De Pausas y Reposos


Aún las experiencias más disfrutables pierden su frescura sin una pausa que les regrese su brillo y atractivo. Y que decir de los pozos de agua y petróleo que tienden a secarse sin un reposo que les permita recuperar el nivel del depósito que les da sentido. Pues algo así le pasó a este blog y a éste su servidor. Tal vez no merecemos la comparación con las metáforas iniciales pero el hecho es que nuestra presencia con nuevas notas en este medio empezó a caer al final de cinco años de una actividad que, por lo menos  para este escribidor, representó horas de reflexión y de goce anticipado de vaciarlas en palabras más o menos ordenadas. Con la esperanza de compartir experiencias e inquietudes, se buscaba entonces despertar un diálogo con interlocutores cercanos y distantes pero con afanes e intereses comunes.

No estuvo mal el experimento pues con más de 180 notas originales, de cuartilla y media por lo menos, llegamos a ser leídos en más de 30 países, en América y Ultramar, alcanzando en los mejores tiempos más de 300 visitas diarias. Es menester reconocer, sin embargo, que nos quedamos muy cortos en despertar el diálogo que añorábamos, pues fueron pocos los comentarios sobre los textos expuestos y solo logramos un pequeño número de aportaciones de invitados. Esto hubiera sido el éxtasis pues que mejor que entrar en un proceso de  aprendizaje recíproco con almas afines en muchas partes del globo.

De cualquier manera algo persiste pues, a pesar de no subir una nueva nota en cerca de tres años, aún tenemos de 40 a 50 visitas diarias en “clusterizando.com”, sitio que ha continuado disponible todo este tiempo y en el que aparece todo lo acumulado. Debemos confesar que hemos llenado el tiempo antes dedicado a esta aventura con otras actividades que aunque más lúdicas son igualmente satisfactorias. Una de estas diversiones ha sido el tallado de madera como el mostrado en la imagen que acompaña esta nota, titulado “mente compleja”. Debemos igualmente reconocer que no hemos olvidado el gozo de escribir y compartir y que algunas voces, pocas es cierto, desde hace tiempo nos han invitado a recuperar nuestro espacio y nuestra voz. Posiblemente ya sea oportuno hacerlo sobre todo porque este tiempo no ha estado escaso de nuevas experiencias y, desafortunadamente, de la repetición inevitable de viejos problemas de liderazgo y relaciones humanas en los procesos de clusterización.

Para no seguir con más explicaciones, justificaciones y excusas, lo mejor es tomar el título de esta nota y aplicarlo en una breve reflexión a las experiencias de clusterización. Por orque en el proceso de impulsar el desarrollo económico de nuestras regiones a través de los Cluster también encontramos y necesitamos momentos de pausa y/o reposo. En muchos casos esto es forzado, provocado por circunstancias un tanto ajenas a nosotros, como un cambio de administración en el gobierno por citar uno de los más comunes. También se da por Sigue leyendo

Cuando llegue el momento…

Alineación de astrosNos han enseñado que todo lo que hace falta para lograr algo es el coraje para emprender y la determinación para mantener el esfuerzo al máximo de nuestra capacidad. Pero no basta. Es necesario también tener un poco de suerte. Esta suerte se mide principalmente en saber identificar el momento adecuado para iniciar la aventura. Aunque teóricamente tenemos la libertad de empezar cuando así lo deseemos, nuestras posibilidades de éxito aumentan considerablemente si las condiciones son particularmente propicias.

Cuando se trata de clusters no es diferente. Los clusters naturales, aquellos que han resultado de procesos no inducidos, se vieron beneficiados por una serie de circunstancias propicias que tomaron forma a través del tiempo. En ellos, es difícil identificar el momento de una decisión deliberada de generar un cluster. El caso paradigmático es el de Silicon Valley. Pero estos procesos toman años y su ocurrencia no está garantizada en modo alguno.

Para aquellas regiones que buscan mejores oportunidades para sus habitantes, la opción de esperar a que algo parecido suceda no es atractiva ni es una buena apuesta. Esto ha dado pie a innumerables iniciativas cluster que han buscado provocar en una forma deliberada los envidiables resultados de los clusters naturales. Para ello, se establecen programas que buscan reproducir las condiciones ideales identificadas a partir de los casos exitosos, tales como una “triple hélice” funcional y efectiva, una infraestructura adecuada, en particular en el aspecto de educación y tecnología, y unos empresarios dispuestos a asumir los riesgos y con la actitud de colaboración fruto de la confianza de compartir objetivos regionales comunes. Pero aunque las intenciones y la voluntad son sobresalientes en la mayoría de los casos, los resultados son muy variados.

Alineación de los astros

Esta variación en los resultados puede ser asignada a la calidad de las estrategias implementadas y a la cantidad de recursos asignados. También puede atribuirse a liderazgos más o menos efectivos. Pero también deberá considerarse, como un factor casi determinante, las condiciones y la oportunidad con que se inicie el esfuerzo. Esto se debe a que, aún con estrategias y recursos bien desplegados, quedan muchas variables no controlables con fuerte influencia sobre los resultados. Algunas tienen que ver con las condiciones económicas y otras con las condiciones de mercado, pero las más relevantes tienen que ver con la disponibilidad de los diferentes actores para interesarse sinceramente en el esfuerzo y colaborar con el mismo en forma decidida.

