La escalera de Miró – de la realidad a la creatividad

No faltan escépticos para quienes es una pérdida de tiempo la búsqueda de objetivos retadores. Tampoco encuentran justificación para asumir los riesgos inherentes en la experimentación de nuevas maneras de hacer las cosas. ¿Para qué molestarnos, parecen decir, en cambiar nuestra manera de trabajar si al final de cuentas no nos va tan mal? Además, ya hemos intentado de todo y nada funciona. Necesitamos ser realistas y aceptar que vivimos en un mudo complicado y de nada sirve esforzarse mucho. Hay que tomar las cosas con calma y no dejarse llevar por los sueños.

Afortunadamente hay muchos que ignoran estos argumentos, han sido ellos y ellas los grandes impulsores de la humanidad. No quiere decir esto que la realidad deba ser ignorada ni que deban emprenderse aventuras a ciegas. Éstas, más pronto que tarde, terminan en sonados fracasos. La clave, como en todo, está en encontrar el justo balance entre la objetividad y el reconocimiento de las circunstancias, por un lado, y la explotación del instinto creativo y el espíritu explorador de la naturaleza humana.

La Escalera de Miró 

Joan Miró (Barcelona 1893, Palma de Mallorca 1983), distinguido creador catalán y uno de los máximos exponentes del surrealismo, tenía una clara perspectiva de esta dualidad, la cual resolvía con la figura de una escalera. De aquí el título de una reciente exposición de su obra promovida por la Fundació Joan Miró de Barcelona y la Galería Tate Modern de Londres. En la presentación de esta exposición se plantea: “Miró vivió unos tiempos turbulentos y no fue inmune a sus efectos. A pesar de su instinto para alejarse de ellos, admitía que “no hay ninguna torre de marfil” y que “la escalera de la evasión” debe estar arraigada en la realidad para conducir a la creatividad”. Al respecto, alguien más comentaba: “La escalera es un símbolo, en la interpretación de los sueños, de manifestación de la satisfacción de un deseo. Quizás ese título trata de reflejar el deseo de Miró por alejarse (evadirse) de los acontecimientos para crear. Pero Miró era consciente de que, pese a su tendencia al aislamiento contemplativo, la creación debía estar arraigada en la realidad. Pese al deseo de evasión, Miró fue un artista comprometido con su tiempo”.

Planeación y Prospectiva Estratégica

Hay una conocida recomendación, de origen incierto y forma variada, que ofrece una respuesta a este reto:  “Con el pensamiento en las estrellas, la mirada en el horizonte y los pies en la tierra”. Expresa ésta la postura de la planeación estratégica tradicional que parte de contrastar los buenos deseos e intenciones con las realidades reflejadas a través de un diagnóstico de la situación actual. Producto de este contraste, emergen las estrategias traducidas a su vez en acciones. Aunque se modera la aspiración de un “pensamiento puesto en las estrellas” a través de mantener la mirada en un horizonte más asequible, este enfoque tiene en el fondo una premisa insostenible, la de que es posible predecir el futuro.

Tal parece que Miró tenía conciencia de esta trampa pues las escaleras que aparecen en su obra, sin salirse del lienzo, no conducen a parte alguna, dejando abiertas las posibilidades y limitando las alternativas del “actor” a la selección de donde colocar la escalera. Este enfoque es más consistente con la propuesta de la Prospectiva Estratégica que se basa en la premisa de que el “Futuro no se predice sino se construye”.

El lado “suave” de la Planeación

No es necesario argumentar mucho a favor de la planeación. Es una práctica que ha demostrado sus beneficios a quien quiere tener éxito en cualquier empresa humana. Sin embargo, aún persisten escépticos para quienes la planeación ha resultado en frustraciones y decepciones al enfrentar retos inesperados en la implementación y por ende al no lograr los frutos prometidos.

