Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ha pasado poco más de un año desde la ultima entrada en este blog. Ha sido un período en que lo urgente ha desplazado injustificadamente a lo importante y el espacio reservado para la preparación de estas notas ha sido ocupado semana tras semana por otras actividades. Hoy buscamos retomar el esfuerzo con esta nota que desde nueva Zelandia nos manda Ifor, nuestro amigo y gran experto clusters.

 

Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ifor Ffowcs-Williams

On the final day of the TCI Monterrey conference, during the plenary discussion on ‘Clusters in the World’ chaired by Karin Gjerløw Høidal from Innovation Norway, I shared some of my experiences on what works and what doesn’t work with regards to the practicalities of cluster development. A number of participants asked for a copy of the notes I was talking to. These notes, with some elaboration, follow.

Forty-two countries were present at Monterrey, demonstrating today’s global interest in cluster based economic development. My own experience over two decades of cluster development work covers many of the 42 countries and a number of others that were not present, including Iceland, South Africa, Ethiopia, Tanzania, Rwanda, Saudi Arabia, Pakistan, India, Bangladesh, Cambodia, Peru, Grenada, Bahamas, Trinidad, Papua New Guinea, Vanuatu, Tonga and Samoa.

These summary comments draw on this cumulative experience.

Red lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.23.32

1. Clustering initiatives that are artificially confined:

  • Confined by geography, often to a political region;
  • Confined by short-term support, with results expected

    within a few months;

  • Confined by limiting the clustering intervention to

    supporting SMEs;

  • Confined by limiting the approach to precinct development (the quick fix

    aspect … developing the social & the knowledge infrastructures are much

    more essential, more complex and longer term);

  • Confined by funders predetermining the cluster’s strategies;
  • Confined by funders who view analysis/reports as action items and a prime deliverable;
  • Confined by cluster development being introduced as just another economic development project, rather than centre stage.

    Underperformance is auto-designed into confined clustering initiatives.

  1. Engagement just on fashion/me-to/wanna-be clusters:
    • The all-too-common nano, eco, creative, ICT …
    • Not focussing on what may be the prime wealth creating clusters, clusters

      that may be ‘unsexy’;

    • Some driver clusters being dismissed as ‘low tech and old economy’;
    • Not appreciating that sustainable diversification can evolve from unsexy

      clusters.

  2. Paralysis-by-analysis:
    • Seeking to comprehensively understand everything about a cluster prior to

      engagement on it’s development;

    • Outsiders parachuting in to determine the cluster’s forward agenda;
    • Viewing cluster analysis as raw material for MBAs;
    • Forgetting that clusters are firstly a social system.

       

      Green lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.24.43

  1. Clustering initiatives that are learning-by-doing:
    • Comfortable in quickly engaging on immediate issues,

      opportunities;

    • The co-development of bottom-up strategies by those who

      will be involved in implementation;

    • Viewing analysis as an on-going activity, not a one-off prior to engagement;
    • Identifying over time the hot-spots within broadly defined clusters.
  2. Clustering initiatives that aggressively lever their (limited) resources by enlisting cooperation:
    • Integrating different policy agendas around the cluster’s needs, addressing coordination failures;
    • Integrating a clutter of support organisations;
    • Attracting co-funding across public agencies, donors.
  3. Clustering initiatives that have broad agendas:

    • Appreciating that there is no one silver bullet for their cluster;

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Cuando llegue el momento…

Alineación de astrosNos han enseñado que todo lo que hace falta para lograr algo es el coraje para emprender y la determinación para mantener el esfuerzo al máximo de nuestra capacidad. Pero no basta. Es necesario también tener un poco de suerte. Esta suerte se mide principalmente en saber identificar el momento adecuado para iniciar la aventura. Aunque teóricamente tenemos la libertad de empezar cuando así lo deseemos, nuestras posibilidades de éxito aumentan considerablemente si las condiciones son particularmente propicias.

Cuando se trata de clusters no es diferente. Los clusters naturales, aquellos que han resultado de procesos no inducidos, se vieron beneficiados por una serie de circunstancias propicias que tomaron forma a través del tiempo. En ellos, es difícil identificar el momento de una decisión deliberada de generar un cluster. El caso paradigmático es el de Silicon Valley. Pero estos procesos toman años y su ocurrencia no está garantizada en modo alguno.