Aquí la palabra clave es “sinceramente”. Es fácil caer en las simulaciones producto de actitudes políticas, no sólo de los actores de parte del gobierno sino también de los académicos y los empresariales. Los argumentos de trabajar por el desarrollo económico de la región y el bienestar de la comunidad hacen muy difícil el negarse a participar. Esto provoca muchas compromisos de “dientes para fuera” y promesas vanas de colaborar y trabajar con decisión y denuedo. Sigue leyendo

Revalorizando la improvisación

Improvisar. Se nos presenta como un último recurso ante un reto inesperado o como la respuesta imprudente de alguien que no está preparado. Normalmente no se le identifica como algo positivo ni como el comportamiento de un “experto” aún en condiciones excepcionales.

improv

El diccionario de la Real Academia Española presenta una definición  que deja ver sólo esta parte negativa de improvisar: “1. tr. Hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación”. En contraste, lo que tradicionalmente se promueve es la planeación y los procedimientos preestablecidos. Sin embargo, hay otra perspectiva que plantea la improvisación como una estrategia viable y, en ocasiones específicas, superior.

La planeación y los procedimientos ciertamente tienen una justificación muy válida, pero no son la panacea universal. Demasiada estructura congela la creatividad y la acción y hace perder las oportunidades. Después de todo, la vida se forma de pocas decisiones y muchas coincidencias. El truco es saber distinguir la diferencia entre unas y otras. Debemos siempre preguntarnos: ¿nuestro éxito es verdaderamente el resultado de nuestras decisiones y planeación o es más bien el resultado de que la suerte nos puso enfrente situaciones que nos permitieron lograr algo? En el siglo XIX, Horace Walpole acuñó el término “Serendipity” para aquellas coincidencias afortunadas que llevan a descubrimientos valiosos (por cierto que Wikipedia señala esta palabra entre las 10 más difíciles de traducir del idioma inglés).

El reto estriba precisamente en como aprovechar estas coincidencias para las que no estamos explícitamente preparados en cuerpo, mente y espíritu. Es aquí donde la improvisación hace la diferencia.

Para improvisar con éxito

Estas coincidencias requieren, ahora sí, una decisión. Pero es una decisión que implica seguir nuestro instinto y actuar sin mayores elementos aparentes. Tampoco es un juego de asumir riesgos insensatamente. Es una manera de actuar en el que dejamos expresarse a nuestra experiencia, fruto de las lecciones que nos ha dejado el enfrentar muchas situaciones similares. Con la experiencia se tiene ya una idea de lo que funciona y lo que no, y como las cosas pueden evolucionar para mejor o para peor.

La improvisación en muchos casos no sólo es la mejor sino tal vez la única alternativa cuando los planes preestablecidos dejan de tener validez. Pero no cualquiera puede improvisar con éxito. La improvisación exitosa requiere un conocimiento y dominio del tema.  Aún más, el conocimiento no es suficiente, hace falta un cierto tipo de sabiduría para Sigue leyendo

Por el brillo en sus ojos

Por el brillo en sus ojos”. Ésta fue la respuesta que recibí de Ted Lyman cuando le preguntaba sobre como identificar en un cluster naciente aquella persona que asumiría el puesto de líder.

Brillo en ojo

Al final del segundo día de sesiones del 15o. Congreso Mundial de Clusters organizado recientemente por TCI en el país Vasco, me dirigía en compañía de Ted y de Bob Breault, ambos viejos amigos y “viejos lobos de mar” en este tema de los clusters, a la cena de gala que tendría lugar en el maravilloso ambiente del Museo de San Telmo en el casco viejo de San Sebastián. Íbamos de pie en el transporte público de la ciudad, acompañados por otros participantes en el congreso, y la plática era animada pues las presentaciones del día habían sido muy completas y motivadoras. Pronto caímos en uno de los temas centrales de la clusterización: el liderazgo.

Conociendo la larga experiencia de Ted y Bob, no quise desaprovechar la ocasión para explorar con ellos este tema tan intrigante como crítico. Hace ya 20 años Ted encabezó el grupo consultor de SRI que nos apoyó con el Proyecto Chihuahua Siglo XXI, mi primera incursión en la clusterización. El esfuerzo implicó el lanzamiento de 9 clusters además de abrir la puerta para otros más. En todos el reto menor fue el de definir, en base a los análisis clásicos de concentración, cual era el perfil del cluster. El verdadero reto en el fondo, y en el cual hubo de todo, éxitos y fracasos, fue el de conformar el grupo motor del cluster y sobre todo el identificar el líder que haría cristalizar el esfuerzo.

La convocatoria a los participantes fue a través de identificar a las empresas más relevantes de cada sector, seguido de algunas sesiones informativas y de análisis preliminar. A medida que los trabajos avanzaban, los grupos se fueron depurando en base al interés despertado y a los compromisos que los actores asumían, o no asumían, en diferentes grados. En algunos casos las barreras para el compromiso eran altas y la resistencia a asumir responsabilidades muy evidente. En otros, el grupo pronto adquiría una dinámica propia y las tareas se repartían sin mayor problema. Como el interés del grupo promotor del proyecto era de mantener a todos los clusters activos, se cayó en el error de querer forzar algunos de los liderazgos. Ésta es una receta segura para el fracaso, como los resultados lo demostraron más tarde.

De aquí mi pregunta: ¿cómo poder identificar al verdadero líder? No estoy hablando necesariamente del líder clásico, carismático y con poder de arrastre, sino de aquel que es sincero consigo mismo y Sigue leyendo

El contenido determina la forma

En el vino como en los clusters hay muchas propuestas diferentes. Casi podríamos decir que cada quien tiene su propia propuesta y está convencido de que es la mejor manera de sacar lo máximo de una y otra experiencia. Hay, sin embargo, de propuestas a propuestas. Algunas destacan por plantear conceptos claros y poderosos aunque el soporte ‘científico’ dependa de una argumentación no enteramente objetiva, dado el papel que las emociones juegan en ambos casos.

