Revalorizando la improvisación

Improvisar. Se nos presenta como un último recurso ante un reto inesperado o como la respuesta imprudente de alguien que no está preparado. Normalmente no se le identifica como algo positivo ni como el comportamiento de un “experto” aún en condiciones excepcionales.

improv

El diccionario de la Real Academia Española presenta una definición  que deja ver sólo esta parte negativa de improvisar: “1. tr. Hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación”. En contraste, lo que tradicionalmente se promueve es la planeación y los procedimientos preestablecidos. Sin embargo, hay otra perspectiva que plantea la improvisación como una estrategia viable y, en ocasiones específicas, superior.

La planeación y los procedimientos ciertamente tienen una justificación muy válida, pero no son la panacea universal. Demasiada estructura congela la creatividad y la acción y hace perder las oportunidades. Después de todo, la vida se forma de pocas decisiones y muchas coincidencias. El truco es saber distinguir la diferencia entre unas y otras. Debemos siempre preguntarnos: ¿nuestro éxito es verdaderamente el resultado de nuestras decisiones y planeación o es más bien el resultado de que la suerte nos puso enfrente situaciones que nos permitieron lograr algo? En el siglo XIX, Horace Walpole acuñó el término “Serendipity” para aquellas coincidencias afortunadas que llevan a descubrimientos valiosos (por cierto que Wikipedia señala esta palabra entre las 10 más difíciles de traducir del idioma inglés).

El reto estriba precisamente en como aprovechar estas coincidencias para las que no estamos explícitamente preparados en cuerpo, mente y espíritu. Es aquí donde la improvisación hace la diferencia.

Para improvisar con éxito

Estas coincidencias requieren, ahora sí, una decisión. Pero es una decisión que implica seguir nuestro instinto y actuar sin mayores elementos aparentes. Tampoco es un juego de asumir riesgos insensatamente. Es una manera de actuar en el que dejamos expresarse a nuestra experiencia, fruto de las lecciones que nos ha dejado el enfrentar muchas situaciones similares. Con la experiencia se tiene ya una idea de lo que funciona y lo que no, y como las cosas pueden evolucionar para mejor o para peor.

La improvisación en muchos casos no sólo es la mejor sino tal vez la única alternativa cuando los planes preestablecidos dejan de tener validez. Pero no cualquiera puede improvisar con éxito. La improvisación exitosa requiere un conocimiento y dominio del tema.  Aún más, el conocimiento no es suficiente, hace falta un cierto tipo de sabiduría para Sigue leyendo

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¿Dónde está la Innovación en el Cluster?

“La innovación no sólo está en los productos dirigidos al consumidor final” 

Nirmalya Kumar

 

¿Donde está la Innovación en el Cluster? Ésta es una pregunta muy válida y muy generalizada entre quienes participamos en el tema de los clusters. Al final de cuentas, nos unimos en un cluster buscando el mejorar la operación no solamente de nuestra propia empresa o institución sino en general de todos los que desempeñan actividades similares en nuestra región. En este esfuerzo hay un tema que es particularmente atractivo y a la vez difícil de concretar en el contexto de un cluster: la innovación. El impulso a la innovación es una estrategia obligada en un mundo cada vez más competitivo.  Sin embargo, en un ambiente de colaboración, la innovación se ve frenada por las implicaciones serias respecto a la propiedad intelectual. Es por esto que a la hora de hablar de innovación, las empresas se cierran y dejan espacio sólo para temas menos críticos, donde no está comprometida directamente la fuente de las ventajas competitivas propias de una empresa en lo individual. Así es como vemos que la participación en el cluster se limita a áreas periféricas tales como la reducción de costos de transporte, cabildeo con las autoridades para nueva infraestructura, la creación de nuevos centros de capacitación para el personal y, en los casos más aventurados, tal vez se hable de la comercialización coordinada de productos y/o servicios individuales.

Es así que rara vez se llega a hablar del desarrollo de productos compartidos pues el nivel de compromiso entre las empresas se eleva a niveles que, aunque lógicos y razonables para quienes operan, se vuelven intolerablemente riesgosos a los ojos de los directivos de los altos niveles.

Esto nos puede orillar a la conclusión de que el tema innovación no es asunto de los clusters. Sin embargo, esta es conclusión falsa porque parte de una premisa igualmente falsa: pensar que la innovación se da exclusivamente en los productos que se ofrecen a clientes y consumidores. No considera otro tipo de situaciones en las cuales se dan verdaderas muestras de innovación y creatividad pero que, por ser menos visibles y hasta intangibles, reciben menos atención y reconocimiento.

