funders predetermining the cluster’s strategies;
  • Confined by funders who view analysis/reports as action items and a prime deliverable;
  • Confined by cluster development being introduced as just another economic development project, rather than centre stage.

    Underperformance is auto-designed into confined clustering initiatives.

  1. Engagement just on fashion/me-to/wanna-be clusters:
    • The all-too-common nano, eco, creative, ICT …
    • Not focussing on what may be the prime wealth creating clusters, clusters

      that may be ‘unsexy’;

    • Some driver clusters being dismissed as ‘low tech and old economy’;
    • Not appreciating that sustainable diversification can evolve from unsexy

      clusters.

  2. Paralysis-by-analysis:
    • Seeking to comprehensively understand everything about a cluster prior to

      engagement on it’s development;

    • Outsiders parachuting in to determine the cluster’s forward agenda;
    • Viewing cluster analysis as raw material for MBAs;
    • Forgetting that clusters are firstly a social system.

       

      Green lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.24.43

  1. Clustering initiatives that are learning-by-doing:
    • Comfortable in quickly engaging on immediate issues,

      opportunities;

    • The co-development of bottom-up strategies by those who

      will be involved in implementation;

    • Viewing analysis as an on-going activity, not a one-off prior to engagement;
    • Identifying over time the hot-spots within broadly defined clusters.
  2. Clustering initiatives that aggressively lever their (limited) resources by enlisting cooperation:
    • Integrating different policy agendas around the cluster’s needs, addressing coordination failures;
    • Integrating a clutter of support organisations;
    • Attracting co-funding across public agencies, donors.
  3. Clustering initiatives that have broad agendas:

    • Appreciating that there is no one silver bullet for their cluster;

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El reto de los Indicadores de Impacto

La eterna pregunta en la clusterización es acerca de resultados tangibles del esfuerzo. Esta misma pregunta acosa permanentemente a los promotores de programas sociales. La propuesta de Arturo Fuentes, con larga experiencia en esta área, ofrece un enfoque que bien puede aplicarse a los clusters.

 
Indicadores

EVALUAR POR MEDIO DE ÍNDICES,

o como desarrollar indicadores de impacto fáciles de construir, interpretar y utilizar

Dr. Arturo Fuentes Vélez

Cada día, al escuchar las noticias por la radio, al leer un periódico o ver un noticiero en televisión, tal vez sin estar conscientes de ello, nuestra vida está sujeta a índices. El conductor del programa de noticias, o el reportero que escribe en la sección financiera, nos informan del cierre de la bolsa de valores, tal vez acerca del comportamiento de la inflación en el último mes, o el cambio registrado en la confianza de los consumidores. Todos estos números, cuya referencia escuchamos de manera frecuente, significan algo para nosotros e impactan de alguna forma nuestras vidas. Tal vez no seamos inversionistas en la bolsa de valores, y sin embargo sabemos el efecto que tendrá en nuestra economía el alza o baja del índice de la bolsa, o un incremento inesperado en el índice de precios al consumidor.

Hay muchos otros aspectos de la vida que están expresados utilizando un índice: el médico seguramente nos ha hablado del índice de masa corporal, sabemos que existen índices que registran el nivel de contaminación o radiación, y posiblemente habremos escuchado acerca de los índices de transparencia en los países, el índice de Desarrollo Humano que emplea la ONU o el coeficiente de Gini que mide la desigualdad entre los habitantes de un país.

A pesar de existir consenso entre los especialistas acerca de la importancia de la evaluación de programas y políticas, tanto en el terreno público como en el privado, la ausencia de ésta es frecuente, limitándose en muchos casos a una exposición del cumplimiento de actividades (número de proyectos realizados), cobertura alcanzada (número de beneficiarios) o la relación existente entre el presupuesto ejercido y el monto asignado. Pocas veces las instituciones ejecutoras de programas, se detienen a determinar la forma en que la aplicación del programa o política transformó la realidad de los beneficiarios. Más infrecuente es aún que esta información, cuando llega a generarse, esté disponible de forma oportuna y permita realizar cambios en el enfoque del programa.