De cualquier forma, son ideas que vale la pena explorar ya que ofrecen esquemas intuitivamente atractivos y que, en alguna manera, hemos visto probar su efectividad en otros contextos. Tal es el caso del tema central de Riedel: el contenido determina la forma.

Riedel (www.riedel.com) es tal vez el fabricante de copas para vino más conocido a nivel mundial. Ofrecen una alta calidad de producto pero destacan por su principal ‘propuesta’,  que la forma de la copa afecta la experiencia sensorial del vino. El Profesor Claus J. Riedel fue el primer diseñador, hace ya 50 años, en reconocer que el bouquet, sabor, balance y acabado de los vinos son afectados por la forma de la copa utilizada. A partir de esto, se concentró en encontrar la forma y tamaño adecuado para diferentes tipos de vino, reduciendo a la vez la copa a sus elementos más esenciales y eliminando adornos innecesarios. Siguiendo el principio de diseño de Bauhaus, la forma sigue a la función, encontró por ejemplo que una copa alta con bordes cortados y pulidos (no redondeados) dirige el vino al centro la lengua creando armonía de fruta, taninos y acidez, ideal para vinos tintos altos en taninos y de moderada acidez.

Características de un Cluster

En un cluster podemos igualmente identificar diferentes elementos que lo caracterizan, siendo éstos factores que condicionan y determinan su desempeño. La naturaleza de estos elementos es muy variada y su presencia se observa en múltiples combinaciones. Sin el ánimo de hacer un listado formal de los mismos, podríamos referirnos, como ejemplo, a la existencia de una estrategia formal para el desarrollo del cluster; la creatividad de sus planteamientos; su autonomía y formalidad de operación; el compromiso, iniciativa y liderazgo de los actores; la pluralidad y la apertura para integrar a nuevos jugadores; la confianza entre los participantes; la interacción con otros clusters. En fin, una serie de factores que retratan tanto los aspectos técnico-analíticos como los procesos humanos involucrados en un cluster. Como en el vino, la armoniosa conjunción  de estos factores y su balance relativo reflejan la calidad y anticipan su impacto.

La forma en el Cluster

La gran variedad de contextos y condiciones que presentan las numerosas regiones en que hoy día se busca aplicar la metodología de clusters nos lleva a pensar que no es razonable que un mismo enfoque sea igualmente aplicable en todos los casos. Aquí también, como en el caso del vino, debemos partir de que la forma debe ser función de las condiciones y objetivos particulares. La forma deberá explotar y magnificar los rasgos positivos por un lado y compensar por los rasgos negativos por otro.

En casos en que sea necesaria mayor formalidad, deberá buscarse un esquema más institucional. Por contra, en casos donde se busque romper Sigue leyendo

La eterna iniciativa y sus demonios

“A la mujer y al hombre se les juzga por lo que terminan, no por lo que inician”

“El Valle de la Muerte”. Así le llaman al momento crítico en la vida de un proyecto de negocios donde los retos de consolidar el concepto y su mercado y de conseguir el financiamiento necesario se vuelven una barrera de vida o muerte. Muchas son las ideas que se quedan aquí y sólo lo pasan aquellos proyectos bien planteados y sobre todo las que cuentan con un líder comprometido, convencido y, sobre todo, muy persistente.

Lo mismo pasa con las iniciativas de acción que forman parte del programa de trabajo de un cluster. Puede tratarse de la iniciativa inicial que busca precisamente la formación de un cluster dado o bien cualquier iniciativa que en el transcurso de la operación de éste se plantee para ofrecer ventajas adicionales a los integrantes del cluster.

Todos hemos tenido la experiencia de concebir una gran idea, una idea que nos mueve y emociona de momento pero que, por falta de una decisión real de actuar, termina en el mismo baúl de tantas ideas anteriores. Ésta es la terrible condena del eterno comienzo. En una cita, muy copiada pero no referenciada, se plantea claramente el problema: “sobran iniciativas, lo que faltan son ‘terminativas’ ”. La cita que aparece al principio de esta nota es aún más contundente. Me la compartió un buen amigo quien la recuerda desde sus épocas de estudiante: “A la mujer y al hombre se les juzga por lo que terminan, no por lo que inician”.

Excusas sobran y explicaciones más. Recientemente escuchaba una que sólo convence momentáneamente, alguien que se defendía alegando contar con un plan de acción muy completo. No es malo tener un plan, y menos si es uno muy completo. Lo que mata es que se quede en eso, un simple plan. Los planes sin ejecución son tan sólo buenas intenciones de las que está empedrado el camino al infierno.

Los Demonios de la iniciativa

Las iniciativas se ven seguido asediadas por diversos demonios. La lista es larga. Son problemas y debilidades humanas muy conocidas. Aisladamente, cualquiera de ellos es suficiente para detenernos, pero frecuentemente somos víctimas de más de uno de estos demonios. La mejor receta y la mejor defensa es el estar consciente de estas amenazas. Con algunos es suficiente anticiparlos, sabiendo tomar las medidas a tiempo. Otros son reflejo de vicios y malos hábitos. Estos últimos serán siempre los demonios mas tercos y difíciles de vencer.

Dos son posiblemente los Demonios Mayores. Uno es sin duda la falta de un responsable bien identificado y comprometido. Si es una idea personal, no hay duda de quien es el responsable. Si la idea es de un grupo, no puede quedarse como responsabilidad de todos porque es lo mismo que responsabilidad de nadie. El primer paso en estos casos es nombrar el/la responsable.

