De Pausas y Reposos


Aún las experiencias más disfrutables pierden su frescura sin una pausa que les regrese su brillo y atractivo. Y que decir de los pozos de agua y petróleo que tienden a secarse sin un reposo que les permita recuperar el nivel del depósito que les da sentido. Pues algo así le pasó a este blog y a éste su servidor. Tal vez no merecemos la comparación con las metáforas iniciales pero el hecho es que nuestra presencia con nuevas notas en este medio empezó a caer al final de cinco años de una actividad que, por lo menos  para este escribidor, representó horas de reflexión y de goce anticipado de vaciarlas en palabras más o menos ordenadas. Con la esperanza de compartir experiencias e inquietudes, se buscaba entonces despertar un diálogo con interlocutores cercanos y distantes pero con afanes e intereses comunes.

No estuvo mal el experimento pues con más de 180 notas originales, de cuartilla y media por lo menos, llegamos a ser leídos en más de 30 países, en América y Ultramar, alcanzando en los mejores tiempos más de 300 visitas diarias. Es menester reconocer, sin embargo, que nos quedamos muy cortos en despertar el diálogo que añorábamos, pues fueron pocos los comentarios sobre los textos expuestos y solo logramos un pequeño número de aportaciones de invitados. Esto hubiera sido el éxtasis pues que mejor que entrar en un proceso de  aprendizaje recíproco con almas afines en muchas partes del globo.

De cualquier manera algo persiste pues, a pesar de no subir una nueva nota en cerca de tres años, aún tenemos de 40 a 50 visitas diarias en “clusterizando.com”, sitio que ha continuado disponible todo este tiempo y en el que aparece todo lo acumulado. Debemos confesar que hemos llenado el tiempo antes dedicado a esta aventura con otras actividades que aunque más lúdicas son igualmente satisfactorias. Una de estas diversiones ha sido el tallado de madera como el mostrado en la imagen que acompaña esta nota, titulado “mente compleja”. Debemos igualmente reconocer que no hemos olvidado el gozo de escribir y compartir y que algunas voces, pocas es cierto, desde hace tiempo nos han invitado a recuperar nuestro espacio y nuestra voz. Posiblemente ya sea oportuno hacerlo sobre todo porque este tiempo no ha estado escaso de nuevas experiencias y, desafortunadamente, de la repetición inevitable de viejos problemas de liderazgo y relaciones humanas en los procesos de clusterización.

Para no seguir con más explicaciones, justificaciones y excusas, lo mejor es tomar el título de esta nota y aplicarlo en una breve reflexión a las experiencias de clusterización. Por orque en el proceso de impulsar el desarrollo económico de nuestras regiones a través de los Cluster también encontramos y necesitamos momentos de pausa y/o reposo. En muchos casos esto es forzado, provocado por circunstancias un tanto ajenas a nosotros, como un cambio de administración en el gobierno por citar uno de los más comunes. También se da por Sigue leyendo

Por el brillo en sus ojos

Por el brillo en sus ojos”. Ésta fue la respuesta que recibí de Ted Lyman cuando le preguntaba sobre como identificar en un cluster naciente aquella persona que asumiría el puesto de líder.

Brillo en ojo

Al final del segundo día de sesiones del 15o. Congreso Mundial de Clusters organizado recientemente por TCI en el país Vasco, me dirigía en compañía de Ted y de Bob Breault, ambos viejos amigos y “viejos lobos de mar” en este tema de los clusters, a la cena de gala que tendría lugar en el maravilloso ambiente del Museo de San Telmo en el casco viejo de San Sebastián. Íbamos de pie en el transporte público de la ciudad, acompañados por otros participantes en el congreso, y la plática era animada pues las presentaciones del día habían sido muy completas y motivadoras. Pronto caímos en uno de los temas centrales de la clusterización: el liderazgo.

Conociendo la larga experiencia de Ted y Bob, no quise desaprovechar la ocasión para explorar con ellos este tema tan intrigante como crítico. Hace ya 20 años Ted encabezó el grupo consultor de SRI que nos apoyó con el Proyecto Chihuahua Siglo XXI, mi primera incursión en la clusterización. El esfuerzo implicó el lanzamiento de 9 clusters además de abrir la puerta para otros más. En todos el reto menor fue el de definir, en base a los análisis clásicos de concentración, cual era el perfil del cluster. El verdadero reto en el fondo, y en el cual hubo de todo, éxitos y fracasos, fue el de conformar el grupo motor del cluster y sobre todo el identificar el líder que haría cristalizar el esfuerzo.

La convocatoria a los participantes fue a través de identificar a las empresas más relevantes de cada sector, seguido de algunas sesiones informativas y de análisis preliminar. A medida que los trabajos avanzaban, los grupos se fueron depurando en base al interés despertado y a los compromisos que los actores asumían, o no asumían, en diferentes grados. En algunos casos las barreras para el compromiso eran altas y la resistencia a asumir responsabilidades muy evidente. En otros, el grupo pronto adquiría una dinámica propia y las tareas se repartían sin mayor problema. Como el interés del grupo promotor del proyecto era de mantener a todos los clusters activos, se cayó en el error de querer forzar algunos de los liderazgos. Ésta es una receta segura para el fracaso, como los resultados lo demostraron más tarde.

