De Pausas y Reposos


Aún las experiencias más disfrutables pierden su frescura sin una pausa que les regrese su brillo y atractivo. Y que decir de los pozos de agua y petróleo que tienden a secarse sin un reposo que les permita recuperar el nivel del depósito que les da sentido. Pues algo así le pasó a este blog y a éste su servidor. Tal vez no merecemos la comparación con las metáforas iniciales pero el hecho es que nuestra presencia con nuevas notas en este medio empezó a caer al final de cinco años de una actividad que, por lo menos  para este escribidor, representó horas de reflexión y de goce anticipado de vaciarlas en palabras más o menos ordenadas. Con la esperanza de compartir experiencias e inquietudes, se buscaba entonces despertar un diálogo con interlocutores cercanos y distantes pero con afanes e intereses comunes.

No estuvo mal el experimento pues con más de 180 notas originales, de cuartilla y media por lo menos, llegamos a ser leídos en más de 30 países, en América y Ultramar, alcanzando en los mejores tiempos más de 300 visitas diarias. Es menester reconocer, sin embargo, que nos quedamos muy cortos en despertar el diálogo que añorábamos, pues fueron pocos los comentarios sobre los textos expuestos y solo logramos un pequeño número de aportaciones de invitados. Esto hubiera sido el éxtasis pues que mejor que entrar en un proceso de  aprendizaje recíproco con almas afines en muchas partes del globo.

De cualquier manera algo persiste pues, a pesar de no subir una nueva nota en cerca de tres años, aún tenemos de 40 a 50 visitas diarias en “clusterizando.com”, sitio que ha continuado disponible todo este tiempo y en el que aparece todo lo acumulado. Debemos confesar que hemos llenado el tiempo antes dedicado a esta aventura con otras actividades que aunque más lúdicas son igualmente satisfactorias. Una de estas diversiones ha sido el tallado de madera como el mostrado en la imagen que acompaña esta nota, titulado “mente compleja”. Debemos igualmente reconocer que no hemos olvidado el gozo de escribir y compartir y que algunas voces, pocas es cierto, desde hace tiempo nos han invitado a recuperar nuestro espacio y nuestra voz. Posiblemente ya sea oportuno hacerlo sobre todo porque este tiempo no ha estado escaso de nuevas experiencias y, desafortunadamente, de la repetición inevitable de viejos problemas de liderazgo y relaciones humanas en los procesos de clusterización.

Para no seguir con más explicaciones, justificaciones y excusas, lo mejor es tomar el título de esta nota y aplicarlo en una breve reflexión a las experiencias de clusterización. Por orque en el proceso de impulsar el desarrollo económico de nuestras regiones a través de los Cluster también encontramos y necesitamos momentos de pausa y/o reposo. En muchos casos esto es forzado, provocado por circunstancias un tanto ajenas a nosotros, como un cambio de administración en el gobierno por citar uno de los más comunes. También se da por Sigue leyendo

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Por el brillo en sus ojos

Por el brillo en sus ojos”. Ésta fue la respuesta que recibí de Ted Lyman cuando le preguntaba sobre como identificar en un cluster naciente aquella persona que asumiría el puesto de líder.

Brillo en ojo

Al final del segundo día de sesiones del 15o. Congreso Mundial de Clusters organizado recientemente por TCI en el país Vasco, me dirigía en compañía de Ted y de Bob Breault, ambos viejos amigos y “viejos lobos de mar” en este tema de los clusters, a la cena de gala que tendría lugar en el maravilloso ambiente del Museo de San Telmo en el casco viejo de San Sebastián. Íbamos de pie en el transporte público de la ciudad, acompañados por otros participantes en el congreso, y la plática era animada pues las presentaciones del día habían sido muy completas y motivadoras. Pronto caímos en uno de los temas centrales de la clusterización: el liderazgo.

Conociendo la larga experiencia de Ted y Bob, no quise desaprovechar la ocasión para explorar con ellos este tema tan intrigante como crítico. Hace ya 20 años Ted encabezó el grupo consultor de SRI que nos apoyó con el Proyecto Chihuahua Siglo XXI, mi primera incursión en la clusterización. El esfuerzo implicó el lanzamiento de 9 clusters además de abrir la puerta para otros más. En todos el reto menor fue el de definir, en base a los análisis clásicos de concentración, cual era el perfil del cluster. El verdadero reto en el fondo, y en el cual hubo de todo, éxitos y fracasos, fue el de conformar el grupo motor del cluster y sobre todo el identificar el líder que haría cristalizar el esfuerzo.