El problema no está en la metodología que, aunque con múltiples variantes en su presentación, es posible reducir a sólo cuatro pasos básicos:

  1. Elaboración de un diagnóstico que describe la situación inicial 
  2. Definición del conjunto de objetivos que representan la visión o situación deseada
  3. Identificación de las estrategias necesarias a partir de contrastar la situación actual y la deseada
  4. Traducción de estas estrategias en acciones concretas a las que se les pueda dar seguimiento y asignar responsables

Indudablemente que una causa de una planeación fallida puede ser la realización deficiente de alguno de estos pasos. Sin embargo, aún en procesos abreviados es posible tener buenos resultados si se es consciente de la naturaleza diferente de cada uno de estos pasos.

El lado ‘hard’: el Proceso Analítico

El problema parte de suponer que en el proceso de planeación sólo interviene la razón.  En efecto esto es así en dos de los pasos. El diagnóstico por necesidad debe ser objetivo para que sea confiable. Además, debe hacer uso importante de información cuantitativa y debe validar las consideraciones cualitativas través de ejercicios participativos diseñados para compensar los sesgos individuales. Por su parte, la identificación de estrategias es un claro ejemplo de la aplicación de  procesos heurísticos en los que la lógica y el racionamiento juegan un papel importante. De hecho, es frecuente que durante el proceso de establecimiento de objetivos se despierten reacciones del tipo: “esto no se puede porque nos falta esto u otro…”. Estas reacciones convertidas a su versión positiva conforman la base de la cual podrán en su momento deducirse las estrategias. La naturaleza de estos dos pasos permite, si así se quisiera, que fueran realizados por un reducido grupo de actores bien informados y con algo de experiencia. Aunque indudablemente habría ventajas al incorporar más jugadores a este grupo,  las ganancias serían incrementalmente marginales.

El lado ‘soft’: el Proceso Humano

Los procesos analíticos tienen una fuerte limitante. Por ser eminentemente racionales difícilmente motivan y mucho menos comprometen a quienes no están directamente involucrados. Esto no es mayor problema en el caso del diagnóstico y tal vez tampoco en la identificación de estrategias. Pero en el caso de la definición de la visión, con su función de estímulo y acicate, y del compromiso requerido para convertir listados de acciones en realidades, la parte emocional adquiere un peso determinante.

En las sesiones de planeación no es raro que Sigue leyendo

“No sé para donde, pero voy muy aprisa”

El justo medio entre planeación y acción

Indiscutiblemente un programa de desarrollo económico debe ser práctico, orientado a la acción. De nada sirven las más grandes ideas  y las mejores intenciones si éstas no se traducen en acciones concretas en la vida diaria. Acciones con metas claras, pasos definidos y sobre todo con responsables comprometidos y entregados a la tarea. Además, no hay tiempo que perder. Es mucho lo que hay que hacer.

El contraste de enfoques y roles

Sin embargo, actuar por actuar tampoco es la solución.  Recuerda esto el viejo cuento de un grupo que atravesaba con ahínco la selva, a golpe de machete. Al preguntársele al líder por su destino, contestó apurado “No sé si vamos por el rumbo correcto, pero eso sí, vamos muy aprisa”.

La prioridad de la acción es un argumento muy afin al sector empresarial. Después de todo, las empresas viven de sus resultados y enfrentan continua e inmediatamente los efectos de no actuar. A pesar de las evidencias del gran beneficio de la planeación en las empresas exitosas, esta es una actitud que seguido lleva a la mayoría de las empresas a dar sólo una atención protocolaria a la planeación. Se conforman con cumplir con los ejercicios anuales y con la definición de una visión y misión que rara vez pasa de ser un bello documento enmarcado y colgado en un lugar prominente de la entrada. Este es un truco que ya nadie compra.

Los socios de la empresa en la triple hélice del desarrollo económico, gobierno y academia, tienen mayor inclinación a la planeación, aunque no escapan por su parte a las reclamaciones de falta de acción. El gobierno por su lado, está obligado legalmente a generar planes anuales y multianuales, sin embargo enfrenta siempre las limitaciones de recursos insuficientes pero sobre todo la falta de continuidad impuesta por las elecciones periódicas.

