La escalera de Miró – de la realidad a la creatividad

No faltan escépticos para quienes es una pérdida de tiempo la búsqueda de objetivos retadores. Tampoco encuentran justificación para asumir los riesgos inherentes en la experimentación de nuevas maneras de hacer las cosas. ¿Para qué molestarnos, parecen decir, en cambiar nuestra manera de trabajar si al final de cuentas no nos va tan mal? Además, ya hemos intentado de todo y nada funciona. Necesitamos ser realistas y aceptar que vivimos en un mudo complicado y de nada sirve esforzarse mucho. Hay que tomar las cosas con calma y no dejarse llevar por los sueños.

Afortunadamente hay muchos que ignoran estos argumentos, han sido ellos y ellas los grandes impulsores de la humanidad. No quiere decir esto que la realidad deba ser ignorada ni que deban emprenderse aventuras a ciegas. Éstas, más pronto que tarde, terminan en sonados fracasos. La clave, como en todo, está en encontrar el justo balance entre la objetividad y el reconocimiento de las circunstancias, por un lado, y la explotación del instinto creativo y el espíritu explorador de la naturaleza humana.

La Escalera de Miró 

Joan Miró (Barcelona 1893, Palma de Mallorca 1983), distinguido creador catalán y uno de los máximos exponentes del surrealismo, tenía una clara perspectiva de esta dualidad, la cual resolvía con la figura de una escalera. De aquí el título de una reciente exposición de su obra promovida por la Fundació Joan Miró de Barcelona y la Galería Tate Modern de Londres. En la presentación de esta exposición se plantea: “Miró vivió unos tiempos turbulentos y no fue inmune a sus efectos. A pesar de su instinto para alejarse de ellos, admitía que “no hay ninguna torre de marfil” y que “la escalera de la evasión” debe estar arraigada en la realidad para conducir a la creatividad”. Al respecto, alguien más comentaba: “La escalera es un símbolo, en la interpretación de los sueños, de manifestación de la satisfacción de un deseo. Quizás ese título trata de reflejar el deseo de Miró por alejarse (evadirse) de los acontecimientos para crear. Pero Miró era consciente de que, pese a su tendencia al aislamiento contemplativo, la creación debía estar arraigada en la realidad. Pese al deseo de evasión, Miró fue un artista comprometido con su tiempo”.

Planeación y Prospectiva Estratégica

Hay una conocida recomendación, de origen incierto y forma variada, que ofrece una respuesta a este reto:  “Con el pensamiento en las estrellas, la mirada en el horizonte y los pies en la tierra”. Expresa ésta la postura de la planeación estratégica tradicional que parte de contrastar los buenos deseos e intenciones con las realidades reflejadas a través de un diagnóstico de la situación actual. Producto de este contraste, emergen las estrategias traducidas a su vez en acciones. Aunque se modera la aspiración de un “pensamiento puesto en las estrellas” a través de mantener la mirada en un horizonte más asequible, este enfoque tiene en el fondo una premisa insostenible, la de que es posible predecir el futuro.

Tal parece que Miró tenía conciencia de esta trampa pues las escaleras que aparecen en su obra, sin salirse del lienzo, no conducen a parte alguna, dejando abiertas las posibilidades y limitando las alternativas del “actor” a la selección de donde colocar la escalera. Este enfoque es más consistente con la propuesta de la Prospectiva Estratégica que se basa en la premisa de que el “Futuro no se predice sino se construye”.

El lado “suave” de la Planeación

No es necesario argumentar mucho a favor de la planeación. Es una práctica que ha demostrado sus beneficios a quien quiere tener éxito en cualquier empresa humana. Sin embargo, aún persisten escépticos para quienes la planeación ha resultado en frustraciones y decepciones al enfrentar retos inesperados en la implementación y por ende al no lograr los frutos prometidos.

El problema no está en la metodología que, aunque con múltiples variantes en su presentación, es posible reducir a sólo cuatro pasos básicos:

  1. Elaboración de un diagnóstico que describe la situación inicial 
  2. Definición del conjunto de objetivos que representan la visión o situación deseada
  3. Identificación de las estrategias necesarias a partir de contrastar la situación actual y la deseada
  4. Traducción de estas estrategias en acciones concretas a las que se les pueda dar seguimiento y asignar responsables

Indudablemente que una causa de una planeación fallida puede ser la realización deficiente de alguno de estos pasos. Sin embargo, aún en procesos abreviados es posible tener buenos resultados si se es consciente de la naturaleza diferente de cada uno de estos pasos.