De aquí mi pregunta: ¿cómo poder identificar al verdadero líder? No estoy hablando necesariamente del líder clásico, carismático y con poder de arrastre, sino de aquel que es sincero consigo mismo y Sigue leyendo

El contenido determina la forma

En el vino como en los clusters hay muchas propuestas diferentes. Casi podríamos decir que cada quien tiene su propia propuesta y está convencido de que es la mejor manera de sacar lo máximo de una y otra experiencia. Hay, sin embargo, de propuestas a propuestas. Algunas destacan por plantear conceptos claros y poderosos aunque el soporte ‘científico’ dependa de una argumentación no enteramente objetiva, dado el papel que las emociones juegan en ambos casos.

De cualquier forma, son ideas que vale la pena explorar ya que ofrecen esquemas intuitivamente atractivos y que, en alguna manera, hemos visto probar su efectividad en otros contextos. Tal es el caso del tema central de Riedel: el contenido determina la forma.

Riedel (www.riedel.com) es tal vez el fabricante de copas para vino más conocido a nivel mundial. Ofrecen una alta calidad de producto pero destacan por su principal ‘propuesta’,  que la forma de la copa afecta la experiencia sensorial del vino. El Profesor Claus J. Riedel fue el primer diseñador, hace ya 50 años, en reconocer que el bouquet, sabor, balance y acabado de los vinos son afectados por la forma de la copa utilizada. A partir de esto, se concentró en encontrar la forma y tamaño adecuado para diferentes tipos de vino, reduciendo a la vez la copa a sus elementos más esenciales y eliminando adornos innecesarios. Siguiendo el principio de diseño de Bauhaus, la forma sigue a la función, encontró por ejemplo que una copa alta con bordes cortados y pulidos (no redondeados) dirige el vino al centro la lengua creando armonía de fruta, taninos y acidez, ideal para vinos tintos altos en taninos y de moderada acidez.

Características de un Cluster

En un cluster podemos igualmente identificar diferentes elementos que lo caracterizan, siendo éstos factores que condicionan y determinan su desempeño. La naturaleza de estos elementos es muy variada y su presencia se observa en múltiples combinaciones. Sin el ánimo de hacer un listado formal de los mismos, podríamos referirnos, como ejemplo, a la existencia de una estrategia formal para el desarrollo del cluster; la creatividad de sus planteamientos; su autonomía y formalidad de operación; el compromiso, iniciativa y liderazgo de los actores; la pluralidad y la apertura para integrar a nuevos jugadores; la confianza entre los participantes; la interacción con otros clusters. En fin, una serie de factores que retratan tanto los aspectos técnico-analíticos como los procesos humanos involucrados en un cluster. Como en el vino, la armoniosa conjunción  de estos factores y su balance relativo reflejan la calidad y anticipan su impacto.

La forma en el Cluster

La gran variedad de contextos y condiciones que presentan las numerosas regiones en que hoy día se busca aplicar la metodología de clusters nos lleva a pensar que no es razonable que un mismo enfoque sea igualmente aplicable en todos los casos. Aquí también, como en el caso del vino, debemos partir de que la forma debe ser función de las condiciones y objetivos particulares. La forma deberá explotar y magnificar los rasgos positivos por un lado y compensar por los rasgos negativos por otro.

En casos en que sea necesaria mayor formalidad, deberá buscarse un esquema más institucional. Por contra, en casos donde se busque romper Sigue leyendo

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

“No sé para donde, pero voy muy aprisa”

El justo medio entre planeación y acción

Indiscutiblemente un programa de desarrollo económico debe ser práctico, orientado a la acción. De nada sirven las más grandes ideas  y las mejores intenciones si éstas no se traducen en acciones concretas en la vida diaria. Acciones con metas claras, pasos definidos y sobre todo con responsables comprometidos y entregados a la tarea. Además, no hay tiempo que perder. Es mucho lo que hay que hacer.

El contraste de enfoques y roles

Sin embargo, actuar por actuar tampoco es la solución.  Recuerda esto el viejo cuento de un grupo que atravesaba con ahínco la selva, a golpe de machete. Al preguntársele al líder por su destino, contestó apurado “No sé si vamos por el rumbo correcto, pero eso sí, vamos muy aprisa”.

La prioridad de la acción es un argumento muy afin al sector empresarial. Después de todo, las empresas viven de sus resultados y enfrentan continua e inmediatamente los efectos de no actuar. A pesar de las evidencias del gran beneficio de la planeación en las empresas exitosas, esta es una actitud que seguido lleva a la mayoría de las empresas a dar sólo una atención protocolaria a la planeación. Se conforman con cumplir con los ejercicios anuales y con la definición de una visión y misión que rara vez pasa de ser un bello documento enmarcado y colgado en un lugar prominente de la entrada. Este es un truco que ya nadie compra.

Los socios de la empresa en la triple hélice del desarrollo económico, gobierno y academia, tienen mayor inclinación a la planeación, aunque no escapan por su parte a las reclamaciones de falta de acción. El gobierno por su lado, está obligado legalmente a generar planes anuales y multianuales, sin embargo enfrenta siempre las limitaciones de recursos insuficientes pero sobre todo la falta de continuidad impuesta por las elecciones periódicas.

La academia tiene una vocación para el análisis. Se orienta tanto por el estudio de la situación actual, con diagnósticos detallados, como por la evaluación de alternativas de rumbo y estrategia. Ambos elementos son fundamentales para una buena planeación.  Desafortunadamente, y a pesar de esfuerzos loables, comparte con el gobierno el problema de estar lejos del campo donde se lleva a cabo la acción económica.