La academia tiene una vocación para el análisis. Se orienta tanto por el estudio de la situación actual, con diagnósticos detallados, como por la evaluación de alternativas de rumbo y estrategia. Ambos elementos son fundamentales para una buena planeación.  Desafortunadamente, y a pesar de esfuerzos loables, comparte con el gobierno el problema de estar lejos del campo donde se lleva a cabo la acción económica.

Claramente, la unión efectiva de esfuerzos en la triple hélice puede llevar al debido balance planeación-acción. Se compensan así las inclinaciones por la acción y por la planeación, la lejanía con la cercanía a los problemas y retos, y se vencen los obstáculos al la continuidad.

El costo de no planear

Las consecuencias de cargarse demasiado al lado de la planeación, y por tanto dar poca prioridad a la acción, son obvias y directas. La inmovilidad, el desperdicio de tiempo y recursos, y el desánimo y la inconformidad por la falta de resultados pronto se vuelven manifiestos.

Por otro lado, las consecuencias de una deficiencia en la planeación son menos evidentes y a la vez mas diversas en su naturaleza y efecto. Un ejercicio rápido permite identificar efectos en al menos tres Sigue leyendo

Planeación minimalista

Ya comentábamos en una nota reciente sobre la resistencia que algunos ponen a los ejercicios de planeación estratégica. Una posición menos extrema, con la que no puedo más que estar de acuerdo, es la de quienes piden no complicar demasiado las cosas. Éste es un enfoque práctico y justificado a la luz de que tan malo es pecar de falta como de exceso. El problema, como en todo, es encontrar el justo medio.

En un continuo que va desde la ausencia hasta lo sumamente elaborado y complejo, el  establecer el nivel de detalle depende de factores como los recursos disponibles, las exigencias de tiempo y alcance y la diversidad y el reto involucrado en los objetivos planteados.

La decisión del nivel de detalle depende entonces de las circunstancias, mismas que deben ser determinadas objetivamente en el diagnóstico inicial. Estas circunstancias pueden ser tan variadas que es difícil formular criterios que permitan prescribir de antemano el número de estrategias y acciones apropiadas para un caso dado. Más razonable sería recomendar enfoques y actitudes con este propósito.

Planeación minimalista.

Llevando esta idea un poco al extremo, podríamos definir un estilo de planeación “Minimalista”. Según la socorrida Wikipedia, el término minimalista, en su ámbito más general, se refiere a cualquier cosa que haya sido reducida a lo esencial, despojada de elementos sobrantes. El minimalismo tiene su origen en la arquitectura, pero el concepto ha permeado en otros ámbitos, como la programación, la música, la literatura, la gastronomía, la decoración  y el arte y la tecnología en general. Aún más, el concepto ha sido llevado al plan filosófico como una receta para se feliz a través  de centrarse en lo importante y eliminar o descartar lo innecesario.

¿Cuanta planeación para se feliz?

Hay quienes buscan esta felicidad en la recomendación del vagabundo: “el plan Sigue leyendo

La presión del Corto Plazo

Afortunadamente, quienes estuvieron antes que nosotros no interpretaron el dicho de Keynes ”en el largo plazo todos estamos muertos” como una invitación a sólo preocuparnos por lo inmediato. De hecho, hay quienes leen en este argumento de Keynes una referencia a la poco probable alineación de todos los factores que llevarían a un ciclo económico ideal. De ser así, lo que recibimos de Keynes es un mensaje muy diferente, el de no confiarnos en que las cosas se darán solas y de ponernos a trabajar, hoy y todos los días, en el largo plazo que queremos para nuestras comunidades. Ésta no es una visión muy diferente a la de la metodología de la prospectiva estratégica que propone construir un futuro a partir de las variables que son controlables, propiciando el mejor escenario entre los posibles.