Para aquellas regiones que buscan mejores oportunidades para sus habitantes, la opción de esperar a que algo parecido suceda no es atractiva ni es una buena apuesta. Esto ha dado pie a innumerables iniciativas cluster que han buscado provocar en una forma deliberada los envidiables resultados de los clusters naturales. Para ello, se establecen programas que buscan reproducir las condiciones ideales identificadas a partir de los casos exitosos, tales como una “triple hélice” funcional y efectiva, una infraestructura adecuada, en particular en el aspecto de educación y tecnología, y unos empresarios dispuestos a asumir los riesgos y con la actitud de colaboración fruto de la confianza de compartir objetivos regionales comunes. Pero aunque las intenciones y la voluntad son sobresalientes en la mayoría de los casos, los resultados son muy variados.

Alineación de los astros

Esta variación en los resultados puede ser asignada a la calidad de las estrategias implementadas y a la cantidad de recursos asignados. También puede atribuirse a liderazgos más o menos efectivos. Pero también deberá considerarse, como un factor casi determinante, las condiciones y la oportunidad con que se inicie el esfuerzo. Esto se debe a que, aún con estrategias y recursos bien desplegados, quedan muchas variables no controlables con fuerte influencia sobre los resultados. Algunas tienen que ver con las condiciones económicas y otras con las condiciones de mercado, pero las más relevantes tienen que ver con la disponibilidad de los diferentes actores para interesarse sinceramente en el esfuerzo y colaborar con el mismo en forma decidida.

Aquí la palabra clave es “sinceramente”. Es fácil caer en las simulaciones producto de actitudes políticas, no sólo de los actores de parte del gobierno sino también de los académicos y los empresariales. Los argumentos de trabajar por el desarrollo económico de la región y el bienestar de la comunidad hacen muy difícil el negarse a participar. Esto provoca muchas compromisos de “dientes para fuera” y promesas vanas de colaborar y trabajar con decisión y denuedo. Sigue leyendo

Revalorizando la improvisación

Improvisar. Se nos presenta como un último recurso ante un reto inesperado o como la respuesta imprudente de alguien que no está preparado. Normalmente no se le identifica como algo positivo ni como el comportamiento de un “experto” aún en condiciones excepcionales.

improv

El diccionario de la Real Academia Española presenta una definición  que deja ver sólo esta parte negativa de improvisar: “1. tr. Hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación”. En contraste, lo que tradicionalmente se promueve es la planeación y los procedimientos preestablecidos. Sin embargo, hay otra perspectiva que plantea la improvisación como una estrategia viable y, en ocasiones específicas, superior.

La planeación y los procedimientos ciertamente tienen una justificación muy válida, pero no son la panacea universal. Demasiada estructura congela la creatividad y la acción y hace perder las oportunidades. Después de todo, la vida se forma de pocas decisiones y muchas coincidencias. El truco es saber distinguir la diferencia entre unas y otras. Debemos siempre preguntarnos: ¿nuestro éxito es verdaderamente el resultado de nuestras decisiones y planeación o es más bien el resultado de que la suerte nos puso enfrente situaciones que nos permitieron lograr algo? En el siglo XIX, Horace Walpole acuñó el término “Serendipity” para aquellas coincidencias afortunadas que llevan a descubrimientos valiosos (por cierto que Wikipedia señala esta palabra entre las 10 más difíciles de traducir del idioma inglés).

El reto estriba precisamente en como aprovechar estas coincidencias para las que no estamos explícitamente preparados en cuerpo, mente y espíritu. Es aquí donde la improvisación hace la diferencia.

Para improvisar con éxito

Estas coincidencias requieren, ahora sí, una decisión. Pero es una decisión que implica seguir nuestro instinto y actuar sin mayores elementos aparentes. Tampoco es un juego de asumir riesgos insensatamente. Es una manera de actuar en el que dejamos expresarse a nuestra experiencia, fruto de las lecciones que nos ha dejado el enfrentar muchas situaciones similares. Con la experiencia se tiene ya una idea de lo que funciona y lo que no, y como las cosas pueden evolucionar para mejor o para peor.