El lado ‘hard’: el Proceso Analítico

El problema parte de suponer que en el proceso de planeación sólo interviene la razón.  En efecto esto es así en dos de los pasos. El diagnóstico por necesidad debe ser objetivo para que sea confiable. Además, debe hacer uso importante de información cuantitativa y debe validar las consideraciones cualitativas través de ejercicios participativos diseñados para compensar los sesgos individuales. Por su parte, la identificación de estrategias es un claro ejemplo de la aplicación de  procesos heurísticos en los que la lógica y el racionamiento juegan un papel importante. De hecho, es frecuente que durante el proceso de establecimiento de objetivos se despierten reacciones del tipo: “esto no se puede porque nos falta esto u otro…”. Estas reacciones convertidas a su versión positiva conforman la base de la cual podrán en su momento deducirse las estrategias. La naturaleza de estos dos pasos permite, si así se quisiera, que fueran realizados por un reducido grupo de actores bien informados y con algo de experiencia. Aunque indudablemente habría ventajas al incorporar más jugadores a este grupo,  las ganancias serían incrementalmente marginales.

El lado ‘soft’: el Proceso Humano

Los procesos analíticos tienen una fuerte limitante. Por ser eminentemente racionales difícilmente motivan y mucho menos comprometen a quienes no están directamente involucrados. Esto no es mayor problema en el caso del diagnóstico y tal vez tampoco en la identificación de estrategias. Pero en el caso de la definición de la visión, con su función de estímulo y acicate, y del compromiso requerido para convertir listados de acciones en realidades, la parte emocional adquiere un peso determinante.

En las sesiones de planeación no es raro que Sigue leyendo

“No sé para donde, pero voy muy aprisa”

El justo medio entre planeación y acción

Indiscutiblemente un programa de desarrollo económico debe ser práctico, orientado a la acción. De nada sirven las más grandes ideas  y las mejores intenciones si éstas no se traducen en acciones concretas en la vida diaria. Acciones con metas claras, pasos definidos y sobre todo con responsables comprometidos y entregados a la tarea. Además, no hay tiempo que perder. Es mucho lo que hay que hacer.

El contraste de enfoques y roles

Sin embargo, actuar por actuar tampoco es la solución.  Recuerda esto el viejo cuento de un grupo que atravesaba con ahínco la selva, a golpe de machete. Al preguntársele al líder por su destino, contestó apurado “No sé si vamos por el rumbo correcto, pero eso sí, vamos muy aprisa”.

La prioridad de la acción es un argumento muy afin al sector empresarial. Después de todo, las empresas viven de sus resultados y enfrentan continua e inmediatamente los efectos de no actuar. A pesar de las evidencias del gran beneficio de la planeación en las empresas exitosas, esta es una actitud que seguido lleva a la mayoría de las empresas a dar sólo una atención protocolaria a la planeación. Se conforman con cumplir con los ejercicios anuales y con la definición de una visión y misión que rara vez pasa de ser un bello documento enmarcado y colgado en un lugar prominente de la entrada. Este es un truco que ya nadie compra.

Los socios de la empresa en la triple hélice del desarrollo económico, gobierno y academia, tienen mayor inclinación a la planeación, aunque no escapan por su parte a las reclamaciones de falta de acción. El gobierno por su lado, está obligado legalmente a generar planes anuales y multianuales, sin embargo enfrenta siempre las limitaciones de recursos insuficientes pero sobre todo la falta de continuidad impuesta por las elecciones periódicas.

La academia tiene una vocación para el análisis. Se orienta tanto por el estudio de la situación actual, con diagnósticos detallados, como por la evaluación de alternativas de rumbo y estrategia. Ambos elementos son fundamentales para una buena planeación.  Desafortunadamente, y a pesar de esfuerzos loables, comparte con el gobierno el problema de estar lejos del campo donde se lleva a cabo la acción económica.

Claramente, la unión efectiva de esfuerzos en la triple hélice puede llevar al debido balance planeación-acción. Se compensan así las inclinaciones por la acción y por la planeación, la lejanía con la cercanía a los problemas y retos, y se vencen los obstáculos al la continuidad.