Hay otro Demonio Mayor que nos convence de Sigue leyendo

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

Clusters, Innovación y el “Tercer Espacio”

Actualmente se está presentando en el Museo de Arte Metropolitano de Nueva York una interesante exhibición (“The Steins Collect”) en torno a Gertrude Stein, sus hermanos Leo y Michael, y Sarah, la esposa de este último, y el rol clave que jugaron en la escena artística de París a principios del siglo XX. Lo que inició como una galería privada de arte moderno con obras de Cézanne y  Matisse y un taller de trabajo de la escritora, se convirtió pronto en un lugar magnético donde las veladas sirvieron de fuerte catalizador de la creatividad, en una época en que París reunía a artistas, consumados y principiantes, que exploraban sin reparo nuevas avenidas de expresión en diversos medios artísticos.  El ambiente ha sido recreado con buen efecto en la reciente película de Woody Allen “Medianoche en París”.

La capacidad de Gertrude Stein para convocar a su estudio a espíritus creativos del calibre de Picasso, Matisse y Hemingway ha sido muy reconocida. Tal vez más relevante fue el efecto producido por las reuniones regulares y la interacción espontánea que alimentaba y potenciaba la innovación y la creatividad, algo particularmente valioso para algunos  de estos artistas que aún eran desconocidos.

 

El “Tercer Espacio”

El estudio de Stein jugaba, en su contexto, el papel de lo que ahora se denomina el “Tercer Espacio” (“Third Place”), un espacio de actividad neutro, diferente al hogar y la oficina, donde personas con intereses similares y complementarios se reúnen e interactúan y en donde el intercambio más que la estructura se vuelve el objetivo central. La cadena de cafés Starbucks ha hecho de este concepto el elemento central de su estrategia y la base que la ha llevado a construir una red con más de 17,000 locales en más de 55 países.

Es también un concepto impulsado por urbanistas para promover lugares públicos como centros vitales en las comunidades, donde se promueve la asociación, la igualdad social y la comunicación básica para el funcionamiento de la democracia. Muchas empresas lo han implementado en el diseño de sus oficinas, buscando mayor interacción  entre sus colaboradores. Desde su época en Pixair, Steve Jobs lo implementó para fomentar la innovación y la creatividad y ahora es un elemento muy popular en empresas como Google y los grandes publicistas.

El Cluster como “Tercer Espacio”

Normalmente concebimos al cluster como un agregado de empresas e instituciones que colaboran en pos de un objetivo de competitividad y de mercado. Pero pensar en términos de organizaciones oculta el elemento más importante y valioso de un cluster: la interacción entre los individuos, actores, cada uno desde su trinchera, de las tareas que provocan el cambio y la mejora para beneficio de todos.

¿Por qué considerar el cluster como un tercer espacio? Porque ahí las reglas de interacción entre personas son diferentes. En la empresa, las reglas Sigue leyendo

Los Clusters como política “incluyente”

Las iniciativas de clusters no son más que una alternativa más, entre las muchas exploradas a través del tiempo, para impulsar el desarrollo económico de regiones y países. Sus resultados mayormente positivos las han popularizado y las han hecho objeto de muchos estudios y reflexiones.

De hecho, la inquietud por conocer que es lo que hace que una región o país tenga más éxito que otros antecede al propio Adam Smith, quien en su Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones” propuso que esto se debía fundamentalmente a la división del trabajo y la libre competencia. Desde entonces esta pregunta ha sido tomada por muchos estudiosos, con propuestas complementarias en ocasiones y en otras con posiciones totalmente opuestas.

Un nuevo intento se presenta en un libro recién publicado por dos economistas de MIT (“Why Nations Fail”, por Daron Acemoglu y James Robinson), el cual ha sido acompañado de buenas críticas de algunos Premios Nobel de Economía. Ha llegado a ser comparado con la obra de Smith por algunos pero criticado por otros por falta de originalidad y los errores resultantes de un alcance demasiado ambicioso al cubrir épocas desde los romanos y casos en 5 continentes.

Su aportación, sin embargo, no deja de ser valiosa al rescatar la idea de que son las instituciones más que los recursos naturales lo que hacen que un país o región tenga éxito. Esto no implica que los recursos naturales no tengan importancia, más bien que lo que hace la diferencia es lo que la gente hace con estos recursos. Y lo que determina que hace la gente con sus recursos son precisamente las instituciones y las políticas que emanan de ellas.

Los autores demuestran que aquellos países con instituciones “incluyentes” son capaces de ofrecer incentivos a individuos y empresas para desarrollar nuevos negocios. Éstas son instituciones políticas de naturaleza plural y democrática, que extienden a todos los derechos políticos y de propiedad y que proveen infraestructura pública. En contraste, los países con instituciones “explotadoras” no están inclinadas a ofrecer incentivo alguno. En estos casos el poder se ostenta por un grupo reducido.

Las instituciones políticas y económicas son al final de cuentas resultado de decisiones humanas y pueden ser en gran medida independientes de los recursos naturales y las condiciones existentes en un momento dado. Los errores provocados por una política determinada son por diseño ya que, afirman los autores, los líderes  “explotadores” escogen un camino, no para maximizar la prosperidad económica sino para perpetuarse en el poder o simplemente para enriquecerse.

El caso de Latinoamérica

Un caso más cercano es tema del primer capítulo de este libro, que empieza contrastando el desarrollo de los dos Nogales, poblaciones de los estados de Sonora en México y Arizona en EEUU, divididas por la frontera y por instituciones con enfoques diferentes.

