Cuando llegue el momento…

Alineación de astrosNos han enseñado que todo lo que hace falta para lograr algo es el coraje para emprender y la determinación para mantener el esfuerzo al máximo de nuestra capacidad. Pero no basta. Es necesario también tener un poco de suerte. Esta suerte se mide principalmente en saber identificar el momento adecuado para iniciar la aventura. Aunque teóricamente tenemos la libertad de empezar cuando así lo deseemos, nuestras posibilidades de éxito aumentan considerablemente si las condiciones son particularmente propicias.

Cuando se trata de clusters no es diferente. Los clusters naturales, aquellos que han resultado de procesos no inducidos, se vieron beneficiados por una serie de circunstancias propicias que tomaron forma a través del tiempo. En ellos, es difícil identificar el momento de una decisión deliberada de generar un cluster. El caso paradigmático es el de Silicon Valley. Pero estos procesos toman años y su ocurrencia no está garantizada en modo alguno.

Para aquellas regiones que buscan mejores oportunidades para sus habitantes, la opción de esperar a que algo parecido suceda no es atractiva ni es una buena apuesta. Esto ha dado pie a innumerables iniciativas cluster que han buscado provocar en una forma deliberada los envidiables resultados de los clusters naturales. Para ello, se establecen programas que buscan reproducir las condiciones ideales identificadas a partir de los casos exitosos, tales como una “triple hélice” funcional y efectiva, una infraestructura adecuada, en particular en el aspecto de educación y tecnología, y unos empresarios dispuestos a asumir los riesgos y con la actitud de colaboración fruto de la confianza de compartir objetivos regionales comunes. Pero aunque las intenciones y la voluntad son sobresalientes en la mayoría de los casos, los resultados son muy variados.

Alineación de los astros

Esta variación en los resultados puede ser asignada a la calidad de las estrategias implementadas y a la cantidad de recursos asignados. También puede atribuirse a liderazgos más o menos efectivos. Pero también deberá considerarse, como un factor casi determinante, las condiciones y la oportunidad con que se inicie el esfuerzo. Esto se debe a que, aún con estrategias y recursos bien desplegados, quedan muchas variables no controlables con fuerte influencia sobre los resultados. Algunas tienen que ver con las condiciones económicas y otras con las condiciones de mercado, pero las más relevantes tienen que ver con la disponibilidad de los diferentes actores para interesarse sinceramente en el esfuerzo y colaborar con el mismo en forma decidida.

Aquí la palabra clave es “sinceramente”. Es fácil caer en las simulaciones producto de actitudes políticas, no sólo de los actores de parte del gobierno sino también de los académicos y los empresariales. Los argumentos de trabajar por el desarrollo económico de la región y el bienestar de la comunidad hacen muy difícil el negarse a participar. Esto provoca muchas compromisos de “dientes para fuera” y promesas vanas de colaborar y trabajar con decisión y denuedo. Sigue leyendo

Por el brillo en sus ojos

Por el brillo en sus ojos”. Ésta fue la respuesta que recibí de Ted Lyman cuando le preguntaba sobre como identificar en un cluster naciente aquella persona que asumiría el puesto de líder.

Brillo en ojo

Al final del segundo día de sesiones del 15o. Congreso Mundial de Clusters organizado recientemente por TCI en el país Vasco, me dirigía en compañía de Ted y de Bob Breault, ambos viejos amigos y “viejos lobos de mar” en este tema de los clusters, a la cena de gala que tendría lugar en el maravilloso ambiente del Museo de San Telmo en el casco viejo de San Sebastián. Íbamos de pie en el transporte público de la ciudad, acompañados por otros participantes en el congreso, y la plática era animada pues las presentaciones del día habían sido muy completas y motivadoras. Pronto caímos en uno de los temas centrales de la clusterización: el liderazgo.

Conociendo la larga experiencia de Ted y Bob, no quise desaprovechar la ocasión para explorar con ellos este tema tan intrigante como crítico. Hace ya 20 años Ted encabezó el grupo consultor de SRI que nos apoyó con el Proyecto Chihuahua Siglo XXI, mi primera incursión en la clusterización. El esfuerzo implicó el lanzamiento de 9 clusters además de abrir la puerta para otros más. En todos el reto menor fue el de definir, en base a los análisis clásicos de concentración, cual era el perfil del cluster. El verdadero reto en el fondo, y en el cual hubo de todo, éxitos y fracasos, fue el de conformar el grupo motor del cluster y sobre todo el identificar el líder que haría cristalizar el esfuerzo.

