El inevitable Plan B

La tradición militar nos ofrece una rica colección de dictados y máximas que son fácilmente trasladables y útiles en los campos de la economía y los negocios y hasta en la vida diaria. Uno de ellos, atribuido indistintamente a varios destacados estrategas militares de la talla de Clausewitz, von Moltke y MacArthur, es particularmente apropiado en referencia a la experiencia con la planeación en la clusterización:

“No hay plan de batalla que sobreviva el contacto con el enemigo”

Entre los derivados de la Ley de Murphy (http://www.military-info.com/freebies/murphy.htm) aparece una versión menos fatal de esta sentencia:

“Ningún plan sobrevive el primer contacto intacto”

pero se acompaña de otras tres no menos desesperanzadoras:

“Las cosas importantes son simples”

“Las cosas simples son difíciles”

“Los planes perfectos no lo son”

Sin embargo, esto no implica una condena a muerte para la planeación estratégica, como bien los señala otra sentencia militar, esta vez atribuida al General Eisenhower:

“En la preparación para la batalla, siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planeación es indispensable”

Esto no debe sonar extraño para quienes han vivido la experiencia de la clusterización. Como los militares, hemos aprendido que los mejores planes en el papel difícilmente se pueden instrumentar como se esperaba. Siempre surgen obstáculos inesperados ya sea por falta de algún apoyo o infraestructura especializada o por fallas en los compromisos entre los actores involucrados.

El problema no estriba entonces en contar con planes más o menos buenos, sino en contar con un mecanismo que nos permita hacer los ajustes Sigue leyendo

Reposicionamiento estratégico a través del cluster

Competir en los mercados mundiales de ‘commodities’ con bajos volúmenes es una empresa casi imposible. Afortunadamente la clusterización nos ofrece nuevas alternativas para reposicionar estratégicamente nuestros productos. Marynella nos presenta en esta nota un buen ejemplo con lo que están logrando con los ostiones de Atacama.


El sector acuícola frente a nuevos desafíos en Atacama

Desde principios del año 2009, la Agencia Regional de Desarrollo Productivo de Atacama  ha venido trabajando en la implementación  de un Programa de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)  para el sector acuícola “AquAtacama”, con énfasis en ostión. El proceso llevado a cabo,  ha permitido desarrollar un análisis estratégico  de la industria del ostión, contar con una evaluación de la posición competitiva actual, entender más a fondo el negocio en el que la región de Atacama y su empresariado estaba compitiendo e iniciar un proceso que posibilite implementar líneas de acción para soñar con un futuro mejor.

La primera pregunta que se hizo fue: ¿En qué negocio se está compitiendo hoy?.

¿En qué negocio se está compitiendo hoy?

Atacama se enfrentaba y se enfrenta  a una cruda realidad, produce y vende proteína congelada, un ingrediente: ostión con coral, desconchado, donde la responsabilidad de la calidad del ostión en el plato del consumidor es del cliente final. Además de la fuerte competencia en ostiones producidos en  lugares con ventajas comparativas naturales, como el caso del Perú, cuyo costo de producción es mucho menor al ofrecido por los productores regionales.

Frente a ese diagnóstico, surge otra pregunta ¿qué otros negocios existen, como ganar competitividad? ¿Hay esperanza?  Se detectó, ya en noviembre del 2009, que existen otras formas del producto que requieren de mayor valor agregado, donde la responsabilidad de la calidad del ostión en el plato del consumidor, donde el mercado no está controlado por el intermediario y la gran distribución, donde el producto tenga un posicionamiento premium, con mayor valor y mejores márgenes, compitiendo con otros productos gourmet.

¿Cómo ganar competitividad?

El plan de acción, que se originó a raíz del análisis estratégico y que se ha venido implementando desde  junio del 2010 se resume en cuatro áreas de mejora y que pretende agregar valor a un commodity (ostión congelado) y convertirlo en un producto Ready to cook (listo para cocinar) a través de:

a) Desarrollo de Producto: innovaciones tecnológicas que permitan máxima calidad en el plato, e inteligencia de mercado que asegure esa innovación de forma continuada.

b) Consolidación empresarial: integración hacia adelante en la cadena por parte de los pequeños acuicultores (con colaboraciones que permitan Sigue leyendo

La Gran Paradoja y otras sorpresas de la clusterización

Si la vida esta llena de paradojas, ¿por qué la clusterización no?

En este caso  no nos meteremos con los aspectos filosóficos del concepto y sólo nos basaremos en la definición más terrestre de paradoja como ‘una aparente contradicción con el sentido común’. Con este enfoque encontramos que son tantas las paradojas que enfrentamos cotidianamente que poca atención les ponemos, pero sus implicaciones pueden ser importantes. Tal vez si entendiéramos mejor su origen y su significado estaríamos en una mejor posición de explotarlas. Nos encontraremos así más en la presencia de complementariedades que de posiciones opuestas, una especie de yin-yang estratégico.

Intentémoslo con la clusterización

Como muestra repasemos algunas de sus paradojas más relevantes:

– Una de las más trilladas se resume en una máxima de la planeación estratégica de las empresas y del desarrollo regional: “PIENSA GLOBALMENTE, ACTÚA LOCALMENTE“. En efecto, a pesar de los argumentos a favor de los llamados clusters globales, la esencia del Cluster es la estrecha interacción entre actores geográficamente cercanos. Los clusters, sin embargo, viven de productos que compiten en los mercados globales, de aquí la necesidad de balancear ambas consideraciones espaciales. Es más, cada vez con mayor frecuencia esta competencia global la vivimos en nuestra propia casa como cuando nuestros productos locales comparten el anaquel de la tienda de la esquina con productos importados.

