Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ha pasado poco más de un año desde la ultima entrada en este blog. Ha sido un período en que lo urgente ha desplazado injustificadamente a lo importante y el espacio reservado para la preparación de estas notas ha sido ocupado semana tras semana por otras actividades. Hoy buscamos retomar el esfuerzo con esta nota que desde nueva Zelandia nos manda Ifor, nuestro amigo y gran experto clusters.

 

Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ifor Ffowcs-Williams

On the final day of the TCI Monterrey conference, during the plenary discussion on ‘Clusters in the World’ chaired by Karin Gjerløw Høidal from Innovation Norway, I shared some of my experiences on what works and what doesn’t work with regards to the practicalities of cluster development. A number of participants asked for a copy of the notes I was talking to. These notes, with some elaboration, follow.

Forty-two countries were present at Monterrey, demonstrating today’s global interest in cluster based economic development. My own experience over two decades of cluster development work covers many of the 42 countries and a number of others that were not present, including Iceland, South Africa, Ethiopia, Tanzania, Rwanda, Saudi Arabia, Pakistan, India, Bangladesh, Cambodia, Peru, Grenada, Bahamas, Trinidad, Papua New Guinea, Vanuatu, Tonga and Samoa.

These summary comments draw on this cumulative experience.

Red lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.23.32

1. Clustering initiatives that are artificially confined:

  • Confined by geography, often to a political region;
  • Confined by short-term support, with results expected

    within a few months;

  • Confined by limiting the clustering intervention to

    supporting SMEs;

  • Confined by limiting the approach to precinct development (the quick fix

    aspect … developing the social & the knowledge infrastructures are much

    more essential, more complex and longer term);

  • Confined by funders predetermining the cluster’s strategies;
  • Confined by funders who view analysis/reports as action items and a prime deliverable;
  • Confined by cluster development being introduced as just another economic development project, rather than centre stage.

    Underperformance is auto-designed into confined clustering initiatives.

  1. Engagement just on fashion/me-to/wanna-be clusters:
    • The all-too-common nano, eco, creative, ICT …
    • Not focussing on what may be the prime wealth creating clusters, clusters

      that may be ‘unsexy’;

    • Some driver clusters being dismissed as ‘low tech and old economy’;
    • Not appreciating that sustainable diversification can evolve from unsexy

      clusters.

  2. Paralysis-by-analysis:
    • Seeking to comprehensively understand everything about a cluster prior to

      engagement on it’s development;

    • Outsiders parachuting in to determine the cluster’s forward agenda;
    • Viewing cluster analysis as raw material for MBAs;
    • Forgetting that clusters are firstly a social system.

       

      Green lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.24.43

  1. Clustering initiatives that are learning-by-doing:
    • Comfortable in quickly engaging on immediate issues,

      opportunities;

    • The co-development of bottom-up strategies by those who

      will be involved in implementation;

    • Viewing analysis as an on-going activity, not a one-off prior to engagement;
    • Identifying over time the hot-spots within broadly defined clusters.
  2. Clustering initiatives that aggressively lever their (limited) resources by enlisting cooperation:
    • Integrating different policy agendas around the cluster’s needs, addressing coordination failures;
    • Integrating a clutter of support organisations;
    • Attracting co-funding across public agencies, donors.
  3. Clustering initiatives that have broad agendas:

    • Appreciating that there is no one silver bullet for their cluster;

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¿Dónde está la Innovación en el Cluster?

“La innovación no sólo está en los productos dirigidos al consumidor final” 

Nirmalya Kumar

 

¿Donde está la Innovación en el Cluster? Ésta es una pregunta muy válida y muy generalizada entre quienes participamos en el tema de los clusters. Al final de cuentas, nos unimos en un cluster buscando el mejorar la operación no solamente de nuestra propia empresa o institución sino en general de todos los que desempeñan actividades similares en nuestra región. En este esfuerzo hay un tema que es particularmente atractivo y a la vez difícil de concretar en el contexto de un cluster: la innovación. El impulso a la innovación es una estrategia obligada en un mundo cada vez más competitivo.  Sin embargo, en un ambiente de colaboración, la innovación se ve frenada por las implicaciones serias respecto a la propiedad intelectual. Es por esto que a la hora de hablar de innovación, las empresas se cierran y dejan espacio sólo para temas menos críticos, donde no está comprometida directamente la fuente de las ventajas competitivas propias de una empresa en lo individual. Así es como vemos que la participación en el cluster se limita a áreas periféricas tales como la reducción de costos de transporte, cabildeo con las autoridades para nueva infraestructura, la creación de nuevos centros de capacitación para el personal y, en los casos más aventurados, tal vez se hable de la comercialización coordinada de productos y/o servicios individuales.