La improvisación en muchos casos no sólo es la mejor sino tal vez la única alternativa cuando los planes preestablecidos dejan de tener validez. Pero no cualquiera puede improvisar con éxito. La improvisación exitosa requiere un conocimiento y dominio del tema.  Aún más, el conocimiento no es suficiente, hace falta un cierto tipo de sabiduría para Sigue leyendo

La (Im)Productividad visible

Durante un viaje a la Cd. de México la semana pasada, percibí de golpe el problema de productividad que tanto nos pesa en Latinoamérica. Es un problema más que visible. En lostianguis restaurantes el exceso de personal es evidente y el servicio, aunque muy bueno y cordial, no necesariamente hacía el mejor uso de tal circunstancia. Dentro de las tiendas igualmente podrían ahorrarse algunos dependientes, pero fuera de ellas el exceso de personas sin ocupación reconocible era manifiesto. Indudablemente algunos de éstas estaban por razones de la inseguridad, pero este costo adicional (el de la inseguridad) es también sustancial, estimado por algunos hasta de un 15% del PIB para México. Por su parte, los titulares de los periódicos denunciaban repetidamente los problemas de productividad en las oficinas de gobierno y el congreso, la corrupción de los sindicatos de maestros y de las empresas paraestatales. Y que decir de la economía informal reflejada en vendedores en cruceros y banquetas.

Mucha gente aparentemente “ocupada” en las empresas, en el gobierno y en la informalidad parecería muestra de una economía vibrante y productiva. Sin embargo, una pregunta me persigue desde entonces: ¿cual es su (nuestra) contribución efectiva al crecimiento y el bienestar del país?

La Productividad en Latinoamérica

La productividad es un problema serio en Latinoamérica. Lo señalan los expertos del BID y la OIT como una de las razones principales por lo que el crecimiento económico promedio de nuestra región en los últimos 30 años apenas alcanza la mitad de su potencial.

En un reporte presentado recientemente, (http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—americas/—ro-lima/documents/publication/wcms_205234.pdf) la OIT plantea la relación de esta baja productividad con la importante presencia de la economía informal en los países de la región la cual se estima en promedio equivalente al 47%, aunque en algunos países llega al 60%. Entre otros efectos, esto provoca una baja vinculación de las empresas pequeñas con las grandes cadenas productivas de valor.

Por su parte, en un reporte de 2010, denominado “La Era de la productividad” (http://www.iadb.org/research/dia/2010/files/dia_2010_spanish.pdf), el BID propone la productividad como el eje central de las políticas económicas que deberán permitir a Latinoamérica alcanzar los niveles de crecimiento de otras economías emergentes. Un mayor crecimiento llevaría a cerrar la brecha en ingreso per capita con los países mas desarrollados.

La actitud y la productividad

Indudablemente que el bajo crecimiento de la productividad en Latinoamérica se debe en buena medida a la informalidad y esta a su vez a los complejos sistemas impositivos y a falta de acceso ágil a créditos a costos razonables. Pero no todo el peso de la solución recae en acciones de política económica, también es necesario revisar nuestra actitud con respecto a la productividad. Para empezar, el término “productividad” es poco utilizado fuera de ciertos círculos especializados cuando debería ser un concepto de la vida cotidiana.

Hace un par de semanas, un buen amigo y alto directivo de una planta transnacional en Chihuahua me presentaba un ángulo diferente. Señalaba que el bajo costo relativo de la mano de obra local ciertamente presenta una ventaja comparativa a la hora de atraer empresas para generar más empleo. Pero en el fondo, en esta ventaja se encierra una trampa importante pues al contar con bajos costos de mano de obra poca es la presión para mejorar la productividad. Señalaba que, inclusive, preferíamos presionar a las autoridades para mantener un tipo de cambio denominado “competitivo” para prolongar esta cómoda situación. En El Salvador esto se ha conocido desde hace tiempo como un esquema de “exportar pobreza” en el que nuestros países “compiten” a costa del bienestar en el largo plazo de su población.

La solución, me decía mi amigo, es elevar Sigue leyendo

El reto de los Indicadores de Impacto

La eterna pregunta en la clusterización es acerca de resultados tangibles del esfuerzo. Esta misma pregunta acosa permanentemente a los promotores de programas sociales. La propuesta de Arturo Fuentes, con larga experiencia en esta área, ofrece un enfoque que bien puede aplicarse a los clusters.