Claramente, la unión efectiva de esfuerzos en la triple hélice puede llevar al debido balance planeación-acción. Se compensan así las inclinaciones por la acción y por la planeación, la lejanía con la cercanía a los problemas y retos, y se vencen los obstáculos al la continuidad.

El costo de no planear

Las consecuencias de cargarse demasiado al lado de la planeación, y por tanto dar poca prioridad a la acción, son obvias y directas. La inmovilidad, el desperdicio de tiempo y recursos, y el desánimo y la inconformidad por la falta de resultados pronto se vuelven manifiestos.

Por otro lado, las consecuencias de una deficiencia en la planeación son menos evidentes y a la vez mas diversas en su naturaleza y efecto. Un ejercicio rápido permite identificar efectos en al menos tres Sigue leyendo

Problemas y decepciones en la clusterización

Nunca son las cosas como las pintan en el papel o en la propuesta. Cuando leemos un caso exitoso de clusterización parece tan fácil. Es como ver patinar sobre hielo, con las esbeltas figuras moviéndose sin esfuerzo ni resistencia. Pero ya con los patines puestos, para el principiante los retos parecen inalcanzables. No sólo enfrentamos la necesidad de nuevas habilidades para mantener el equilibrio sino fortaleza en músculos que ni sospechábamos tener. Pero ni aún esto es suficiente pues habrá que tener en cuenta las condiciones del hielo, que nunca es tan liso y plano como parece, y que decir del frío del ambiente.

Lo mismo pasa al iniciar un proceso de clusterización. La motivación parece sobrar al principio pero pronto se pone a prueba nuestra determinación. Llegan primero los problemas y poco después las decepciones. Pero esta advertencia no tiene el ánimo de desalentar a esas almas bravas listas para empezar una nueva aventura. Antes bien, la idea es conocer los obstáculos que se pueden presentar para enfrentarlos con la debida preparación (ver nota relacionada en  https://clusterizando.com/2010/08/08/obstaculos-a-la-clusterizacion/). Desafortunadamente ponemos poca atención a estos aspectos inhibidores y tachamos a quienes los señalan de pesimistas y hasta de enemigos del cambio y del progreso. Todo lo contrario, una consideración objetiva y anticipada de estos obstáculos y problemas fortalece nuestras posibilidades de éxito disminuyendo el número de ‘sorpresas’ para las que no estemos preparados.

Un relato de los diferentes problemas fácilmente podría extenderse varios tomos, por lo que aquí nos limitaremos a presentar someramente algunos casos agrupados por su naturaleza. Presentar el problema sin su solución correspondiente puede parecer negligente, pero en muchos de los casos el planteamiento del problema apunta directamente a las alternativas de solución.

Liderazgo

Si tratáramos de resumir todo en un solo factor, indudablemente caeríamos en que el problema central y más común es la falta de un liderazgo auténtico y efectivo. Esta falla puede deberse a la falta de compromiso de quienes ocupan los puestos de liderazgo y a los procesos que llevan a dichos nombramientos. Un despliegue fallido del liderazgo resulta en grupos de trabajo inefectivos, poco motivados y que sólo reaccionan bajo presión.  Un complemento fundamental a un liderazgo fuerte son los procesos de comunicación no sólo del líder con su equipo sino también entre los integrantes del mismo y de todos ello con otros actores del proceso de desarrollo económico.

Organización

Para su mejor expresión, el liderazgo requiere una organización que le dé soporte y facilite la planeación y la implementación de acción. En la clusterización esta organización se ve reflejada en dos niveles. Por un lado está la organización del Sigue leyendo

Organizando la acción

Recientemente me preguntaban unos buenos amigos empresarios de una  región cercana sobre cómo empezar un proceso de desarrollo económico. Estaban interesados particularmente en la idea de clusters porque habían escuchado mucho de los resultados que se han tenido en otras zonas. Sin embargo, para una región con poca densidad de población y actividad económica es difícil recomendar el iniciar un proceso muy formal con rigurosos análisis de índices de concentración, seguido de una planeación estratégica detallada. Amén de la falta de información suficiente, de seguro encontrarían que, al igual que en otras regiones de mayor actividad económica, no es posible identificar clusters verdaderos en términos de las definiciones académicas.

Esto no quiere decir que no tengan alternativas. De hecho hay una práctica inspirada en el concepto de “Fast Track”, ya descrita en una nota previa en este blog (https://clusterizando.com/2009/05/24/fast-track-arranque-rapido-de-un-proceso-de-clusterizacion/), que parte de estas condicionantes.

Al final de cuentas, el grupo de empresarios con el que platiqué tiene lo más importante: el compromiso y las ganas de actuar. Cuentan además con interés similar de parte de las autoridades locales y sobre todo han ya identificado una serie de ideas concretas de lo que hay que hacer. Sienten, sin embargo, que en este momento les ayudaría contar con un poco de estructura para establecer prioridades y para empezar a esbozar las opciones estratégicas de su región. Suena como empezar al revés, lo cual sería el caso si no reconociéramos que detrás del listado de ideas existe una visión empresarial comunitaria, producto de la experiencia y la práctica diaria. Después de todo, como empresarios saben de los riesgos de invertir. Debemos aceptar, entonces, la existencia de una planeación ‘implícita’ de la que deberemos partir para darle forma y consistencia,  reflejándola a su vez en acciones que pronto den resultados.