La presión del corto plazo

Hoy en día, sin embargo, ante abrumadores problemas de corto plazo, frecuentemente nos encontramos ante actitudes que descartan el valor de pensar en el largo plazo. Es el vaso medio vacío que vence al vaso medio lleno. Es el pesimismo y el sentido de derrota que atan nuestras manos y nuestras mentes. Es también una irresponsabilidad con las generaciones que vienen después. Es la peor versión de la tendencia a buscar la satisfacciones y los placeres inmediatos a costa de los beneficios de largo plazo que puede traernos el esfuerzo diario.

Algo de este tipo estamos viviendo en forma dramática en México, en particular en el norte, con motivo de los serios problemas de inseguridad que se han agravado recientemente. La tradición de una economía impulsada por los planes de líderes visionarios se ha visto quebrantada por la presión de trabajar reactivamente para restaurar la seguridad.

Ciertamente, es ésta una estrategia indispensable e ineludible.  Es la Mayor Prioridad en el corto plazo y un problema que condiciona la viabilidad de cualquier programa económico en el mediano y largo plazo. No es esto lo que se cuestiona. Lo que si se cuestiona Sigue leyendo

Los Estrategiofóbicos

Tal vez el término de “estrategiofóbicos” es un tanto exagerado como título de esta reflexión. No es la intención referirnos al caso extremo de aquellos con un miedo irracional a contar con estrategia alguna. Más bien, quisiéramos tocar un caso mucho más común, en el que se le da poca importancia al valor de disponer de un buen análisis estratégico como base para definir nuestro plan de acción. Desafortunadamente es ésta una tendencia bastante generalizada, en ocasiones motivada por nuestro deseo de actuar ya y, sobre todo, por una injustificada seguridad de saber de antemano lo que se requiere hacer.

Esta actitud en el ámbito de los negocios o del desarrollo regional es equivalente al viajero que se arriesga a salir de viaje sin un objetivo claro y sin un mapa, o al menos una idea de las opciones para llegar. En las empresas se cae en esta trampa pues se piensa que es suficiente tener como objetivo el éxito financiero. Igual sucede en los esfuerzos de desarrollo regional donde seguido no llegamos más allá de definir como objetivo una economía dinámica y un nivel de vida alto para la población. Estos objetivos tan generales se traducen a su vez en estrategias generales del tipo ‘vamos a vender más’ o ‘vamos a exportar’. Y es aquí donde viene el salto peligroso pues, en lugar de una definición clara de estrategias específicas basadas en análisis de fortalezas y competitividades, se procede de golpe a una aplicación indiscriminada de las estrategias generales.

Recientemente me tocó vivir un ejemplo de esto en un intercambio de ideas sobre las opciones de desarrollo para una región. Hubo una posición fuertemente defendida a favor de establecer estrategias de atracción de inversiones y de fomento de mecanismos de comercialización sin tener la precaución de cuestionar el propósito de dichos esfuerzos. Esto es equivalente al viajero referido anteriormente: se sale de viaje (atracción de inversiones) sin tener una idea del objetivo final (que tipo de economía regional queremos). Esto recuerda el pasaje en “Alicia en el País de las Maravillas” en el que se señala que no hay diferencia en que dirección se avance si no se tiene idea de adonde se quiere llegar.

El lado negativo de la Intuición

Podrían encontrarse muchas explicaciones para este proceder, pero quisiera concentrarme en dos. La primera es la dependencia en la “Intuición” Sigue leyendo

¿Borrón y cuenta nueva?

La gran mayoría de los planes no tienen vigencia suficiente para producir los resultados esperados. Algunos son sacrificados cuando alguna de las premisas o condiciones del entorno experimentan un cambio sustancial. Esto habla bien de los responsables que, en vez de aferrarse a una idea o proyecto favorito, deciden cortar por lo sano oportunamente para buscar un nuevo camino más acorde con las nuevas circunstancias. Desafortunadamente estos son los menos de los casos.