– En no pocas ocasiones descubrimos el ROL ACTIVO DE LA INFRAESTRUCTURA.  Esto contradice la misma concepción tradicional de infraestructura como algo que da soporte. De hecho, en el concepto de Cluster la infraestructura juega un papel muy significativo en la medida en que es sensible y está alineada con las necesidades y requerimientos de las empresas integrantes del cluster. Inclusive en algunos casos notables, como el del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Stanford en el despegue del Silicon Valley, el elemento de infraestructura se vuelve el motor principal del Cluster. Analicemos nuestra situación local donde seguramente encontraremos un caso equivalente, si no ya activo al menos con el potencial de serlo.

– En la Teoría de Sistemas se designa como propiedades emergentes a esas POSIBILIDADES QUE SURGEN DE LA NADA, al menos aparentemente, cuando se establece relaciones entre elementos Sigue leyendo

El camino más rápido a los verdaderos resultados

Los resultados concretos son, o al menos deberían ser, la motivación central y el objetivo último de la clusterización. Por resultados nos referimos a los efectos positivos en la economía de la región medidos a través del crecimiento y desarrollo de sus empresas, la creación de empleo y riqueza, incremento en la competitividad y el desarrollo de la infraestructura, todo ello encaminado a mejorar la calidad de vida de la comunidad. Desafortunadamente, con frecuencia se confunden productos con resultados y medimos el avance de los clusters con indicadores intermedios tales como el número de empresas involucradas, el número de alianzas establecidas y la extensión de los planes de acción. Aún peor es cuando medimos este avance en términos de insumos tales como los recursos invertidos, el número de sesiones de trabajo y de participantes en las mismas, y los kilómetros recorridos en los viajes fuera de la región.

Este engaño es entendible por un lado por nuestra necesidad de sentir que algo estamos haciendo y que estamos avanzando; por otro por la dificultad en obtener estos resultados con recursos limitados y en un plazo relativamente corto. De aquí la necesidad de encontrar enfoques más eficientes para lograr los resultados que justifiquen nuestro esfuerzo y satisfagan las expectativas de quienes nos apoyan.

ACTIVOS, CAPACITACIÓN Y SISTEMAS

Con el riesgo de simplificar demasiado, podemos identificar tres  maneras de lograr estos resultados:

–       Activos– la primera es invertir en activos, ya sea equipos que den mayor capacidad y/o productividad, tecnología para productos de mayor valor agregado o infraestructura en cualquiera de sus modalidades.

–       Desarrollo del capital humano– otra opción es contar con un personal más calificado a través de la capacitación y programas educativos de mayor alcance

–       Sistemas– la tercera opción consiste en buscar hacer las cosas de manera diferente Sigue leyendo

Optimismo Crítico – cómo evitar sorpresas y desilusiones en la clusterización

En una de las películas de la serie “Jason Bourne”, uno de los personajes declara: “Espero siempre lo mejor, pero me preparo para lo peor”. Es una política muy sana y que de seguro lleva a evitar muchas malas sorpresas. Algo similar refleja el lema de Andy Grove, “Sólo los paranoicos sobreviven”, mismo que usó como título del libro autobiográfico donde reseña su exitosa labor como cofundador de Intel.

Sin embargo, tal parece que en la planeación de muchas acciones de los clusters se sigue una premisa prácticamente opuesta: “Espero siempre lo mejor y planeo sólo para esto”. En efecto, convencidos de las bondades de la idea de los clusters y con la seductora sensación de que nada puede salirle mal a quien busca el bien,  en ocasiones caemos en un optimismo desbordado que nos lleva a plantearnos objetivos inalcanzables en plazos por demás inmediatos. Seguido caemos en las trampas de un lenguaje mal empleado, de las emociones y de las limitaciones operacionales, cognoscitivas y sicológicas de nuestro cerebro. Esto nos lleva a dar por ciertos supuestos artificiosos en los que basamos mucho de nuestro plan de acción. Hay muchos errores de este tipo, pero uno de los más comunes es pensar que los demás tienen las mismas expectativas, motivaciones y valores que nosotros y que por tanto comparten nuestros compromisos. Quien da un ‘sí’ por no contrariar no necesariamente se siente obligado a actuar en consecuencia. El fruto son alianzas fallidas, compromisos no cumplidos y resultados pobres o nulos.

Pensamiento crítico

Esto no implica de manera alguna que debemos dejar de ser optimistas y olvidarnos de aspirar a lo mejor. Lo que sí implica es que, con honestidad intelectual, debemos de ser más cuidadosos en nuestros planteamientos y razonamientos y sobre todo en los supuestos involucrados. Una herramienta importante nos la ofrece la disciplina del ‘Pensamiento Crítico’, la cual en forma simplificada se puede resumir en 3 pasos:

1-    Reconocer las suposiciones o supuestos

2-    Evaluar los argumentos (razonamientos)

3-    Extraer las conclusiones adecuadas

Como ejemplo podemos tomar un elemento central en la clusterización: la alianza de la Triple Hélice. Entre los supuestos detrás de ésta tenemos la comunión de intereses, la coincidencia de Sigue leyendo