Un análisis rápido del listado de ideas y proyectos permitió distinguir diferentes niveles de definición y la necesidad de trabajar más en cada una de ellas. También fue posible identificar la preponderancia de 4 actividades económicas (agroindustria, ganadería, fruticultura y turismo), mismos que son la base para estructurar futuros equipos de cluster. Adicionalmente, en el listado se dibujan al menos 4 estrategias de desarrollo, incluyendo diversificación de productos y mercados, incremento en el valor agregado, nueva infraestructura especializada y desarrollo de pequeñas empresas de soporte.

Iniciativas de acción

El siguiente paso consiste en convocar a un mayor número de empresarios de la región y a otros actores relevantes a una sesión en dos tiempos, un enfocado por sector económico y otro por estrategia. Esto tiene como propósito el explotar Sigue leyendo

Sujeto-Activo: la participación del Empresario en la Clusterización

Un pregunta quedó flotando en el aire en la sesión de conclusiones del 6CLAC : ¿deberían l@s empresario@s participar en mayor número en los congresos de clusters?
En una encuesta rápida entre los asistentes a esta sesión final, de un total del orden de 200 personas sólo 5 ó 6 levantaron la mano identificándose como empresario@s. Una pregunta obligada, que pronto emergió, fue relativa a la definición misma de “empresario/a”. Es cierto que podemos aplicar el término a cualquier persona que emprende algo y por tanto podríamos referirnos a los académicos como “empresarios del conocimiento” o usar términos similares para otros actores indirectos del desarrollo económico. Sin embargo, en el modelo de un cluster está claro quienes son los empresarios y cuales son las empresas: aquellos que cuya actividad tiene como propósito la generación de una utilidad económica o, para ser más directos, que tienen fines de lucro.
Con todos los calificativos necesarios de ‘responsabilidad social’ y más recientemente de ‘valor compartido’, la empresa es el centro del modelo económico que se busca impulsar con el concepto  de cluster. Pero más allá de una discusión sobre teoría económica, muy lejos de los alcances de este blog y de este escribidor, la pregunta original “¿deberían l@s empresario@s participar en mayor número en los congresos de clusters?”  tiene como objeto una cuestión de metodología. Es esto lo que busca reflejar la primera parte del título de esta nota.
Sujeto Activo
El término de ‘Sujeto Activo’ tiene una definición ampliamente analizada en el ámbito legal y tributario, pero no es necesariamente la orientación que se le quiere dar aquí. Para mayor claridad, hagamos uso del viejo truco de acudir a la definición del diccionario de la Real Academia Española:
Sujeto
1. adj. Expuesto o propenso a algo.
2. m. Asunto o materia sobre que se habla o escribe.
Activo
1. adj. Que obra o tiene virtud de obrar.
2. adj. Diligente y eficaz.
3. adj. Que obra prontamente, o produce sin dilación su efecto.

La combinación de estos dos términos nos describe con toda claridad el rol y la actitud ideales que esperamos de un empresario en un proceso de clusterización. Como ya se señaló, el empresario y su empresa son los actores centrales, pero no se espera de ellos que sigan un guión prescrito por un tercero. Al contrario, se espera liderazgo y espontaneidad, visión y arrojo, características todas ellas intrínsecas en la naturaleza de un buen empresario.
Ahora tomemos en más detalle el término de ‘activo’. Obviamente, el empresario tiene un rol activo en su quehacer diario dentro de su empresa y en su relación con su entorno. Pero también puede y debe asumir un rol activo en el establecimiento de las políticas que lo afectan o lo benefician. Una de estas políticas es precisamente el establecimiento de un proceso de clusterización. El empresario debe, por tanto, actuar en el nivel micro, pero también en los niveles meso y meta del modelo de Competitividad Sistémica.
Los Empresarios y los Congresos de Clusters
¿Qué gana entonces el empresario al participar en un congreso? Son varios y variados los beneficios. De entrada están Sigue leyendo

Construyendo un cluster para el largo plazo : Consistencia y Congruencia

En una nota anterior, habíamos presentado un esfuerzo organizado para el rescate de las misiones franciscanas y jesuitas establecidas en la Sierra de Chihuahua en los siglos XVII y XVIII (https://clusterizando.com/2009/08/17/oportunidad-para-un-cluster-turistico-rural-restauracion-de-misiones-coloniales/). Esta semana tuve la oportunidad de visitar 6 de ellas, en las que se han logrado importantes avances en su restauración. Un elemento central de este esfuerzo es la incorporación de la comunidad tanto en el rescate como en un plan de conservación y mantenimiento que dé permanencia al resultado y que a la vez reintegre a la vida comunitaria algunos de estos monumentos que ya habían sido abandonados.
Aprendizajes
Con tan solo un poco de atención, todo viaje y experiencia presentan invariablemente oportunidades de aprender. En esta ocasión un detalle que despertó mi interés fue un comentario de la restauradora que nos hacía el favor de guiarnos en estas visitas. Entre los muchos retos que se presentan en una restauración, uno de los mas difíciles es el de contrarrestar el efecto de esfuerzos previos en los que se utilizaron materiales modernos con la idea de que por lo mismo son mejores. Han sido esfuerzos bien intencionados, con abundante uso de cemento y losetas de cerámica, pero basados en el desconocimiento total de los métodos tradicionales de construcción. En efecto, lo que al ojo moderno parecen elementos primitivos de construcción, tales como el adobe, la piedra natural y la cal como recubrimiento, son en realidad el resultado del desarrollo a través de los siglos de un sistema de construcción muy efectivo y que a la vez respeta y hace uso de los materiales disponibles en el entorno. Pero lo que hace funcional a este sistema de construcción no son los diferentes elementos en lo individual sino la interacción sistémica entre ellos, en un balance que suma y compensa particularidades.
Un ejemplo concreto es el deterioro provocado por la instalación de pisos de cerámica en una construcción de adobe. Cuando la cerámica se extiende hasta la base del muro, la humedad atrapada sólo tiene salida a través del propio muro, causando reblandecimientos y eventualmente derrumbes. En estos casos, una solución práctica que ha probado ser funcional es la sustitución de la cerámica por cantera en el perímetro del piso, asegurando así un mínimo de respiración natural y la protección del muro de adobe.
¿Clusters de adobe?
¿Y esto que tiene que ver con los clusters? En alguna manera, en los procesos de implementación de modelos de clusters cometemos errores sistémicos semejantes, combinando enfoques
incompatibles, todo igualmente con Sigue leyendo