Sin embargo, es posible establecer a partir de los objetivos general y específico de un programa, las variables e indicadores que nos permitan evaluar el impacto de un programa, y construir de esta forma índices de impacto que nos den información cualitativa y cuantitativa acerca del cumplimiento de estos objetivos, y por ende, del impacto alcanzado.

Para ilustrar lo anterior, consideraremos el caso del programa Opciones Productivas del Gobierno Federal en México, un programa de microfinanciamiento cuya misión en su versión 2007 se plantea como “Contribuir al desarrollo de las personas en condiciones de pobreza y de marginación y del territorio de las microrregiones, a partir de apoyar la identificación de modelos productivos viables y sustentables, la formación de capacidades humanas, técnicas y empresariales, de capital social y la identificación, elaboración, evaluación, gestión, cofinanciamiento y financiamiento de proyectos productivos estratégicos, que contribuyan a generar empleo e ingreso y mejorar el nivel de vida de las personas” [1]

Este programa tiene además los siguientes objetivos específicos:

  1. a)  Promover la formación de competencias y habilidades, la capacidad emprendedora de las personas, unidades familiares, grupos sociales y organizaciones de productoras y productores en condiciones de pobreza, así como impulsar procesos facilitadores que permitan el fortalecimiento del capital social individual y colectivo.
  2. b)  Impulsar las iniciativas productivas emprendedoras de la población objetivo, a través de financiamiento y busca escalar los proyectos individuales hasta su integración regional y sectorial.
  3. c)  Promover la formación de redes de producción y comercialización de los proyectos productivos a través de las modalidades del Programa.
  4. d)  Promover la vinculación de las beneficiarias y los beneficiarios a las Instituciones de Ahorro y Crédito Popular y otras Instituciones reconocidas por las leyes aplicables en la materia, para la recuperación de los apoyos y la utilización de los servicios.

Con base en la misión y objetivos, es posible determinar una serie de variables asociadas al menos a uno de los objetivos, como se muestra en la Figura 1, lo que permite diseñar un instrumento de recolección de datos (en este caso, una encuesta para aplicarse en campo a los beneficiarios del programa) que permita contar con información que nos lleve a un indicador cuantitativo.Indicadores A. Fuentes

Una vez recolectada y procesada la información, es factible construir una serie de índices que Sigue leyendo

El contenido determina la forma

En el vino como en los clusters hay muchas propuestas diferentes. Casi podríamos decir que cada quien tiene su propia propuesta y está convencido de que es la mejor manera de sacar lo máximo de una y otra experiencia. Hay, sin embargo, de propuestas a propuestas. Algunas destacan por plantear conceptos claros y poderosos aunque el soporte ‘científico’ dependa de una argumentación no enteramente objetiva, dado el papel que las emociones juegan en ambos casos.

De cualquier forma, son ideas que vale la pena explorar ya que ofrecen esquemas intuitivamente atractivos y que, en alguna manera, hemos visto probar su efectividad en otros contextos. Tal es el caso del tema central de Riedel: el contenido determina la forma.

Riedel (www.riedel.com) es tal vez el fabricante de copas para vino más conocido a nivel mundial. Ofrecen una alta calidad de producto pero destacan por su principal ‘propuesta’,  que la forma de la copa afecta la experiencia sensorial del vino. El Profesor Claus J. Riedel fue el primer diseñador, hace ya 50 años, en reconocer que el bouquet, sabor, balance y acabado de los vinos son afectados por la forma de la copa utilizada. A partir de esto, se concentró en encontrar la forma y tamaño adecuado para diferentes tipos de vino, reduciendo a la vez la copa a sus elementos más esenciales y eliminando adornos innecesarios. Siguiendo el principio de diseño de Bauhaus, la forma sigue a la función, encontró por ejemplo que una copa alta con bordes cortados y pulidos (no redondeados) dirige el vino al centro la lengua creando armonía de fruta, taninos y acidez, ideal para vinos tintos altos en taninos y de moderada acidez.