El resto sufre de una muerte prematura provocada, conciente o inconcientemente, por los propios responsables o bien por un relevo de éstos. Podemos distinguir así dos tipos de problemas. El primero resulta de la falta de continuidad de un plan establecido aún y cuando quienes lo concibieron y acordaron siguen en la posición de autoridad necesaria. En el caso menos delicado, esto puede ser por razones prácticas tales como la falta de recursos, económicos o de otro tipo, o bien por no ajustarse el diseño original a la realidad, situaciones que, vale decirlo, bien pueden atribuirse a una mala planeación. Más preocupante es cuando esta suspensión es producto de razones ‘humanas’ tales como falta de liderazgo, un compromiso débil y poca tenacidad. En breve, esto se le conoce como un problema de “ejecución”.

Borrón y Cuenta Nueva

Los proyectos de clusters, y de desarrollo económico regional en general, son frecuentemente vícitmas de los males ya descritos, a los cuales al menos podríamos darles el beneficio de la duda y declararlos no intencionales. Sin embargo, dada su característica de ser promovidos por una alianza de actores de gobierno, academia y el sector productivo, los proyectos de clusters también se ven sujetos a juegos más complejos cuando se da un relevo en el organigrama de cualquiera de las partes.

Es no sólo natural sino necesario el que una nueva dirigencia llegue con ideas frescas y ánimos renovados. Sin embargo, es igualmente saludable que antes de imponer nuevas ideas se evalúen los planes en marcha, evitando la descalificación a priori y la tentación de cambiar por cambiar.

Lo que hace la diferencia es el motivador para el cambio, el cual no necesariamente Sigue leyendo

Los Milenarios y los Clusters

Hasta la llegada de los Milenarios, nunca en la historia podría haberse hablado de una generación verdaderamente globalizada. Aunque es un término acuñado en Estados Unidos para referirse a los nacidos entre los años 1980 y 2000, sus características y hábitos son compartidos a lo largo y ancho del mundo gracias a la globalización de las comunicaciones y al rápido crecimiento de las tecnologías facilitadoras de las redes sociales.

Pero no es sólo su alcance global lo que la distingue, sino un conjunto de valores y actitudes que retan, más que en generaciones anteriores, el status quo y la manera de conducirse en lo individual y lo colectivo. Algunos antropólogos se preocupan por esta homogeneización de estilos y el sacrificio de diversidad ideológica que esto implica. En cualquier caso, es un factor a tomar en cuenta por su impacto en  todas las áreas, incluyendo los mercados de consumo, la interacción dentro y entre organizaciones y hasta en las relaciones entre los gobiernos y sus ciudadanos.

Ésta es una generación que pronto impondrá su estilo y condiciones. Es por tanto importante conocerla mejor para asegurar el éxito en la comercialización de los productos de los clusters así como efectividad y armonía en las empresas y en los procesos de clusterización.

El Milenario* en la organización

El Milenario llega con nuevas reglas de conducta a las organizaciones:

  • Grandes expectativas – desde su integración a la organización, sus expectativas son altas y siente un derecho natural a un trato especial. Siente que los conocimientos adquiridos en la escuela lo pone en una situación de paridad con quienes llevan tiempo en la empresa.
  • Necesidad de velocidad – tiene prisa por contribuir y tener un impacto reconocido en su entorno. No tiene la paciencia para pasar por un proceso de capacitación largo.
  • Redes sociales – mantiene un fuerte y constante contacto con personas fuera de su organización. La confianza en su red personal lo lleva a un entendimiento diferente Sigue leyendo

Problemas que no son Problemas

El truco es reconocer la diferencia”

Todos tenemos problemas. Pero tener ‘problemas’ no es en sí un problema pues es algo que es parte del diario vivir. Sin embargo, una distracción común que inhibe nuestro actuar son aquellos supuestos ‘problemas’ que consideramos indispensable resolver antes de hacer otra cosa. El problema verdadero es que estos ‘problemas’ no son necesariamente tales y que el condicionar la acción a su solución sólo pospone todo indefinidamente.