Carta a un@ Consultor@

Estimad@ Consultor@:

En esta nuestra querida ínsula Barataria estamos muy ilusionados y emocionados con nuestro proyecto de desarrollo económico basado en clusters. Ilusionados porque en él apostamos nuestro futuro; emocionados al vernos todos unidos y dispuestos a trabajar de la mano, haciendo a un lado los intereses personales. No es la primera vez que en Barataria nos decidimos a algo así, pero los esfuerzos anteriores han sido efímeros y no han servido más que como una vacuna comunitaria que vuelve cada vez más difícil la motivación, el involucramiento y el compromiso.

No podemos fallar de nuevo. Por esta razón me permito dirigirte estas letras ya que, en tu calidad de consultor@, juegas un papel clave en todo esto. No pretendo criticar vanamente ni despreciar tu larga experiencia tratando de imponer mis ideas. Mi intención es estrictamente constructiva y se alimenta también de algo de experiencia en el papel de receptor. Pudiera ser éste un relato extenso de inquietudes y preocupaciones pero, en respeto a tu carga de trabajo con este y otros proyectos que llevas simultáneamente, trataré de concentrarme sólo en algunas de las reflexiones principales. Tampoco se trata de sólo cuestionarte a ti, ya que al final de cuentas los beneficiados y por tanto los únicos responsables somos los habitantes de Barataria. Con esta perspectiva, algunos de mis comentarios van dirigidos a nosotros mismos.

Dicen por ahí que es de bien nacidos ser agradecido y no puedo avanzar sin reconocer sinceramente el valor de tu contribución como expert@ y de tu entrega como persona. Sobre esto último, reconozco el sacrificio personal que exige tu trabajo obligándote a pasar largos espacios lejos de tu hogar y tu familia. Por su parte, tu estancia acá nos ha permitido establecer una valiosa relación de amistad basada en la confianza, en la transparencia de intenciones y en la comunión de ideas y valores, algo que difícilmente se logra con las nuevas tecnologías de comunicaciones y el Internet. Esperamos verte por aquí tanto como sea posible y necesario.

Es muy pronto para hablar de resultados medibles pero ciertamente tu intervención ha provocado abonos sensibles a la cuenta de capital social y ha renovado la confianza en nosotros mismos y en nuestra capacidad de lograr cambios sustanciales en nuestro entorno y en la competitividad de nuestras empresas.

El tema de resultados me permite entrar ya en materia. Sabemos que muchos de los resultados se darán en el largo plazo, mucho después de que concluya tu intervención, que por necesidad debe ser temporal. Esto me lleva a resaltar mi primera preocupación, la de la sostenibilidad de la dinámica que ahora gozamos. ¿Qué estás haciendo o, más bien, qué estamos haciendo para que se dé esta continuidad? ¿Será suficiente la transferencia de la tecnología de intervención? ¿Bastará con capacitar a cluster managers? ¿Servirán de algo los análisis estratégicos sectoriales Sigue leyendo

Algunas preguntas y reflexiones sobre Clusterización

No es de extrañar que el tema de clusters despierte muchas inquietudes y dudas entre quienes son nuevos al concepto. Sin embargo, aún entre aquellos que lo han trabajado por cierto tiempo no es raro encontrar  intranquilidad y preocupación.

Hace unas semanas recibí una serie de preguntas de un buen amigo y me pareció oportuno compartirlas aquí. A manera de provocación, incluyo mis respuestas en aquella ocasión, invitando a nuestros lectores a que nos compartan sus puntos de vista.

P- ¿Es conveniente que una sola organización tenga el control de la gestión de todos los clúster de una región económica?

R- No es cuestión de control. En cualquier caso dichas organizaciones deben actuar como promotoras y de apoyo. La justificación de cierta centralización es en términos de coordinación y de poder explotar en forma conjunta los proyectos transversales, es decir, aquellos de interés común a varios clusters (por ejemplo la simplificación de trámites de gobierno). La iniciativas de clusters debe ser mayormente de abajo hacia arriba, evitando siempre la imposición de modelos operativos únicos desde arriba.

P-¿Qué pasa con el tema del control de tanta información y el poder que está asociado a dicho control?

R- La información (con ciertas excepciones por motivos de confidencialidad de empresas específicas) debe siempre manejarse abierta. Siempre he sido creyente de que la iniciativa de cluster no ofrece exclusividad alguna aunque sí oportunidades temporales para aquellos que se incorporan primero.

P- ¿Constituye esta situación una forma de captura de economías regionales?

R- Por el contrario. En los clusters se asume pronto la dinámica de apertura no sólo para invitar a nuevos jugadores sino para hacer esfuerzos específicos para el desarrollo de empresas pequeñas. Es un buen ejemplo de la “coo-petition”.