La convocatoria a los participantes fue a través de identificar a las empresas más relevantes de cada sector, seguido de algunas sesiones informativas y de análisis preliminar. A medida que los trabajos avanzaban, los grupos se fueron depurando en base al interés despertado y a los compromisos que los actores asumían, o no asumían, en diferentes grados. En algunos casos las barreras para el compromiso eran altas y la resistencia a asumir responsabilidades muy evidente. En otros, el grupo pronto adquiría una dinámica propia y las tareas se repartían sin mayor problema. Como el interés del grupo promotor del proyecto era de mantener a todos los clusters activos, se cayó en el error de querer forzar algunos de los liderazgos. Ésta es una receta segura para el fracaso, como los resultados lo demostraron más tarde.

De aquí mi pregunta: ¿cómo poder identificar al verdadero líder? No estoy hablando necesariamente del líder clásico, carismático y con poder de arrastre, sino de aquel que es sincero consigo mismo y Sigue leyendo

La eterna iniciativa y sus demonios

“A la mujer y al hombre se les juzga por lo que terminan, no por lo que inician”

“El Valle de la Muerte”. Así le llaman al momento crítico en la vida de un proyecto de negocios donde los retos de consolidar el concepto y su mercado y de conseguir el financiamiento necesario se vuelven una barrera de vida o muerte. Muchas son las ideas que se quedan aquí y sólo lo pasan aquellos proyectos bien planteados y sobre todo las que cuentan con un líder comprometido, convencido y, sobre todo, muy persistente.

Lo mismo pasa con las iniciativas de acción que forman parte del programa de trabajo de un cluster. Puede tratarse de la iniciativa inicial que busca precisamente la formación de un cluster dado o bien cualquier iniciativa que en el transcurso de la operación de éste se plantee para ofrecer ventajas adicionales a los integrantes del cluster.

Todos hemos tenido la experiencia de concebir una gran idea, una idea que nos mueve y emociona de momento pero que, por falta de una decisión real de actuar, termina en el mismo baúl de tantas ideas anteriores. Ésta es la terrible condena del eterno comienzo. En una cita, muy copiada pero no referenciada, se plantea claramente el problema: “sobran iniciativas, lo que faltan son ‘terminativas’ ”. La cita que aparece al principio de esta nota es aún más contundente. Me la compartió un buen amigo quien la recuerda desde sus épocas de estudiante: “A la mujer y al hombre se les juzga por lo que terminan, no por lo que inician”.

Excusas sobran y explicaciones más. Recientemente escuchaba una que sólo convence momentáneamente, alguien que se defendía alegando contar con un plan de acción muy completo. No es malo tener un plan, y menos si es uno muy completo. Lo que mata es que se quede en eso, un simple plan. Los planes sin ejecución son tan sólo buenas intenciones de las que está empedrado el camino al infierno.

Los Demonios de la iniciativa

Las iniciativas se ven seguido asediadas por diversos demonios. La lista es larga. Son problemas y debilidades humanas muy conocidas. Aisladamente, cualquiera de ellos es suficiente para detenernos, pero frecuentemente somos víctimas de más de uno de estos demonios. La mejor receta y la mejor defensa es el estar consciente de estas amenazas. Con algunos es suficiente anticiparlos, sabiendo tomar las medidas a tiempo. Otros son reflejo de vicios y malos hábitos. Estos últimos serán siempre los demonios mas tercos y difíciles de vencer.

Dos son posiblemente los Demonios Mayores. Uno es sin duda la falta de un responsable bien identificado y comprometido. Si es una idea personal, no hay duda de quien es el responsable. Si la idea es de un grupo, no puede quedarse como responsabilidad de todos porque es lo mismo que responsabilidad de nadie. El primer paso en estos casos es nombrar el/la responsable.

Hay otro Demonio Mayor que nos convence de Sigue leyendo