 
Indicadores

EVALUAR POR MEDIO DE ÍNDICES,

o como desarrollar indicadores de impacto fáciles de construir, interpretar y utilizar

Dr. Arturo Fuentes Vélez

Cada día, al escuchar las noticias por la radio, al leer un periódico o ver un noticiero en televisión, tal vez sin estar conscientes de ello, nuestra vida está sujeta a índices. El conductor del programa de noticias, o el reportero que escribe en la sección financiera, nos informan del cierre de la bolsa de valores, tal vez acerca del comportamiento de la inflación en el último mes, o el cambio registrado en la confianza de los consumidores. Todos estos números, cuya referencia escuchamos de manera frecuente, significan algo para nosotros e impactan de alguna forma nuestras vidas. Tal vez no seamos inversionistas en la bolsa de valores, y sin embargo sabemos el efecto que tendrá en nuestra economía el alza o baja del índice de la bolsa, o un incremento inesperado en el índice de precios al consumidor.

Hay muchos otros aspectos de la vida que están expresados utilizando un índice: el médico seguramente nos ha hablado del índice de masa corporal, sabemos que existen índices que registran el nivel de contaminación o radiación, y posiblemente habremos escuchado acerca de los índices de transparencia en los países, el índice de Desarrollo Humano que emplea la ONU o el coeficiente de Gini que mide la desigualdad entre los habitantes de un país.

A pesar de existir consenso entre los especialistas acerca de la importancia de la evaluación de programas y políticas, tanto en el terreno público como en el privado, la ausencia de ésta es frecuente, limitándose en muchos casos a una exposición del cumplimiento de actividades (número de proyectos realizados), cobertura alcanzada (número de beneficiarios) o la relación existente entre el presupuesto ejercido y el monto asignado. Pocas veces las instituciones ejecutoras de programas, se detienen a determinar la forma en que la aplicación del programa o política transformó la realidad de los beneficiarios. Más infrecuente es aún que esta información, cuando llega a generarse, esté disponible de forma oportuna y permita realizar cambios en el enfoque del programa.

Sin embargo, es posible establecer a partir de los objetivos general y específico de un programa, las variables e indicadores que nos permitan evaluar el impacto de un programa, y construir de esta forma índices de impacto que nos den información cualitativa y cuantitativa acerca del cumplimiento de estos objetivos, y por ende, del impacto alcanzado.

Para ilustrar lo anterior, consideraremos el caso del programa Opciones Productivas del Gobierno Federal en México, un programa de microfinanciamiento cuya misión en su versión 2007 se plantea como “Contribuir al desarrollo de las personas en condiciones de pobreza y de marginación y del territorio de las microrregiones, a partir de apoyar la identificación de modelos productivos viables y sustentables, la formación de capacidades humanas, técnicas y empresariales, de capital social y la identificación, elaboración, evaluación, gestión, cofinanciamiento y financiamiento de proyectos productivos estratégicos, que contribuyan a generar empleo e ingreso y mejorar el nivel de vida de las personas” [1]

Este programa tiene además los siguientes objetivos específicos:

  1. a)  Promover la formación de competencias y habilidades, la capacidad emprendedora de las personas, unidades familiares, grupos sociales y organizaciones de productoras y productores en condiciones de pobreza, así como impulsar procesos facilitadores que permitan el fortalecimiento del capital social individual y colectivo.
  2. b)  Impulsar las iniciativas productivas emprendedoras de la población objetivo, a través de financiamiento y busca escalar los proyectos individuales hasta su integración regional y sectorial.
  3. c)  Promover la formación de redes de producción y comercialización de los proyectos productivos a través de las modalidades del Programa.
  4. d)  Promover la vinculación de las beneficiarias y los beneficiarios a las Instituciones de Ahorro y Crédito Popular y otras Instituciones reconocidas por las leyes aplicables en la materia, para la recuperación de los apoyos y la utilización de los servicios.

Con base en la misión y objetivos, es posible determinar una serie de variables asociadas al menos a uno de los objetivos, como se muestra en la Figura 1, lo que permite diseñar un instrumento de recolección de datos (en este caso, una encuesta para aplicarse en campo a los beneficiarios del programa) que permita contar con información que nos lleve a un indicador cuantitativo.Indicadores A. Fuentes

Una vez recolectada y procesada la información, es factible construir una serie de índices que Sigue leyendo