P- ¿Qué pasa con el tema de la justa competencia en los mercados?

R- Hay una especie de paradoja con los clusters. Aparentemente se provoca Sigue leyendo

Las Metáforas del Cluster-Manager

Trabajando una nota anterior sobre las “Tribulaciones del Cluster Manager” (https://clusterizando.com/2010/12/19/las-tribulaciones-del-cluster-manager/), me surgió la inquietud de encontrar una buena metáfora para el Cluster Manager (CM). El resultado: nada. O mas bien varias, aunque ninguna verdaderamente refleja las circunstancias tan especiales en las que opera el CM, en un contexto de participación voluntaria y con poca estructura.

¿Y para qué una metáfora? Es un medio para facilitar la transmisión de  una idea con la ventaja adicional de que facilita su recordación. A la máxima de que “una imagen vale más que mil palabras” alguien añadió: “y una metáfora vale más que mil imágenes”. Así que veamos los resultados de este primer esfuerzo.

Conductor de Orquesta– Esta es una metáfora para el líder de un equipo, algo trillada y muy criticada porque deja poca flexibilidad de acción a los demás participantes. Sin embargo, Benjamin Zander, conductor de la Sinfónica de Boston, hace un reconocimiento que sirve de reflexión para el CM. Zander nos recuerda que el Conductor es el único miembro de la orquesta que no emite sonido alguno. Por otro lado, si bien es verdad que esta metáfora señala la necesidad de coordinar esfuerzos  y expresiones muy variadas, implica también un grado de control sobre los intérpretes o ejecutantes que el CM no alcanza.

Líder de una banda de Jazz– Esta metáfora mejora la de la orquesta, pues en la interpretación del Jazz se ofrecen amplias oportunidades para la improvisación y para la alternancia del liderazgo en la ejecución. Esto permite el despliegue del virtuosismo de cada uno de los integrantes sin que se rompa la armonía y coordinación en torno a un tema y mensaje central. Esta metáfora hace evidente un importante reto del CM quien debe no sólo respetar sino hasta explotar las individualidades, así como los diferentes estilos e intereses.

Chef de Cocina- Un viejo proverbio apunta a uno de los principales secretos de un buen chef: “Recaudo hace cocina y no Catalina”. En otras palabras de nada sirve la mejor receta si los ingredientes no son los adecuados ni de calidad. He aquí un reto importante del CM quien debe hacer un esfuerzo Sigue leyendo

Las Tribulaciones del Cluster-Manager

Recientemente hicimos un ejercicio con un grupo de Cluster-Managers en torno a los problemas y retos que más les complican el logro de sus objetivos y responsabilidades. Se trataba de Cluster-Managers responsables de clusters muy diversos en su mercados, algunos de ellos con la participación de grandes y sofisticadas empresas y otros con MPyMEs dando apenas sus primeros pasos en la innovación de productos. La experiencia misma de los Cluster-Managers era igualmente variada en el tema de clusterización, aunque ninguno era nuevo en los temas del sector en el que participaba el cluster.

A pesar de esta variedad, fue notable la coincidencia en las preocupaciones y afanes. De hecho no son muy diferentes a las que se observan en otras regiones y experiencias y, aunque no representan la gama completa, quisiéramos compartirlas en esta ocasión.

Estos problemas, y algunos más no identificados en la sesión, reflejan en algún modo el papel que debe jugar el Cluster-Manager y sirven a su vez de referencia y base para la definición de los respectivos planes de trabajo.

Para mayor facilidad, los problemas se presentan en tres grupos. El orden de presentación no implica prioridad alguna, antes bien en el tiempo es recomendable trabajar simultáneamente en las tres áreas. Sin embargo, dentro de cada grupo si es posible identificar algunas acciones prioritarias, sobre todo en el arranque.

Proceso analítico (racional)

Al primer grupo lo denominamos “Proceso analítico” porque se refiere a las acciones (y problemas) relacionadas con el esfuerzo racional y sistemático para operar la parte tangible del cluster. Involucra el manejo de información cuantificable en su mayor parte, procesos de análisis y planeación y toma de decisiones concretas. Se caracteriza por facilitar la aplicación de metodologías más o menos estandarizadas y permitir, así mismo, el establecimiento de metas y objetivos claros y su respectivo seguimiento. En otras palabras, es la parte más fácil del proceso de clusterización ya que, en un extremo nada recomendable, es posible llevarla a cabo desde el escritorio y por un número de reducido de personas bien informadas en el tema. Desafortunadamente esto último no es tan raro como parce y es un error en el que con cierta frecuencia se cae en procesos iniciados desde las esferas de gobierno.

La sesión referida nos arrojó algunos ejemplos de problemas en esta categoría:

  • Estructuración y organización del cluster
  • Identificación de las empresas que quieren participar vs. aquellas cuya participación es importante Sigue leyendo

Preparando el lanzamiento de una Iniciativa de Clusters

Piensa antes de actuar. La oportunidad de participar en el diseño y en el proceso de lanzamiento de un nuevo proyecto de desarrollo económico de largo plazo para una región no debe tomarse a la ligera. Las crisis económico-sociales, menores o mayores, que en forma más o menos cíclica  se presentan despiertan la necesidad e interés por hacer algo diferente. Pero a pesar de la aparente urgencia, es necesario tomarse un momento para reflexionar sobre la responsabilidad que esto representa y asegurar que se tenga una buena idea de las implicaciones y las consideraciones más relevantes.