El problema parte de como definimos los ‘problemas’. Un primer enfoque nos lo da la máxima oriental: “si tu problema tiene solución, no te preocupes; si no la tiene ¿para qué te preocupas?”.

Una manera mas práctica de definir los ‘problemas’ la aprendí de Leonel Guerra. Leonel parte de los resultados de los ejercicios de FODA’s (o DAFO’s) y establece que cualquiera de estos elementos puede ser fuente de un ‘problema’. Éste sería el caso de una Oportunidad que se nos escapa, una Amenaza que se vuelve realidad, una Fortaleza que perdemos o una Debilidad que hace crisis. El ‘problema’ así definido adquiere un sentido de urgencia y obliga a soluciones especiales e inemdiatas.

Pero ¿qué pasa con los problemas de largo plazo?, esos que no tienen solución o bien que ésta es muy remota y compleja. Leonel define estos problemas como ‘Restricciones’, es decir, como nuevos límites al espacio de acción en el que podemos actuar. El reconocer y aceptar estos límites nos obliga a ser mas creativos en la búsqueda de soluciones y a expandir nuestro espacio de acción en nuevas direcciones. Esta actitud nos evita seguir perdiendo el tiempo tratando de vencer un límite infranqueables (al menos en el corto plazo) permitiendo el uso de nuestro tiempo y recursos en un esfuerzo más prometedor.

Tomemos como ejemplo a alguien que por una desafortunada razón ha perdido la vista. Hay dos respuestas ante esta situación. Una de ellas es considerarlo un problema y esperar encontrar una solución para recuperar la facultad perdida. Una respuesta más razonable es Sigue leyendo

El inevitable Plan B

La tradición militar nos ofrece una rica colección de dictados y máximas que son fácilmente trasladables y útiles en los campos de la economía y los negocios y hasta en la vida diaria. Uno de ellos, atribuido indistintamente a varios destacados estrategas militares de la talla de Clausewitz, von Moltke y MacArthur, es particularmente apropiado en referencia a la experiencia con la planeación en la clusterización:

“No hay plan de batalla que sobreviva el contacto con el enemigo”

Entre los derivados de la Ley de Murphy (http://www.military-info.com/freebies/murphy.htm) aparece una versión menos fatal de esta sentencia:

“Ningún plan sobrevive el primer contacto intacto”

pero se acompaña de otras tres no menos desesperanzadoras:

“Las cosas importantes son simples”

“Las cosas simples son difíciles”

“Los planes perfectos no lo son”

Sin embargo, esto no implica una condena a muerte para la planeación estratégica, como bien los señala otra sentencia militar, esta vez atribuida al General Eisenhower:

“En la preparación para la batalla, siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planeación es indispensable”

Esto no debe sonar extraño para quienes han vivido la experiencia de la clusterización. Como los militares, hemos aprendido que los mejores planes en el papel difícilmente se pueden instrumentar como se esperaba. Siempre surgen obstáculos inesperados ya sea por falta de algún apoyo o infraestructura especializada o por fallas en los compromisos entre los actores involucrados.

El problema no estriba entonces en contar con planes más o menos buenos, sino en contar con un mecanismo que nos permita hacer los ajustes Sigue leyendo

La Gran Paradoja y otras sorpresas de la clusterización

Si la vida esta llena de paradojas, ¿por qué la clusterización no?

En este caso  no nos meteremos con los aspectos filosóficos del concepto y sólo nos basaremos en la definición más terrestre de paradoja como ‘una aparente contradicción con el sentido común’. Con este enfoque encontramos que son tantas las paradojas que enfrentamos cotidianamente que poca atención les ponemos, pero sus implicaciones pueden ser importantes. Tal vez si entendiéramos mejor su origen y su significado estaríamos en una mejor posición de explotarlas. Nos encontraremos así más en la presencia de complementariedades que de posiciones opuestas, una especie de yin-yang estratégico.