La convocatoria a los participantes fue a través de identificar a las empresas más relevantes de cada sector, seguido de algunas sesiones informativas y de análisis preliminar. A medida que los trabajos avanzaban, los grupos se fueron depurando en base al interés despertado y a los compromisos que los actores asumían, o no asumían, en diferentes grados. En algunos casos las barreras para el compromiso eran altas y la resistencia a asumir responsabilidades muy evidente. En otros, el grupo pronto adquiría una dinámica propia y las tareas se repartían sin mayor problema. Como el interés del grupo promotor del proyecto era de mantener a todos los clusters activos, se cayó en el error de querer forzar algunos de los liderazgos. Ésta es una receta segura para el fracaso, como los resultados lo demostraron más tarde.

De aquí mi pregunta: ¿cómo poder identificar al verdadero líder? No estoy hablando necesariamente del líder clásico, carismático y con poder de arrastre, sino de aquel que es sincero consigo mismo y Sigue leyendo

El contenido determina la forma

En el vino como en los clusters hay muchas propuestas diferentes. Casi podríamos decir que cada quien tiene su propia propuesta y está convencido de que es la mejor manera de sacar lo máximo de una y otra experiencia. Hay, sin embargo, de propuestas a propuestas. Algunas destacan por plantear conceptos claros y poderosos aunque el soporte ‘científico’ dependa de una argumentación no enteramente objetiva, dado el papel que las emociones juegan en ambos casos.

De cualquier forma, son ideas que vale la pena explorar ya que ofrecen esquemas intuitivamente atractivos y que, en alguna manera, hemos visto probar su efectividad en otros contextos. Tal es el caso del tema central de Riedel: el contenido determina la forma.

Riedel (www.riedel.com) es tal vez el fabricante de copas para vino más conocido a nivel mundial. Ofrecen una alta calidad de producto pero destacan por su principal ‘propuesta’,  que la forma de la copa afecta la experiencia sensorial del vino. El Profesor Claus J. Riedel fue el primer diseñador, hace ya 50 años, en reconocer que el bouquet, sabor, balance y acabado de los vinos son afectados por la forma de la copa utilizada. A partir de esto, se concentró en encontrar la forma y tamaño adecuado para diferentes tipos de vino, reduciendo a la vez la copa a sus elementos más esenciales y eliminando adornos innecesarios. Siguiendo el principio de diseño de Bauhaus, la forma sigue a la función, encontró por ejemplo que una copa alta con bordes cortados y pulidos (no redondeados) dirige el vino al centro la lengua creando armonía de fruta, taninos y acidez, ideal para vinos tintos altos en taninos y de moderada acidez.

Características de un Cluster

En un cluster podemos igualmente identificar diferentes elementos que lo caracterizan, siendo éstos factores que condicionan y determinan su desempeño. La naturaleza de estos elementos es muy variada y su presencia se observa en múltiples combinaciones. Sin el ánimo de hacer un listado formal de los mismos, podríamos referirnos, como ejemplo, a la existencia de una estrategia formal para el desarrollo del cluster; la creatividad de sus planteamientos; su autonomía y formalidad de operación; el compromiso, iniciativa y liderazgo de los actores; la pluralidad y la apertura para integrar a nuevos jugadores; la confianza entre los participantes; la interacción con otros clusters. En fin, una serie de factores que retratan tanto los aspectos técnico-analíticos como los procesos humanos involucrados en un cluster. Como en el vino, la armoniosa conjunción  de estos factores y su balance relativo reflejan la calidad y anticipan su impacto.

La forma en el Cluster

La gran variedad de contextos y condiciones que presentan las numerosas regiones en que hoy día se busca aplicar la metodología de clusters nos lleva a pensar que no es razonable que un mismo enfoque sea igualmente aplicable en todos los casos. Aquí también, como en el caso del vino, debemos partir de que la forma debe ser función de las condiciones y objetivos particulares. La forma deberá explotar y magnificar los rasgos positivos por un lado y compensar por los rasgos negativos por otro.

En casos en que sea necesaria mayor formalidad, deberá buscarse un esquema más institucional. Por contra, en casos donde se busque romper Sigue leyendo

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

“No sé para donde, pero voy muy aprisa”

El justo medio entre planeación y acción

Indiscutiblemente un programa de desarrollo económico debe ser práctico, orientado a la acción. De nada sirven las más grandes ideas  y las mejores intenciones si éstas no se traducen en acciones concretas en la vida diaria. Acciones con metas claras, pasos definidos y sobre todo con responsables comprometidos y entregados a la tarea. Además, no hay tiempo que perder. Es mucho lo que hay que hacer.

El contraste de enfoques y roles

Sin embargo, actuar por actuar tampoco es la solución.  Recuerda esto el viejo cuento de un grupo que atravesaba con ahínco la selva, a golpe de machete. Al preguntársele al líder por su destino, contestó apurado “No sé si vamos por el rumbo correcto, pero eso sí, vamos muy aprisa”.