La Innovación Invisible

Nirmalya Kumar, profesor de Mercadotecnia en la Escuela de Negocios de Londres (London Business School) y un apasionado vocero de los nuevos emprendedores indios,  enfrentó un problema similar al intentar responder a la pregunta de sí en la India se da la innovación. Sus descubrimientos y conclusiones están disponibles en un interesante video grabado durante su presentación el pasado mes de abril 2012 en el evento  “TEDxLondon Business School”:

http://www.ted.com/talks/lang/en/nirmalya_kumar_india_s_invisible_entrepreneurs.html

Su planteamiento es que detrás de la Innovación Visible, representada por productos y servicios novedosos, muchos de ellos electrónico-digitales con grandes marcas de presencia mundial, existe una Innovación Invisible que Sigue leyendo

La escalera de Miró – de la realidad a la creatividad

No faltan escépticos para quienes es una pérdida de tiempo la búsqueda de objetivos retadores. Tampoco encuentran justificación para asumir los riesgos inherentes en la experimentación de nuevas maneras de hacer las cosas. ¿Para qué molestarnos, parecen decir, en cambiar nuestra manera de trabajar si al final de cuentas no nos va tan mal? Además, ya hemos intentado de todo y nada funciona. Necesitamos ser realistas y aceptar que vivimos en un mudo complicado y de nada sirve esforzarse mucho. Hay que tomar las cosas con calma y no dejarse llevar por los sueños.

Afortunadamente hay muchos que ignoran estos argumentos, han sido ellos y ellas los grandes impulsores de la humanidad. No quiere decir esto que la realidad deba ser ignorada ni que deban emprenderse aventuras a ciegas. Éstas, más pronto que tarde, terminan en sonados fracasos. La clave, como en todo, está en encontrar el justo balance entre la objetividad y el reconocimiento de las circunstancias, por un lado, y la explotación del instinto creativo y el espíritu explorador de la naturaleza humana.

La Escalera de Miró 

Joan Miró (Barcelona 1893, Palma de Mallorca 1983), distinguido creador catalán y uno de los máximos exponentes del surrealismo, tenía una clara perspectiva de esta dualidad, la cual resolvía con la figura de una escalera. De aquí el título de una reciente exposición de su obra promovida por la Fundació Joan Miró de Barcelona y la Galería Tate Modern de Londres. En la presentación de esta exposición se plantea: “Miró vivió unos tiempos turbulentos y no fue inmune a sus efectos. A pesar de su instinto para alejarse de ellos, admitía que “no hay ninguna torre de marfil” y que “la escalera de la evasión” debe estar arraigada en la realidad para conducir a la creatividad”. Al respecto, alguien más comentaba: “La escalera es un símbolo, en la interpretación de los sueños, de manifestación de la satisfacción de un deseo. Quizás ese título trata de reflejar el deseo de Miró por alejarse (evadirse) de los acontecimientos para crear. Pero Miró era consciente de que, pese a su tendencia al aislamiento contemplativo, la creación debía estar arraigada en la realidad. Pese al deseo de evasión, Miró fue un artista comprometido con su tiempo”.

Planeación y Prospectiva Estratégica

Hay una conocida recomendación, de origen incierto y forma variada, que ofrece una respuesta a este reto:  “Con el pensamiento en las estrellas, la mirada en el horizonte y los pies en la tierra”. Expresa ésta la postura de la planeación estratégica tradicional que parte de contrastar los buenos deseos e intenciones con las realidades reflejadas a través de un diagnóstico de la situación actual. Producto de este contraste, emergen las estrategias traducidas a su vez en acciones. Aunque se modera la aspiración de un “pensamiento puesto en las estrellas” a través de mantener la mirada en un horizonte más asequible, este enfoque tiene en el fondo una premisa insostenible, la de que es posible predecir el futuro.

Tal parece que Miró tenía conciencia de esta trampa pues las escaleras que aparecen en su obra, sin salirse del lienzo, no conducen a parte alguna, dejando abiertas las posibilidades y limitando las alternativas del “actor” a la selección de donde colocar la escalera. Este enfoque es más consistente con la propuesta de la Prospectiva Estratégica que se basa en la premisa de que el “Futuro no se predice sino se construye”.