Intentémoslo con la clusterización

Como muestra repasemos algunas de sus paradojas más relevantes:

– Una de las más trilladas se resume en una máxima de la planeación estratégica de las empresas y del desarrollo regional: “PIENSA GLOBALMENTE, ACTÚA LOCALMENTE“. En efecto, a pesar de los argumentos a favor de los llamados clusters globales, la esencia del Cluster es la estrecha interacción entre actores geográficamente cercanos. Los clusters, sin embargo, viven de productos que compiten en los mercados globales, de aquí la necesidad de balancear ambas consideraciones espaciales. Es más, cada vez con mayor frecuencia esta competencia global la vivimos en nuestra propia casa como cuando nuestros productos locales comparten el anaquel de la tienda de la esquina con productos importados.

– En no pocas ocasiones descubrimos el ROL ACTIVO DE LA INFRAESTRUCTURA.  Esto contradice la misma concepción tradicional de infraestructura como algo que da soporte. De hecho, en el concepto de Cluster la infraestructura juega un papel muy significativo en la medida en que es sensible y está alineada con las necesidades y requerimientos de las empresas integrantes del cluster. Inclusive en algunos casos notables, como el del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Stanford en el despegue del Silicon Valley, el elemento de infraestructura se vuelve el motor principal del Cluster. Analicemos nuestra situación local donde seguramente encontraremos un caso equivalente, si no ya activo al menos con el potencial de serlo.

– En la Teoría de Sistemas se designa como propiedades emergentes a esas POSIBILIDADES QUE SURGEN DE LA NADA, al menos aparentemente, cuando se establece relaciones entre elementos Sigue leyendo

Optimismo Crítico – cómo evitar sorpresas y desilusiones en la clusterización

En una de las películas de la serie “Jason Bourne”, uno de los personajes declara: “Espero siempre lo mejor, pero me preparo para lo peor”. Es una política muy sana y que de seguro lleva a evitar muchas malas sorpresas. Algo similar refleja el lema de Andy Grove, “Sólo los paranoicos sobreviven”, mismo que usó como título del libro autobiográfico donde reseña su exitosa labor como cofundador de Intel.

Sin embargo, tal parece que en la planeación de muchas acciones de los clusters se sigue una premisa prácticamente opuesta: “Espero siempre lo mejor y planeo sólo para esto”. En efecto, convencidos de las bondades de la idea de los clusters y con la seductora sensación de que nada puede salirle mal a quien busca el bien,  en ocasiones caemos en un optimismo desbordado que nos lleva a plantearnos objetivos inalcanzables en plazos por demás inmediatos. Seguido caemos en las trampas de un lenguaje mal empleado, de las emociones y de las limitaciones operacionales, cognoscitivas y sicológicas de nuestro cerebro. Esto nos lleva a dar por ciertos supuestos artificiosos en los que basamos mucho de nuestro plan de acción. Hay muchos errores de este tipo, pero uno de los más comunes es pensar que los demás tienen las mismas expectativas, motivaciones y valores que nosotros y que por tanto comparten nuestros compromisos. Quien da un ‘sí’ por no contrariar no necesariamente se siente obligado a actuar en consecuencia. El fruto son alianzas fallidas, compromisos no cumplidos y resultados pobres o nulos.

Pensamiento crítico

Esto no implica de manera alguna que debemos dejar de ser optimistas y olvidarnos de aspirar a lo mejor. Lo que sí implica es que, con honestidad intelectual, debemos de ser más cuidadosos en nuestros planteamientos y razonamientos y sobre todo en los supuestos involucrados. Una herramienta importante nos la ofrece la disciplina del ‘Pensamiento Crítico’, la cual en forma simplificada se puede resumir en 3 pasos:

1-    Reconocer las suposiciones o supuestos

2-    Evaluar los argumentos (razonamientos)

3-    Extraer las conclusiones adecuadas

Como ejemplo podemos tomar un elemento central en la clusterización: la alianza de la Triple Hélice. Entre los supuestos detrás de ésta tenemos la comunión de intereses, la coincidencia de Sigue leyendo

Cambio Climático y la Competitividad de las Ciudades

¿Qué tanta atención  reciben los temas medioambientales en nuestros procesos de clusterización?