En la explicación de los autores, el origen de estas diferencias se remonta a la conquista. Los conquistadores en Latinoamérica buscaban Sigue leyendo

El lado “suave” de la Planeación

No es necesario argumentar mucho a favor de la planeación. Es una práctica que ha demostrado sus beneficios a quien quiere tener éxito en cualquier empresa humana. Sin embargo, aún persisten escépticos para quienes la planeación ha resultado en frustraciones y decepciones al enfrentar retos inesperados en la implementación y por ende al no lograr los frutos prometidos.

El problema no está en la metodología que, aunque con múltiples variantes en su presentación, es posible reducir a sólo cuatro pasos básicos:

  1. Elaboración de un diagnóstico que describe la situación inicial 
  2. Definición del conjunto de objetivos que representan la visión o situación deseada
  3. Identificación de las estrategias necesarias a partir de contrastar la situación actual y la deseada
  4. Traducción de estas estrategias en acciones concretas a las que se les pueda dar seguimiento y asignar responsables

Indudablemente que una causa de una planeación fallida puede ser la realización deficiente de alguno de estos pasos. Sin embargo, aún en procesos abreviados es posible tener buenos resultados si se es consciente de la naturaleza diferente de cada uno de estos pasos.

El lado ‘hard’: el Proceso Analítico

El problema parte de suponer que en el proceso de planeación sólo interviene la razón.  En efecto esto es así en dos de los pasos. El diagnóstico por necesidad debe ser objetivo para que sea confiable. Además, debe hacer uso importante de información cuantitativa y debe validar las consideraciones cualitativas través de ejercicios participativos diseñados para compensar los sesgos individuales. Por su parte, la identificación de estrategias es un claro ejemplo de la aplicación de  procesos heurísticos en los que la lógica y el racionamiento juegan un papel importante. De hecho, es frecuente que durante el proceso de establecimiento de objetivos se despierten reacciones del tipo: “esto no se puede porque nos falta esto u otro…”. Estas reacciones convertidas a su versión positiva conforman la base de la cual podrán en su momento deducirse las estrategias. La naturaleza de estos dos pasos permite, si así se quisiera, que fueran realizados por un reducido grupo de actores bien informados y con algo de experiencia. Aunque indudablemente habría ventajas al incorporar más jugadores a este grupo,  las ganancias serían incrementalmente marginales.

El lado ‘soft’: el Proceso Humano

Los procesos analíticos tienen una fuerte limitante. Por ser eminentemente racionales difícilmente motivan y mucho menos comprometen a quienes no están directamente involucrados. Esto no es mayor problema en el caso del diagnóstico y tal vez tampoco en la identificación de estrategias. Pero en el caso de la definición de la visión, con su función de estímulo y acicate, y del compromiso requerido para convertir listados de acciones en realidades, la parte emocional adquiere un peso determinante.

En las sesiones de planeación no es raro que Sigue leyendo

Las patologías de un cluster

Nadie discute la importancia de contar con buena salud. Sin salud no hay nada. Sin embargo, la buena salud no se da sola, es importante tomar las

medidas preventivas y correctivas necesarias. La salud de un cluster es igualmente importante. Después de todo, un cluster bien puede considerarse como un organismo viviente, en el sentido que Arie de Geus asigna a las empresas exitosas, sobre todo por su capacidad de aprender.

Un sentimiento de buena salud, sin embargo, puede ser engañoso. Los síntomas de un problema pueden tardar en aparecer y mientras es así se pierde el tiempo para actuar. Es por eso que la ciencia médica ha desarrollado herramientas de diagnóstico poderosas y procedimientos de análisis que que buscan identificar en forma efectiva los problemas latentes y en desarrollo. Algo similar puede hacerse en lo que respecta a los clusters. Al igual que en la medicina, el instrumento básico es la observación y, a partir de ésta, la sistematización de la información en búsqueda de la confirmación de las relaciones causa-efecto que a su vez definan las acciones necesarias para mantener el desempeño óptimo.

La observación del funcionamiento de un cluster puede dar las primeras pistas para desarrollar esta disciplina terapéutica. Sin embargo, con toda y la complejidad del cuerpo humano, éste al menos responde a una conformación anatómica que presenta un patrón con relativamente pocas variantes y por tanto facilita el establecimiento de protocolos de amplia aplicación entre poblaciones diversas. En contraste, la gran variedad de enfoques y la aún más variada colección de condiciones en las que se aplica la metodología de clusters  obligan a proceder cautelosamente en este sentido. En un primer ejercicio de aproximación, es posible identificar algunas patologías comunes a través de sus síntomas evidentes:

  1. Pensamiento confuso – síntoma de una dispersión de objetivos o bien causado por el establecimiento de objetivos inalcanzables o en conflicto.
  2. Visión borrosa y/o Miopía – ocasionada por una insuficiencia en la función de planeación y agravada cuando sólo se tiene un enfoque de corto plazo
  3. Desorientación y desplazamiento errático – el grupo se siente perdido por falta de la dirección de un liderazgo efectivo o tal vez exista una rivalidad por el liderazgo con planteamientos divergentes. También se observa cuando no hay continuidad en la estrategia.
  4. Ceguera/Sordera – demostrada por despreciar la necesidad de contar con mayor información. También se observa cuando se ignoran de manera recurrente las señales manifiestas que urgen a un cambio de estrategia.
  5. Trastorno Obsesivo-Compulsivo – se insiste en repetir las mismas conductas y estrategias a pesar de que se ha demostrado su falta de efectividad
  6. Inseguridad – comportamiento inhabilitante provocado por una falta de confianza en las capacidades del propio grupo o bien por una falta de confianza entre los miembros.
  7. Estrechamiento de los conductos de comunicación – también conocida como ‘ateroesclerosis incomunicante’, es provocada por la acumulación de malentendidos, verdades a medias, chismes e intrigas por envidia. Los primeros síntomas son la descoordinación y la desconfianza.
  8. Órganos atrofiados – el organismo viviente del cluster no puede funcionar adecuadamente con la ausencia Sigue leyendo

El efecto placebo de los clusters

Puede ser un tema controversial pero la reflexión lo amerita. Algo tienen los procesos de clusterización que parecen ayudar en condiciones muy diversas y con muy variados enfoques en su aplicación. Inclusive se observan resultados aún cuando la metodología no es muy formal y consistente. Esto podría llevar a proponer que en un proceso de clusterización la metodología no es necesariamente lo más importante. Lo que si es importante es darle a las personas la esperanza de que las cosas pueden cambiar y darles un mínimo de herramientas que permita el acercamiento y el diálogo entre actores.