Es así que rara vez se llega a hablar del desarrollo de productos compartidos pues el nivel de compromiso entre las empresas se eleva a niveles que, aunque lógicos y razonables para quienes operan, se vuelven intolerablemente riesgosos a los ojos de los directivos de los altos niveles.

Esto nos puede orillar a la conclusión de que el tema innovación no es asunto de los clusters. Sin embargo, esta es conclusión falsa porque parte de una premisa igualmente falsa: pensar que la innovación se da exclusivamente en los productos que se ofrecen a clientes y consumidores. No considera otro tipo de situaciones en las cuales se dan verdaderas muestras de innovación y creatividad pero que, por ser menos visibles y hasta intangibles, reciben menos atención y reconocimiento.

La Innovación Invisible

Nirmalya Kumar, profesor de Mercadotecnia en la Escuela de Negocios de Londres (London Business School) y un apasionado vocero de los nuevos emprendedores indios,  enfrentó un problema similar al intentar responder a la pregunta de sí en la India se da la innovación. Sus descubrimientos y conclusiones están disponibles en un interesante video grabado durante su presentación el pasado mes de abril 2012 en el evento  “TEDxLondon Business School”:

http://www.ted.com/talks/lang/en/nirmalya_kumar_india_s_invisible_entrepreneurs.html

Su planteamiento es que detrás de la Innovación Visible, representada por productos y servicios novedosos, muchos de ellos electrónico-digitales con grandes marcas de presencia mundial, existe una Innovación Invisible que Sigue leyendo

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

La Cumbre de Chile y el futuro de la cooperación académica y científica entre la Unión Europea y América Latina

Por Carlos Alberto Vigil Taquechel

La próxima Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de la Unión Europea, América Latina y el Caribe que inicialmente estaba prevista para el próximo mes de junio terminará teniendo lugar los días 26 y 27 de enero de 2013 y aunque su retraso se ha achacado esencialmente a problemas de agenda no debe escapársenos la conveniencia para ambos bloques de este reajuste de fechas en la realización de una cumbre que podría marcar un punto de inflexión en las relaciones birregionales.

A mi juicio estos siete meses confieren a la UE y sus estados miembros un período de gracia para ver los progresos que pueden hacerse en el combate a los efectos de la crisis y al mismo tiempo definir mejor las posiciones en cuanto a las políticas que marcarán la ruta de sus relaciones internacionales a escala global y específicamente con América Latina en los próximos años, incluyendo el controvertido debate sobre la cooperación al desarrollo que en este momento tiene lugar en el seno de las instituciones europeas y las cancillerías de sus estados miembros. Para América Latina representa, sin dudas, una oportunidad de continuar trabajando en profundizar y consolidar el proceso de integración en el que la región está inmersa y que ha encontrado su mejor expresión en la fundación y puesta en marcha de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC). No resulta casual que la VII Cumbre entre los mandatarios de ambas regiones se denomine oficialmente I Cumbre CELAC-UE y coincida con la segunda reunión al más alto nivel de esta organización latinoamericana.

Considerando estos elementos, resulta a todas luces positivo este reacomodo en la agenda de la cumbre ya que ambos bloques tendrán la posibilidad de disponer de más tiempo para madurar las estrategias y pautas negociadoras que asumirán en un momento crucial en el que deberán definir de conjunto el marco estratégico de cooperación entre las dos regiones para el período 2014-2020, que quedará recogido posteriormente en los documentos de estrategia regional, subregional y de países.

Un marco propicio para la reingeniería

Comenzando el análisis por las formas, habría que destacar que desde el punto de vista administrativo la cumbre chilena será la primera en la que exista una coherente simetría geográfica entre ambos bloques, lo que posibilitará el desarrollo del proceso negociador.  No ha sido un secreto durante todos estos años, desde el propio inicio de las cumbres, que uno de los principales lastres del dialogo birregional se ha encontrado en la ausencia de una institución latinoamericana que funcione como interlocutora de las instituciones europeas. La apuesta en la CELAC como institución de carácter regional que aglutina a todos los estados latinoamericanos y caribeños abre una puerta de interlocución que parece viable y deberá consolidarse paulatinamente en ese rol de manera efectiva. Del mismo modo se debe resaltar que como parte de los cambios implementados en la Comisión Europea (CE) con la creación del Sigue leyendo

European Cluster Collaboration Platform (ECCP)

Juan-J. Carmona-Schneider, Project Manager de ZENIT GmbH, nos manda la siguiente invitación:

 