La prioridad de la acción es un argumento muy afin al sector empresarial. Después de todo, las empresas viven de sus resultados y enfrentan continua e inmediatamente los efectos de no actuar. A pesar de las evidencias del gran beneficio de la planeación en las empresas exitosas, esta es una actitud que seguido lleva a la mayoría de las empresas a dar sólo una atención protocolaria a la planeación. Se conforman con cumplir con los ejercicios anuales y con la definición de una visión y misión que rara vez pasa de ser un bello documento enmarcado y colgado en un lugar prominente de la entrada. Este es un truco que ya nadie compra.

Los socios de la empresa en la triple hélice del desarrollo económico, gobierno y academia, tienen mayor inclinación a la planeación, aunque no escapan por su parte a las reclamaciones de falta de acción. El gobierno por su lado, está obligado legalmente a generar planes anuales y multianuales, sin embargo enfrenta siempre las limitaciones de recursos insuficientes pero sobre todo la falta de continuidad impuesta por las elecciones periódicas.

La academia tiene una vocación para el análisis. Se orienta tanto por el estudio de la situación actual, con diagnósticos detallados, como por la evaluación de alternativas de rumbo y estrategia. Ambos elementos son fundamentales para una buena planeación.  Desafortunadamente, y a pesar de esfuerzos loables, comparte con el gobierno el problema de estar lejos del campo donde se lleva a cabo la acción económica.

Claramente, la unión efectiva de esfuerzos en la triple hélice puede llevar al debido balance planeación-acción. Se compensan así las inclinaciones por la acción y por la planeación, la lejanía con la cercanía a los problemas y retos, y se vencen los obstáculos al la continuidad.

El costo de no planear

Las consecuencias de cargarse demasiado al lado de la planeación, y por tanto dar poca prioridad a la acción, son obvias y directas. La inmovilidad, el desperdicio de tiempo y recursos, y el desánimo y la inconformidad por la falta de resultados pronto se vuelven manifiestos.

Por otro lado, las consecuencias de una deficiencia en la planeación son menos evidentes y a la vez mas diversas en su naturaleza y efecto. Un ejercicio rápido permite identificar efectos en al menos tres Sigue leyendo

Problemas y decepciones en la clusterización

Nunca son las cosas como las pintan en el papel o en la propuesta. Cuando leemos un caso exitoso de clusterización parece tan fácil. Es como ver patinar sobre hielo, con las esbeltas figuras moviéndose sin esfuerzo ni resistencia. Pero ya con los patines puestos, para el principiante los retos parecen inalcanzables. No sólo enfrentamos la necesidad de nuevas habilidades para mantener el equilibrio sino fortaleza en músculos que ni sospechábamos tener. Pero ni aún esto es suficiente pues habrá que tener en cuenta las condiciones del hielo, que nunca es tan liso y plano como parece, y que decir del frío del ambiente.

Lo mismo pasa al iniciar un proceso de clusterización. La motivación parece sobrar al principio pero pronto se pone a prueba nuestra determinación. Llegan primero los problemas y poco después las decepciones. Pero esta advertencia no tiene el ánimo de desalentar a esas almas bravas listas para empezar una nueva aventura. Antes bien, la idea es conocer los obstáculos que se pueden presentar para enfrentarlos con la debida preparación (ver nota relacionada en  https://clusterizando.com/2010/08/08/obstaculos-a-la-clusterizacion/). Desafortunadamente ponemos poca atención a estos aspectos inhibidores y tachamos a quienes los señalan de pesimistas y hasta de enemigos del cambio y del progreso. Todo lo contrario, una consideración objetiva y anticipada de estos obstáculos y problemas fortalece nuestras posibilidades de éxito disminuyendo el número de ‘sorpresas’ para las que no estemos preparados.

Un relato de los diferentes problemas fácilmente podría extenderse varios tomos, por lo que aquí nos limitaremos a presentar someramente algunos casos agrupados por su naturaleza. Presentar el problema sin su solución correspondiente puede parecer negligente, pero en muchos de los casos el planteamiento del problema apunta directamente a las alternativas de solución.

Liderazgo

Si tratáramos de resumir todo en un solo factor, indudablemente caeríamos en que el problema central y más común es la falta de un liderazgo auténtico y efectivo. Esta falla puede deberse a la falta de compromiso de quienes ocupan los puestos de liderazgo y a los procesos que llevan a dichos nombramientos. Un despliegue fallido del liderazgo resulta en grupos de trabajo inefectivos, poco motivados y que sólo reaccionan bajo presión.  Un complemento fundamental a un liderazgo fuerte son los procesos de comunicación no sólo del líder con su equipo sino también entre los integrantes del mismo y de todos ello con otros actores del proceso de desarrollo económico.

Organización

Para su mejor expresión, el liderazgo requiere una organización que le dé soporte y facilite la planeación y la implementación de acción. En la clusterización esta organización se ve reflejada en dos niveles. Por un lado está la organización del Sigue leyendo