Recuerda esto el llamado Efecto Hawthorne observado a raíz de una serie de experimentos, realizados entre 1924 y 1932, encaminados a aumentar la productividad en una fábrica de Wester Electric en las afueras de Chicago. En estos experimentos se probaron cambios a diferentes condiciones de trabajo, con resultados similares. En el caso más renombrado, se produjo un efecto sorpresivo de aumento en la productividad tanto al aumentar como al disminuir la iluminación del área de trabajo. Aunque la controversia subsiste a la fecha, la explicación más socorrida es que más que por el cambio en la iluminación, el aumento en la productividad de los operadores fue debido a la motivación resultante de sentirse objeto de la atención de los investigadores.

El Efecto Placebo

Una explicación igualmente plausible puede desprenderse del llamado “Efecto Placebo”. El Efecto Placebo es uno de los grandes secretos de la ciencia médica, guardado muy celosamente en particular por los grandes fabricantes de medicamentos. Este efecto se refiere al poder curativo de sustancias inocuas, sin poder terapéutico, que llegan a tener efectos positivos en el 30% a 40% de los casos en los que se emplean. Esta cifra se usa como referencia, y debe ser excedida, en las pruebas clínicas de nuevos medicamentos, aunque en ocasiones es superada sólo marginalmente. Aunque el efecto placebo ha sido conocido por siglos y empleado en la promoción de “píldoras y pociones maravillosas”, en años recientes se ha demostrado un efecto similar con procedimientos quirúrgicos simulados (ver video “Placebo: cracking the code” en www.youtube.com/watch?v=QvbQnMvhQFw).

Nicholas Humphry, reconocido sicólogo y Profesor Emérito de la London School of Economics, explica que el efecto placebo se da cuando la persona enferma libera sus procesos naturales de curación al saberse en manos de supuestos especialistas. A su vez, esta “liberación” es necesaria porque la evolución ha impuesto un freno a estos procesos curativos naturales como protección ante las condiciones ambientales adversas que pueden resultar en un alto costo al organismo que hace uso de ellos.

El Efecto Placebo en procesos sociales

Humphry lleva estas ideas más lejos Sigue leyendo

Gobernanza: rivalidad y complementariedad

gobernanza.

1. f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.

2. f. ant. Acción y efecto de gobernar o gobernarse.

Real Academia Española

El término “Gobernanza” ha recibido mucha atención en años recientes, en particular en círculos académicos, con un enfoque coincidente con la definición que nos ofrece la RAE.  Su aplicación práctica, sin embargo, va un poco más lejos al usarse como una referencia a la serie de mecanismos y relaciones que hacen funcionar a una sociedad. En este sentido, Gobernanza no se refiere sólo al actuar del gobierno sino a la operación conjunta de éste y los diferentes actores sociales y económicos. Un elemento central en esta gobernanza es la manera en que tienen lugar los procesos de toma de decisiones en cuanto al establecimiento de objetivos y el uso de recursos de una región o país.

Las tendencias modernas llevan hacia una gobernanza en que la sociedad tiene cada vez un mayor peso directo y en la que se quedan atrás los estilos de gobierno autocráticos y aislados. Esta es una lucha aún presente en nuestra Latinoamérica y que se pensaba superada en los países llamados desarrollados, aunque los hechos recientes en varios países europeos nos muestran que aún ahí se tiene mucho camino por recorrer para aplacar el enojo y los reclamos de los ‘indignados’ y otros grupos.

La Gobernanza y el Cluster

En este tema de la gobernanza moderna, en lo económico el enfoque de cluster va a la vanguardia con su esquema de la Triple Hélice y la insistencia de involucrar a todos los actores del desarrollo económico, repartiendo cargas y responsabilidades. El cluster es un mecanismo efectivo para articular relaciones y acciones entre gobiernos, empresarios, instituciones académicas y organizaciones ciudadanas. Reconoce que ninguno de los actores puede ser efectivo actuando individualmente y destaca la complementariedad y la sinergia de la acción conjunta.

Desafortunadamente, del dicho al hecho hay un buen trecho. Aunque se reconocen pública y racionalmente las bondades de una gobernanza que “..promueva un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía”, las costumbres y prácticas tradicionales son difíciles de superar. Podrá hablarse de complementariedad pero en el fondo prevalecen las actitudes de competencia y rivalidad que “inexplicablemente” frenan el avance y desmotivan al más comprometido. Se cae así en un estado de simulación donde la regla es “hacer como que se hace” y la estrategia básica es jugar con los tiempos, posponiendo y ‘dando largas’.