La Paradoja de la Sabiduría

¿Si mi cuerpo ha perdido la agilidad de la juventud, se preguntaba Elkhonon Goldberg, cómo es que siento que mi capacidad de contribuir intelectualmente está mejor que nunca? Goldberg, experto neurosicólogo de la Universidad de Nueva York, después de haber analizado por más de 30 años las tomografías del cerebro de un gran número de pacientes, decidió a sus 57 años hacer lo mismo con el propio . El resultado no fue sorpresivo, su cerebro mostraba el envejecimiento natural para alguien de su edad. “Típico de un cerebro bien usado”, fue el benévolo comentario de uno de sus colegas.  En efecto, todos los órganos del cuerpo humano están sujetos a las leyes de la vida y el envejecimiento, y el cerebro, para algunos el órgano más importante, no podría ser una excepción.

Sin embargo, para Goldberg la paradoja era evidente. En contraste con el resto de los órganos, el cerebro parece mejorar con la edad. Esto lo denominó la “Paradoja de la Sabiduría”, que a la vez utilizó de título para el libro en el que describe las conclusiones a las que le condujeron sus investigaciones (The Wisdom Paradox: How Your Mind Can Grow Stronger As Your Brain Grows Older”).

En resumen, el cerebro no funciona mejor o peor que en la juventud, simplemente opera diferente. Con el tiempo y la experiencia, pasa de resolver problemas por la fuerza bruta al uso del reconocimiento de patrones. Para un cerebro maduro ya no es necesario el trabajo exploratorio entre mil alternativas buscando una solución sino simplemente un ejercicio rápido de encontrar en la memoria experiencias parecidas. Lo que se pierde de capacidad de esfuerzo mental con la edad, se compensa por una nueva capacidad instantánea, casi mágica, de comprensión profunda. Se hace uso de asociaciones distantes a veces sorpresivas, con nuevas y muy variadas conexiones con experiencias anteriores.

Goldberg distingue entre el conocimiento descriptivo (¿qué es esto?) y el conocimiento prescriptivo (¿qué debo hacer?). El primero requiere un esfuerzo de estudio y análisis muchas veces partiendo de cero, mientras que el segundo se ve fuertemente incrementado con la experiencia acumulada y el almacenamiento en la memoria de patrones referenciales a los que se puede acceder en cualquier momento. El saber correctamente que hacer en una situación dada es, para muchos,  la expresión de la sabiduría.  Goldberg también propone un mecanismo basado en la diferenciación funcional de los hemisferios del cerebro. El hemisferio derecho del cerebro es el encargado de la creatividad y lo novedoso mientras que el izquierdo es el almacén de patrones bien desarrollados. Con la edad, se presenta una transferencia gradual del predominio sobre la función del cerebro pasando del derecho (explorador) al izquierdo (experto).

La conclusión es que el envejecimiento bien puede ser un precio justo por la sabiduría .

¿Y la creatividad?

Esta perspectiva no deja Sigue leyendo

Innovando en comunidad

La innovación y la búsqueda de la mejora son parte integral de la naturaleza humana. Pero la innovación y el descubrimiento científico rara vez han sido resultado de un proceso solitario. Desde los tiempos más antiguos, los estudiosos y eruditos establecían escuelas y centros de conocimiento para incrementar la interacción entre los sabios y así acelerar los procesos creativos. Aunque su origen se pierde en el tiempo, es muy conocida la frase atribuida a Newton de “estar parado en los hombros de gigantes” para explicar su producción científica. Tampoco es desconocida la práctica común de Newton y muchos otros antes y después de él, de mantener frecuentes intercambios epistolares con colegas y hasta “rivales”.

La innovación es, después de todo, una necesidad del ser humano no sólo como una herramienta para protegerse de un entorno lleno de amenazas y de incertidumbre sino por el placer intrínseco en el proceso creativo y de descubrimiento. También la curiosidad es un factor tan potente que se ha llegado a afirmar que los grandes descubrimientos parten de una observación que provoca la pregunta “que curioso, ¿por qué será así?”.

Los clusters en general ofrecen un medio particularmente propicio para la innovación. En un cluster se dan las condiciones de reunir fuentes de inspiración y creatividad con perspectivas muy diversas, no sólo por la participación de empresas de perfiles variados sino también por el enriquecimiento resultante del involucramiento de otro tipo de instituciones, tales como las académicas y de gobierno. En este mismo contexto, las nuevas ideas se ven sujetas a un proceso de evaluación más estricto al compensar las presiones jerárquicas que comúnmente condicionan la objetividad dentro de una empresa operando aisladamente. En el cluster se da también una dinámica de interacción compleja donde el grado de involucramiento en una acción particular depende del interés y del beneficio esperado por cada actor en lo individual. Esta distribución desigual de los frutos de cierta acción conjunta no es un freno a la colaboración siempre y cuando sea proporcional al esfuerzo individual  y si el acceso a nuevas oportunidades sigue abierto a todos.