A pesar de la gran atención que se ha dado en los medios y en foros especializados al tema del Cambio Climático, es aún sorprendente la poca presencia que tiene en los  procesos de planeación para el desarrollo económico regional. Aunque el tema se menciona en ocasiones casi por obligación, le es difícil incorporarse en la parte central de las agendas  de conferencias, reuniones y planes de acción.

En las sesiones de planeación de clusters en donde el cuidado ambiental se incluye entre los objetivos a perseguir, se despierta poco interés y creatividad a la hora de diseñar acciones que lo contemplen al menos como un elemento complementario. Podría tal vez acusarse a los empresarios participantes de negarse por los costos implícitos en un cambio en su estrategia de negocios, pero esto no explica una renuencia todavía extendida en los círculos académicos y gubernamentales.

Tal parece que, a pesar de las evidencias, es un tema que sólo inquieta a ciertos círculos especializados. Desafortunadamente, como lo vimos en la reciente cumbre en Copenhague, aún estos círculos de expertos muestran pocos resultados a la hora de buscar acuerdos. Obviamente son muchos los intereses encontrados, de empresas y países, pero también es mucho el desconocimiento sobre las alternativas. Éstas no  sólo son viables sino atractivas económicamente para hacer compatible el respeto al medio ambiente con una posición más competitiva.

Las ciudades también pueden contribuir

La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) se ha dado a la tarea de identificar las mejores prácticas para lograr esta compatibilidad en el caso de las ciudades, y las conclusiones Sigue leyendo

El Cluster como Actor, Aliado, Vigía y/o Contrapeso

En el desarrollo de planes de acción es frecuente caer en la trampa de querer hacer todo. La tentación es fuerte pues un proceso de planeación bien hecho claramente identifica las acciones a emprender para aprovechar las oportunidades, contrarrestar las amenazas, subsanar debilidades y explotar fortalezas. Debe además identificar acciones para enfrentar los problemas, definiendo estos como aquellas situaciones en que una oportunidad está a punto de perderse, una amenaza se vuelve realidad, una debilidad se convierte en crítica y/o una fuerza deja de serlo.

El producto de este proceso puede ser un extenso listado de acciones de todo tipo. El siguiente paso obvio es proceder a priorizar en base a criterios de magnitud de impacto, gobernabilidad, factibilidad, disponibilidad de los recursos necesarios y otros. Con esto podemos  acotar el plan de acción a un nivel más manejable.

Pero el proceso no termina aquí. Es necesario aplicar un criterio adicional a esta lista para hacerla más manejable, determinando el rol que el equipo de cluster debe asumir en la implementación de cada iniciativa de acción. Esto es necesario por dos razones principales. La primera, Sigue leyendo

EL VALOR DE LA ANTICIPACIÓN

EscenariosSin duda alguna la toma de decisiones empresarias en el ambiente actual es más crítica que nunca.  Las crisis globales, regionales y nacionales, los cambios de paradigmas, los avances  tecnológicos y  la competencia salvaje conforman un entorno complejo donde las tendencias se quiebran y las proyecciones formuladas en base a ellas se degradan más rápidamente que lo habitual.

¿Qué herramientas usar para evaluar los riesgos y las oportunidades que nos ofrece este panorama hoy y a futuro? ¿Con que argumentos darle fundamento a esas importantes decisiones que se deben tomar?  ¿Qué método utilizar que sea a la vez poderoso y sencillo de aplicar? ¿Cómo anticiparnos a lo que vendrá? ¿Cómo crear verdaderos Sistemas de Alerta Temprana de valor y utilidad estratégicos? Sigue leyendo