Características de un Cluster

En un cluster podemos igualmente identificar diferentes elementos que lo caracterizan, siendo éstos factores que condicionan y determinan su desempeño. La naturaleza de estos elementos es muy variada y su presencia se observa en múltiples combinaciones. Sin el ánimo de hacer un listado formal de los mismos, podríamos referirnos, como ejemplo, a la existencia de una estrategia formal para el desarrollo del cluster; la creatividad de sus planteamientos; su autonomía y formalidad de operación; el compromiso, iniciativa y liderazgo de los actores; la pluralidad y la apertura para integrar a nuevos jugadores; la confianza entre los participantes; la interacción con otros clusters. En fin, una serie de factores que retratan tanto los aspectos técnico-analíticos como los procesos humanos involucrados en un cluster. Como en el vino, la armoniosa conjunción  de estos factores y su balance relativo reflejan la calidad y anticipan su impacto.

La forma en el Cluster

La gran variedad de contextos y condiciones que presentan las numerosas regiones en que hoy día se busca aplicar la metodología de clusters nos lleva a pensar que no es razonable que un mismo enfoque sea igualmente aplicable en todos los casos. Aquí también, como en el caso del vino, debemos partir de que la forma debe ser función de las condiciones y objetivos particulares. La forma deberá explotar y magnificar los rasgos positivos por un lado y compensar por los rasgos negativos por otro.

En casos en que sea necesaria mayor formalidad, deberá buscarse un esquema más institucional. Por contra, en casos donde se busque romper Sigue leyendo

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

Los Clusters como política “incluyente”

Las iniciativas de clusters no son más que una alternativa más, entre las muchas exploradas a través del tiempo, para impulsar el desarrollo económico de regiones y países. Sus resultados mayormente positivos las han popularizado y las han hecho objeto de muchos estudios y reflexiones.

De hecho, la inquietud por conocer que es lo que hace que una región o país tenga más éxito que otros antecede al propio Adam Smith, quien en su Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones” propuso que esto se debía fundamentalmente a la división del trabajo y la libre competencia. Desde entonces esta pregunta ha sido tomada por muchos estudiosos, con propuestas complementarias en ocasiones y en otras con posiciones totalmente opuestas.

Un nuevo intento se presenta en un libro recién publicado por dos economistas de MIT (“Why Nations Fail”, por Daron Acemoglu y James Robinson), el cual ha sido acompañado de buenas críticas de algunos Premios Nobel de Economía. Ha llegado a ser comparado con la obra de Smith por algunos pero criticado por otros por falta de originalidad y los errores resultantes de un alcance demasiado ambicioso al cubrir épocas desde los romanos y casos en 5 continentes.

Su aportación, sin embargo, no deja de ser valiosa al rescatar la idea de que son las instituciones más que los recursos naturales lo que hacen que un país o región tenga éxito. Esto no implica que los recursos naturales no tengan importancia, más bien que lo que hace la diferencia es lo que la gente hace con estos recursos. Y lo que determina que hace la gente con sus recursos son precisamente las instituciones y las políticas que emanan de ellas.

Los autores demuestran que aquellos países con instituciones “incluyentes” son capaces de ofrecer incentivos a individuos y empresas para desarrollar nuevos negocios. Éstas son instituciones políticas de naturaleza plural y democrática, que extienden a todos los derechos políticos y de propiedad y que proveen infraestructura pública. En contraste, los países con instituciones “explotadoras” no están inclinadas a ofrecer incentivo alguno. En estos casos el poder se ostenta por un grupo reducido.

Las instituciones políticas y económicas son al final de cuentas resultado de decisiones humanas y pueden ser en gran medida independientes de los recursos naturales y las condiciones existentes en un momento dado. Los errores provocados por una política determinada son por diseño ya que, afirman los autores, los líderes  “explotadores” escogen un camino, no para maximizar la prosperidad económica sino para perpetuarse en el poder o simplemente para enriquecerse.

El caso de Latinoamérica

Un caso más cercano es tema del primer capítulo de este libro, que empieza contrastando el desarrollo de los dos Nogales, poblaciones de los estados de Sonora en México y Arizona en EEUU, divididas por la frontera y por instituciones con enfoques diferentes.

En la explicación de los autores, el origen de estas diferencias se remonta a la conquista. Los conquistadores en Latinoamérica buscaban Sigue leyendo