Rivalidad y complementariedad

Es entendible que esta resistencia a la Gobernanza Moderna se dé principalmente del lado del gobierno. Cuenta Sigue leyendo

Organizando la acción

Recientemente me preguntaban unos buenos amigos empresarios de una  región cercana sobre cómo empezar un proceso de desarrollo económico. Estaban interesados particularmente en la idea de clusters porque habían escuchado mucho de los resultados que se han tenido en otras zonas. Sin embargo, para una región con poca densidad de población y actividad económica es difícil recomendar el iniciar un proceso muy formal con rigurosos análisis de índices de concentración, seguido de una planeación estratégica detallada. Amén de la falta de información suficiente, de seguro encontrarían que, al igual que en otras regiones de mayor actividad económica, no es posible identificar clusters verdaderos en términos de las definiciones académicas.

Esto no quiere decir que no tengan alternativas. De hecho hay una práctica inspirada en el concepto de “Fast Track”, ya descrita en una nota previa en este blog (https://clusterizando.com/2009/05/24/fast-track-arranque-rapido-de-un-proceso-de-clusterizacion/), que parte de estas condicionantes.

Al final de cuentas, el grupo de empresarios con el que platiqué tiene lo más importante: el compromiso y las ganas de actuar. Cuentan además con interés similar de parte de las autoridades locales y sobre todo han ya identificado una serie de ideas concretas de lo que hay que hacer. Sienten, sin embargo, que en este momento les ayudaría contar con un poco de estructura para establecer prioridades y para empezar a esbozar las opciones estratégicas de su región. Suena como empezar al revés, lo cual sería el caso si no reconociéramos que detrás del listado de ideas existe una visión empresarial comunitaria, producto de la experiencia y la práctica diaria. Después de todo, como empresarios saben de los riesgos de invertir. Debemos aceptar, entonces, la existencia de una planeación ‘implícita’ de la que deberemos partir para darle forma y consistencia,  reflejándola a su vez en acciones que pronto den resultados.

Un análisis rápido del listado de ideas y proyectos permitió distinguir diferentes niveles de definición y la necesidad de trabajar más en cada una de ellas. También fue posible identificar la preponderancia de 4 actividades económicas (agroindustria, ganadería, fruticultura y turismo), mismos que son la base para estructurar futuros equipos de cluster. Adicionalmente, en el listado se dibujan al menos 4 estrategias de desarrollo, incluyendo diversificación de productos y mercados, incremento en el valor agregado, nueva infraestructura especializada y desarrollo de pequeñas empresas de soporte.

Iniciativas de acción

El siguiente paso consiste en convocar a un mayor número de empresarios de la región y a otros actores relevantes a una sesión en dos tiempos, un enfocado por sector económico y otro por estrategia. Esto tiene como propósito el explotar Sigue leyendo

RedLAC como Red Social

Las “redes sociales” son el gran fenómeno social de nuestra época. Vuelven realidad el concepto de la Aldea Global y lo hacen con gran eficiencia. Por su impacto masivo, lo hacen a un costo que para el usuario individual es prácticamente despreciable y por tanto al alcance de comunidades grandes y pequeñas, en regiones desarrolladas o no.

La tecnología ha brindado a las redes sociales el don de la ubicuidad y les permite igualmente dominar las barreras de tiempo e idioma. Ya no es cuestión de decidir entre participar o no, sino más bien como asignar nuestra atención en forma congruente con nuestras aspiraciones e inclinaciones.

A pesar de muchos intentos de establecer “reglas de oro”, la primera regla de las redes sociales es que se resisten precisamente a seguir reglas. Indiscutiblemente que hay un mínimo de reglas de ética que respetar, pero aún éstas llegan a ser circunstanciales y contextuales. Al final de cuentas, las redes sociales miden su éxito por su capacidad de crecer y reproducirse y, aunque no necesariamente se ajusten a la definición formal de un sistema autopoiético, su comportamiento es ciertamente el de un organismo vivo de un orden superior.

Pero no se entienda que las redes sociales son aglomeraciones caóticas sin identidad ni sentido. Quienes participan en una red social lo hacen atraídos por un propósito compartido, sea formal o informal, y por los beneficios percibidos de participar. En este último aspecto, algunas redes trascienden los intereses egoístas de los integrantes centrando su convocatoria en una actitud solidaria con el entorno y la comunidad.

Los clusters y sus ‘practicantes’

Este último es el caso de los clusters en Latinoamérica, quienes no podían permanecer ajenos a este fenómeno, máxime por las grandes ventajas que ofrece. Al no existir recetas sobre como desarrollar un proceso de clusterización, sino sólo algunos lineamientos básicos, el intercambio de experiencias se vuelve una necesidad en búsqueda de una solución práctica, solución que se encuentra en una red social.

RedLAC nace precisamente como una respuesta a esta necesidad básica: la mejora de los procesos de clusterización de Latinoamérica a través del intercambio de conocimiento, experiencias y aprendizajes. Por su uso de las tecnologías electrónicas, RedLAC ha sido denominado una red virtual. Sin embargo, lo que ha emergido nada tiene de virtual, es un organismo real y actuante con dinámica y objetivos.

RedLAC

En congruencia con la esencia misma de las redes sociales, hemos evitado caer en al tentación de darle más estructura que la que las mismas tecnologías ofrecen. Al final de cuentas, somos la presencia latinoamericana de una organización global, TCI (The Competitiveness Institute), quien nos ofrece una plataforma estable de referencia. Es por esto que en RedLAC hemos tratado de seguir un proceso orgánico con no más presupuesto que Sigue leyendo