Red Social 2.0 – Un Cluster sin límites

Y ya que hablamos de apertura, vale la pena preguntarnos: ¿que pasaría con la innovación si la participación a lo largo del proceso estuviera totalmente abierto a quien tuviera interés de participar, sin restricción geográfica o de afiliación?

Gracias a las nuevas tecnologías, ya hay quien ha probado esta idea con buenos resultados. Llevando un paso más lejos las herramientas de redes sociales, Quirky (www.quirky.com) ha establecido un mecanismo en Internet orientado a la innovación y al desarrollo, fabricación y comercialización de nuevos productos cuyo precio al consumidor final no exceda de $150 USDlls. Lo más notable de esta propuesta es la posibilidad de transformar en productos, e ingresos, miles de ideas de ciudadanos comunes que hasta ahora han estado condenadas Sigue leyendo

Problemas que no son Problemas

El truco es reconocer la diferencia”

Todos tenemos problemas. Pero tener ‘problemas’ no es en sí un problema pues es algo que es parte del diario vivir. Sin embargo, una distracción común que inhibe nuestro actuar son aquellos supuestos ‘problemas’ que consideramos indispensable resolver antes de hacer otra cosa. El problema verdadero es que estos ‘problemas’ no son necesariamente tales y que el condicionar la acción a su solución sólo pospone todo indefinidamente.

El problema parte de como definimos los ‘problemas’. Un primer enfoque nos lo da la máxima oriental: “si tu problema tiene solución, no te preocupes; si no la tiene ¿para qué te preocupas?”.

Una manera mas práctica de definir los ‘problemas’ la aprendí de Leonel Guerra. Leonel parte de los resultados de los ejercicios de FODA’s (o DAFO’s) y establece que cualquiera de estos elementos puede ser fuente de un ‘problema’. Éste sería el caso de una Oportunidad que se nos escapa, una Amenaza que se vuelve realidad, una Fortaleza que perdemos o una Debilidad que hace crisis. El ‘problema’ así definido adquiere un sentido de urgencia y obliga a soluciones especiales e inemdiatas.

Pero ¿qué pasa con los problemas de largo plazo?, esos que no tienen solución o bien que ésta es muy remota y compleja. Leonel define estos problemas como ‘Restricciones’, es decir, como nuevos límites al espacio de acción en el que podemos actuar. El reconocer y aceptar estos límites nos obliga a ser mas creativos en la búsqueda de soluciones y a expandir nuestro espacio de acción en nuevas direcciones. Esta actitud nos evita seguir perdiendo el tiempo tratando de vencer un límite infranqueables (al menos en el corto plazo) permitiendo el uso de nuestro tiempo y recursos en un esfuerzo más prometedor.

Tomemos como ejemplo a alguien que por una desafortunada razón ha perdido la vista. Hay dos respuestas ante esta situación. Una de ellas es considerarlo un problema y esperar encontrar una solución para recuperar la facultad perdida. Una respuesta más razonable es Sigue leyendo

El secreto de la colaboración

El Internet es una verdadera trampa en la que uno fácilmente puede perderse en búsqueda de información que valga el tiempo que uno invierte. En lo personal hay dos sitios que visito con frecuencia y en los que encuentro una riqueza de conocimiento en temas muy variados, desde los últimos descubrimientos científicos e innovaciones tecnológicas hasta los avances más recientes en el difícil arte de descifrar el comportamiento humano. De seguro ya los conocen, pues su popularidad ha aumentado en forma proporcional a la calidad de sus contenidos. Uno de ellos (www.edge.org) es el producto de un editor que ha logrado establecer un diálogo múltiple entre cerca de 200 de las mentes más brillantes de la actualidad.

El segundo (www.ted.com) presenta una colección de videos de personajes destacados de la ciencia, lashumanidades, la sociedad y el mundo empresarial sobre los temas que más les apasionan. Todos estos videos son doblemente atractivos por su brevedad, ya que rara vez exceden 20 minutos de duración, sin embargo encontré ayer uno particularmente breve (7 mins) con un tema que de seguro será de gran interés para los interesados en los procesos de trabajo en grupo, elemento central en un proceso de clusterización. No dejen de verlo en:

http://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower.html