El costo de no planear

Las consecuencias de cargarse demasiado al lado de la planeación, y por tanto dar poca prioridad a la acción, son obvias y directas. La inmovilidad, el desperdicio de tiempo y recursos, y el desánimo y la inconformidad por la falta de resultados pronto se vuelven manifiestos.

Por otro lado, las consecuencias de una deficiencia en la planeación son menos evidentes y a la vez mas diversas en su naturaleza y efecto. Un ejercicio rápido permite identificar efectos en al menos tres Sigue leyendo

Planeación minimalista

Ya comentábamos en una nota reciente sobre la resistencia que algunos ponen a los ejercicios de planeación estratégica. Una posición menos extrema, con la que no puedo más que estar de acuerdo, es la de quienes piden no complicar demasiado las cosas. Éste es un enfoque práctico y justificado a la luz de que tan malo es pecar de falta como de exceso. El problema, como en todo, es encontrar el justo medio.

En un continuo que va desde la ausencia hasta lo sumamente elaborado y complejo, el  establecer el nivel de detalle depende de factores como los recursos disponibles, las exigencias de tiempo y alcance y la diversidad y el reto involucrado en los objetivos planteados.

La decisión del nivel de detalle depende entonces de las circunstancias, mismas que deben ser determinadas objetivamente en el diagnóstico inicial. Estas circunstancias pueden ser tan variadas que es difícil formular criterios que permitan prescribir de antemano el número de estrategias y acciones apropiadas para un caso dado. Más razonable sería recomendar enfoques y actitudes con este propósito.

Planeación minimalista.

Llevando esta idea un poco al extremo, podríamos definir un estilo de planeación “Minimalista”. Según la socorrida Wikipedia, el término minimalista, en su ámbito más general, se refiere a cualquier cosa que haya sido reducida a lo esencial, despojada de elementos sobrantes. El minimalismo tiene su origen en la arquitectura, pero el concepto ha permeado en otros ámbitos, como la programación, la música, la literatura, la gastronomía, la decoración  y el arte y la tecnología en general. Aún más, el concepto ha sido llevado al plan filosófico como una receta para se feliz a través  de centrarse en lo importante y eliminar o descartar lo innecesario.

¿Cuanta planeación para se feliz?

Hay quienes buscan esta felicidad en la recomendación del vagabundo: “el plan Sigue leyendo

La presión del Corto Plazo

Afortunadamente, quienes estuvieron antes que nosotros no interpretaron el dicho de Keynes ”en el largo plazo todos estamos muertos” como una invitación a sólo preocuparnos por lo inmediato. De hecho, hay quienes leen en este argumento de Keynes una referencia a la poco probable alineación de todos los factores que llevarían a un ciclo económico ideal. De ser así, lo que recibimos de Keynes es un mensaje muy diferente, el de no confiarnos en que las cosas se darán solas y de ponernos a trabajar, hoy y todos los días, en el largo plazo que queremos para nuestras comunidades. Ésta no es una visión muy diferente a la de la metodología de la prospectiva estratégica que propone construir un futuro a partir de las variables que son controlables, propiciando el mejor escenario entre los posibles.

La presión del corto plazo

Hoy en día, sin embargo, ante abrumadores problemas de corto plazo, frecuentemente nos encontramos ante actitudes que descartan el valor de pensar en el largo plazo. Es el vaso medio vacío que vence al vaso medio lleno. Es el pesimismo y el sentido de derrota que atan nuestras manos y nuestras mentes. Es también una irresponsabilidad con las generaciones que vienen después. Es la peor versión de la tendencia a buscar la satisfacciones y los placeres inmediatos a costa de los beneficios de largo plazo que puede traernos el esfuerzo diario.

Algo de este tipo estamos viviendo en forma dramática en México, en particular en el norte, con motivo de los serios problemas de inseguridad que se han agravado recientemente. La tradición de una economía impulsada por los planes de líderes visionarios se ha visto quebrantada por la presión de trabajar reactivamente para restaurar la seguridad.

Ciertamente, es ésta una estrategia indispensable e ineludible.  Es la Mayor Prioridad en el corto plazo y un problema que condiciona la viabilidad de cualquier programa económico en el mediano y largo plazo. No es esto lo que se cuestiona. Lo que si se cuestiona Sigue leyendo