Sujeto-Activo: la participación del Empresario en la Clusterización

Un pregunta quedó flotando en el aire en la sesión de conclusiones del 6CLAC : ¿deberían l@s empresario@s participar en mayor número en los congresos de clusters?
En una encuesta rápida entre los asistentes a esta sesión final, de un total del orden de 200 personas sólo 5 ó 6 levantaron la mano identificándose como empresario@s. Una pregunta obligada, que pronto emergió, fue relativa a la definición misma de “empresario/a”. Es cierto que podemos aplicar el término a cualquier persona que emprende algo y por tanto podríamos referirnos a los académicos como “empresarios del conocimiento” o usar términos similares para otros actores indirectos del desarrollo económico. Sin embargo, en el modelo de un cluster está claro quienes son los empresarios y cuales son las empresas: aquellos que cuya actividad tiene como propósito la generación de una utilidad económica o, para ser más directos, que tienen fines de lucro.
Con todos los calificativos necesarios de ‘responsabilidad social’ y más recientemente de ‘valor compartido’, la empresa es el centro del modelo económico que se busca impulsar con el concepto  de cluster. Pero más allá de una discusión sobre teoría económica, muy lejos de los alcances de este blog y de este escribidor, la pregunta original “¿deberían l@s empresario@s participar en mayor número en los congresos de clusters?”  tiene como objeto una cuestión de metodología. Es esto lo que busca reflejar la primera parte del título de esta nota.
Sujeto Activo
El término de ‘Sujeto Activo’ tiene una definición ampliamente analizada en el ámbito legal y tributario, pero no es necesariamente la orientación que se le quiere dar aquí. Para mayor claridad, hagamos uso del viejo truco de acudir a la definición del diccionario de la Real Academia Española:
Sujeto
1. adj. Expuesto o propenso a algo.
2. m. Asunto o materia sobre que se habla o escribe.
Activo
1. adj. Que obra o tiene virtud de obrar.
2. adj. Diligente y eficaz.
3. adj. Que obra prontamente, o produce sin dilación su efecto.

La combinación de estos dos términos nos describe con toda claridad el rol y la actitud ideales que esperamos de un empresario en un proceso de clusterización. Como ya se señaló, el empresario y su empresa son los actores centrales, pero no se espera de ellos que sigan un guión prescrito por un tercero. Al contrario, se espera liderazgo y espontaneidad, visión y arrojo, características todas ellas intrínsecas en la naturaleza de un buen empresario.
Ahora tomemos en más detalle el término de ‘activo’. Obviamente, el empresario tiene un rol activo en su quehacer diario dentro de su empresa y en su relación con su entorno. Pero también puede y debe asumir un rol activo en el establecimiento de las políticas que lo afectan o lo benefician. Una de estas políticas es precisamente el establecimiento de un proceso de clusterización. El empresario debe, por tanto, actuar en el nivel micro, pero también en los niveles meso y meta del modelo de Competitividad Sistémica.
Los Empresarios y los Congresos de Clusters
¿Qué gana entonces el empresario al participar en un congreso? Son varios y variados los beneficios. De entrada están Sigue leyendo

Viabilizar un cluster y no morir en el intento

Antonio Ruiz Molina. Socio Director
Grupo TASO
South Europe Correspondant EUROPA INTERCLUSTER

Clusters de aluvión

“El fenómeno cluster ha venido

para quedarse, pero no con su

insostenible configuración actual”

La proliferación de clusters en España es un fenómeno que recuerda a la “gota fría” mediterránea. Se ha pasado en unos pocos años de excepción a regla en las políticas de promoción económica. El efecto llamada del BOE ha producido una eclosión en el nacimiento de clusters que hoy tiene su resonancia en todas las Comunidades Autónomas, que de manera explícita o tácita han transpuesto normativas de apoyo económico, multiplicando por tres los clusters “homologados” en Madrid y adquiriendo una “cuota” europea cercana al 20 %, si damos por buena la cifra de 2 millares del Observatorio Europeo. Semejante ejercicio de fragmentación solo puede provocar la pérdida de relevancia de gran parte de las iniciativas y la dudosa viabilidad de las mismas en un escenario de contracción del gasto público. Pero paralelamente, no parece descabellado colegir que la imbricación de la visión cluster en la política industrial, desde la escala regional (y muchas veces la local) a la europea, pasando por la nacional, se instalará por muchos años.

Claves para un desarrollo sostenible

“El ámbito de un cluster debe permitir

la generación de externalidades

competitivas en las empresas”

Condición necesaria, aunque no suficiente, para la sostenibilidad de un cluster es que el ámbito de actuación del mismo permita el “brillo” del diamante de la competitividad, obviedad que no se ve reflejada en gran parte de las iniciativas actuales. Identificar los determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster, sus competencias esenciales, y diagnosticar el grado relativo de disposición de los mismos, permite alumbrar los vectores de desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías externas” Marshalianas.

Sin ánimo exhaustivo, un ámbito de negocio común, la concentración física, una demanda global y exigente, la generación de cadena de valor, o el legado industrial, coadyuvan a disponer de la masa crítica que favorezca “los flujos de información y el ritmo de difusión de las innovaciones” (G. Becattini).

La estructura de gestión del cluster debe disponer de las capacidades distintivas que permitan el correcto funcionamiento de ese “círculo virtuoso,” generador de ventajas competitiva para las empresas del cluster, y transformar esas capacidades en gama de servicios de valor añadido, para componer un mix de financiación, donde las cuotas, patrocinios e ingresos por servicios, reemplacen progresivamente a las subvenciones no competitivas y junto a las subvenciones competitivas nacionales y europeas, equilibren la “cuenta de resultados” a medio plazo.

Incorporar desarrollo competencial del cluster y capacitación del cluster manager, puede constituir condición necesaria y suficiente para la sostenibilidad económica y la supervivencia.

De la necesidad de competir a la virtud de cooperar

“La eficiencia en la cooperación empresarial

es la gran asignatura pendiente de la empresa”

No se pone en cuestión que los principales ejes de actuación del Cluster Manager son  Sigue leyendo