Tampoco podemos caer en la ‘parálisis por análisis’ pues entre más repasamos el reto y revisamos la información sobre el tema, más nos daremos cuenta de la complejidad que el lanzamiento de un proyecto de desarrollo económico conlleva. Lo que se recomienda es sistematizar bien esta búsqueda inicial para facilitar el paso del análisis de alternativas a una síntesis que permita concluir prontamente con un plan concreto y bien enfocado.

Sin embargo, en esta primera etapa de análisis es necesario incluir un resumen tanto de las experiencias propias como las de otras regiones. Para empezar, me atrevo a pensar que, como a nosotros, a la mayoría de las regiones les aqueja un serio caso de ‘estuditis’, es decir que cuentan en sus libreros y archivos innumerables estudios, análisis y recomendaciones que en el pasado han representado un gran costo en dinero y tiempo pero que no han hecho sino seguir el camino del escritorio del consultor al escritorio del contratante y de éste al librero para terminar en el “gran archivo circular”. A pesar de esto, estos estudios siguen teniendo en la mayoría de los casos cierta vigencia y es posible extraer conclusiones útiles para el nuevo lanzamiento.

También me atrevo a decir que las regiones compartimos la vivencia de un gran número de falsos arranques y/o de proyectos de poca duración que fueron suspendidos por una u otra razón. Al igual que con los estudios pasados, y  a pesar de una apariencia contraria, estas experiencias frustradas también tienen mucho que enseñarnos. Estas mismas experiencias nos obligan a ser Sigue leyendo

Como empezar sin empezar de cero

Antes de lanzar, retomar, reactivar o reenfocar una iniciativa de clusters es necesario asegurarse que se cuenta con la plataforma adecuada y la estrategia de lanzamiento bien definida. Lo más importante, sin embargo, es no caer en la trampa de intentar partir de cero.

Una constante en el mundo son los ciclos y los procesos de desarrollo económico y de clusterización no son la excepción. Llega siempre el momento de renovar enfoques y planes de acción cuando lo anterior da muestras de cansancio e inoperancia y/o cuando las condiciones del entorno cambian sustancialmente. Pero esto no debe ser excusa para descalificar actores y acciones indiscriminadamente. Es cierto que todo es revisable y mejorable, pero también es cierto que la experiencia acumulada es valiosa y que en muchos casos el problema no es tanto del “qué” sino del “cómo”.

En el caso de los programas de desarrollo económico, para un nuevo gobierno o para una nueva organización de la sociedad civil es fuerte esta tentación de iniciar desde cero. El hacerlo así tiene un fuerte costo en tiempo y recursos ya invertidos, algo no justificable en comunidades que aún enfrentan importantes retos de desarrollo y bienestar. Una mejor alternativa se reduce a una sencilla fórmula: sumar, restar, multiplicar y dividir.

El nuevo ciclo debe partir de sumar los esfuerzos existentes, tanto aquellos que formaban parte del ciclo que termina como aquellos que, aunque activos, se han mantendio al margen o  desconectados de los demás. Pero esta suma no va exenta de una evaluación crítica en un contexto de apertura y objetividad. Debe prevalecer una humildad como la expresada por Newton al usar la antigua frase de estar “parado en los hombros de gigantes”.

La suma también implica la suma de actores y en particular trabajar en el marco de la Triple Hélice (sector productivo, academia y gobierno). Dentro de cada uno de estos componentes también procede el esfuerzo de sumar. Esta actitud deberá llevarnos necesariamente a identificar esfuerzos duplicados donde Sigue leyendo

La Gran Paradoja y otras sorpresas de la clusterización

Si la vida esta llena de paradojas, ¿por qué la clusterización no?

En este caso  no nos meteremos con los aspectos filosóficos del concepto y sólo nos basaremos en la definición más terrestre de paradoja como ‘una aparente contradicción con el sentido común’. Con este enfoque encontramos que son tantas las paradojas que enfrentamos cotidianamente que poca atención les ponemos, pero sus implicaciones pueden ser importantes. Tal vez si entendiéramos mejor su origen y su significado estaríamos en una mejor posición de explotarlas. Nos encontraremos así más en la presencia de complementariedades que de posiciones opuestas, una especie de yin-yang estratégico.

Intentémoslo con la clusterización

Como muestra repasemos algunas de sus paradojas más relevantes:

– Una de las más trilladas se resume en una máxima de la planeación estratégica de las empresas y del desarrollo regional: “PIENSA GLOBALMENTE, ACTÚA LOCALMENTE“. En efecto, a pesar de los argumentos a favor de los llamados clusters globales, la esencia del Cluster es la estrecha interacción entre actores geográficamente cercanos. Los clusters, sin embargo, viven de productos que compiten en los mercados globales, de aquí la necesidad de balancear ambas consideraciones espaciales. Es más, cada vez con mayor frecuencia esta competencia global la vivimos en nuestra propia casa como cuando nuestros productos locales comparten el anaquel de la tienda de la esquina con productos importados.

– En no pocas ocasiones descubrimos el ROL ACTIVO DE LA INFRAESTRUCTURA.  Esto contradice la misma concepción tradicional de infraestructura como algo que da soporte. De hecho, en el concepto de Cluster la infraestructura juega un papel muy significativo en la medida en que es sensible y está alineada con las necesidades y requerimientos de las empresas integrantes del cluster. Inclusive en algunos casos notables, como el del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Stanford en el despegue del Silicon Valley, el elemento de infraestructura se vuelve el motor principal del Cluster. Analicemos nuestra situación local donde seguramente encontraremos un caso equivalente, si no ya activo al menos con el potencial de serlo.

– En la Teoría de Sistemas se designa como propiedades emergentes a esas POSIBILIDADES QUE SURGEN DE LA NADA, al menos aparentemente, cuando se establece relaciones entre elementos Sigue leyendo

Ciclo de Vida de un Cluster

Con una experiencia de 20 años en temas de clusters y otro tanto en sistemas humanos, Leonel Guerra Casanova nos comparte esta nota sobre el Ciclo de Vida de un Cluster. Forma parte de un trabajo en proceso con el nombre de Cluster Económico y el Proceso de Clusterización”, en el que participa un servidor, un conjunto de reflexiones sobre el modelo y la metodología orientado a servir de referencia a nuevos practicantes de clusters y competitividad.

Pronto tendremos nuevas aportaciones de Leonel.

Sobre la definición del Proceso de Clusterización.

La existencia de clusters económicos en una región no se debe a un hecho de creación espontánea, sino más bien es un producto de ciertos procesos evolutivos que siguen un ciclo de vida el cuál se manifiesta a través de 4 etapas claramente distinguibles:

  1. Etapa de gestación (Cluster en gestación). Esta etapa se caracteriza por la existencia de empresas e industrias independientes e inicialmente desvinculadas, pero que están involucradas en el desempeño de una actividad económica en una región determinada. Esta etapa debe ofrecer “la semilla del cluster”, que generalmente está representada por fuerzas impulsoras provenientes de ventajas naturales (como por ejemplo, clima y biodiversidad), o de alguna oportunidad de negocio que se detona y establece en la región una actividad económica promisoria, o bien, por la demanda regional de algún producto y/o servicio.
  2. Etapa de emergencia (Cluster emergente). En esta etapa se hace evidente, en una región determinada, una concentración de empresas, industrias e instituciones especializadas en una actividad económica particular, así como también una vinculación incipiente entre ellas a fin de compartir elementos comunes y complementarse.  Si la fuerza impulsora en la etapa de gestación se conduce exitosamente, el cluster puede emerger y prosperar. Esta etapa, que es crucial para la continuidad del cluster, se caracteriza por la presencia y compromiso de pocos Sigue leyendo

La marca del Cluster

La integración y sobre todo el manejo del equipo de actores que conforman un cluster en acción no es una cosa trivial. En el fondo, el éxito depende de un liderazgo que sepa identificar una serie de elementos que acerquen y motiven y que a la vez le den un sentido especial al esfuerzo.

No es suficiente el contar con un buen plan de trabajo, desarrollado en forma participativa y con estrategias contundentes, con buenas perspectivas de éxito. Es necesario un poco más, y para identificarlo podemos hacer una analogía con el posicionamiento de un producto a través de su marca y otros elementos de imagen. En alguna manera, en el proceso de clusterización el producto a vender es precisamente este plan de trabajo y el reto queda entonces en como posicionarlo de manera de tener muchos ‘consumidores fanáticos’ dispuestos a todo por ser parte del movimiento.

Esto puede lograrse desarrollando una especie de mitología en torno al cluster y su dinámica, que incluya desde una simbología basada en elementos gráficos tales como un logo y un lema hasta comportamientos distintivos en términos de rituales y  reconocimientos.

Los mercadólogos identifican por lo menos 10 tipos de elementos que le dan fuerza a una marca en términos del número de seguidores incondicionales y por ende del poder comercial resultante. Podrá observarse que estos mismos elementos son evidentes en la conformación de grupos sociales y religiosos, y hasta de sociedades secretas. Algunos de ellos tienen una aplicación más directa para fortalecer un proceso de clusterización, pero todos en alguna manera pueden ser sujetos de evaluación para su aplicación en un caso específico:

–       Sentido de Pertenencia ­- una identificación clara de quienes f Sigue leyendo

OBSTÁCULOS A LA CLUSTERIZACIÓN

No es sólo el momento mágico de un cluster lo que garantiza el éxito. La sincronicidad de eventos que favorecen la clusterización es indudablemente un gran factor a favor. Pero – siempre existe un pero – a pesar de todas las señales positivas no es común que las cosas fluyan sin sobresaltos. Cuando se piensa que todo va a salir bien no faltan los problemas y los obstáculos que exigen un esfuerzo adicional al contemplado.

Los obstáculos no deben asustarnos, pues siempre estarán ahí. Lo importante es estar preparados, primero para identificarlos debidamente y después para tomar las acciones necesarias para sobrepasarlos. Mejor aún es la prevención, es decir tomar con anticipación medidas que disminuyan o hasta eliminen el efecto de posibles obstáculos. Siempre será más barato prevenir. La experiencia facilita la identificación anticipada de los obstáculos, pero para quienes empiezan en estos temas de la clusterización una clasificación de los mismos puede ser de gran ayuda. En una forma un tanto simplificada, la experiencia ha mostrado que los obstáculos a la clusterización normalmente caen en tres categorías: Estructurales, Funcionales y Emocionales.

OBSTÁCULOS ESTRUCTURALES

Al primer tipo de obstáculos difícilmente podemos llamarles problemas, ya que su corrección conlleva un proceso de largo plazo y en alguna manera forman parte de los objetivos mismos del proceso de clusterización. Más apropiadamente, deben considerarse como restricciones Sigue leyendo