European Cluster Collaboration Platform (ECCP)

http://www.clustercollaboration.eu

La ECCP es un proyecto financiado por la Comisión Europea.  Mi organización ZENIT (Centro de Innovación y Tecnología de Renania del Norte-Westfalia) y de Clusterland Upper Austria han desarrollo la ECCP (European Cluster Collaboration Platform) y la administramos.
El interés europeo es que los clusters de Europa y del todo el mundo se puedan presentar y así facilitar la comunicación y la cooperación. La Comisión Europea ha hecho unos convenios especiales con algunos países, como Japón, India, Corea, pero también Brasil, donde la cooperación de clusters es una de los puntos de acción. Nosotros queremos una comunicación mundial entre los clusters.
Tenemos en la ECCP informaciones sobre eventos, noticias, buenas prácticas, mercado, biblioteca, etc. que podrían ser de interés para los clusters de RedLAC.
Hasta ahora hay mas de 1050 usuarios. Tenemos identificados más de 1450 clusters en la Unión Europea  y estos están todos en nuestra base de datos. De estos clusters una tercera parte ya tienen perfiles en la ECCP y cada día son mas.
Creo que la ECCP (www.clustercollaboration.eu) es una muy buena posibilidad para aumentar la visibilidad de los clusters de RedLAC en Europa y en el mundo. De momento hay unos pocos clusters de América Latina visibles en la ECCP. Me alegraría mucho, si podemos aumentar esta número mucho!
La Comisión Europea esta combinando su política de PyMEs y de clusters. El tópico nuevo es “SME internationalisation through clusters” y una via es la ECCP, así la ECCP será un pilar de la asistencia de la Comisión para clusters y PyMEs.

 

About ECCP

Cluster organisations in Europe have reached a certain stage of development at which they need innovative supporting structures for better performance.

The European Cluster Collaboration Platform has been established to fill this gap.

The platform within the framework of the European Cluster Excellence Initiative provides online quality information and networking support for cluster organisations and their members aiming to improve their performance and to increase their competitiveness through stimulation of international cooperation.

Cluster organisations are invited to use this online platform to discover new horizons of excellence and to explore opportunities of collaboration.

Mapping and profiling of cluster organisations

  • Get an overview of the real European cluster landscape by countries/regions and/or sectors
  • Have direct access to the profiles of the cluster organisations and therefore to the full information provided by them

Mapping and profiling of cluster members

Las patologías de un cluster

Nadie discute la importancia de contar con buena salud. Sin salud no hay nada. Sin embargo, la buena salud no se da sola, es importante tomar las

medidas preventivas y correctivas necesarias. La salud de un cluster es igualmente importante. Después de todo, un cluster bien puede considerarse como un organismo viviente, en el sentido que Arie de Geus asigna a las empresas exitosas, sobre todo por su capacidad de aprender.

Un sentimiento de buena salud, sin embargo, puede ser engañoso. Los síntomas de un problema pueden tardar en aparecer y mientras es así se pierde el tiempo para actuar. Es por eso que la ciencia médica ha desarrollado herramientas de diagnóstico poderosas y procedimientos de análisis que que buscan identificar en forma efectiva los problemas latentes y en desarrollo. Algo similar puede hacerse en lo que respecta a los clusters. Al igual que en la medicina, el instrumento básico es la observación y, a partir de ésta, la sistematización de la información en búsqueda de la confirmación de las relaciones causa-efecto que a su vez definan las acciones necesarias para mantener el desempeño óptimo.

La observación del funcionamiento de un cluster puede dar las primeras pistas para desarrollar esta disciplina terapéutica. Sin embargo, con toda y la complejidad del cuerpo humano, éste al menos responde a una conformación anatómica que presenta un patrón con relativamente pocas variantes y por tanto facilita el establecimiento de protocolos de amplia aplicación entre poblaciones diversas. En contraste, la gran variedad de enfoques y la aún más variada colección de condiciones en las que se aplica la metodología de clusters  obligan a proceder cautelosamente en este sentido. En un primer ejercicio de aproximación, es posible identificar algunas patologías comunes a través de sus síntomas evidentes:

  1. Pensamiento confuso – síntoma de una dispersión de objetivos o bien causado por el establecimiento de objetivos inalcanzables o en conflicto.
  2. Visión borrosa y/o Miopía – ocasionada por una insuficiencia en la función de planeación y agravada cuando sólo se tiene un enfoque de corto plazo
  3. Desorientación y desplazamiento errático – el grupo se siente perdido por falta de la dirección de un liderazgo efectivo o tal vez exista una rivalidad por el liderazgo con planteamientos divergentes. También se observa cuando no hay continuidad en la estrategia.
  4. Ceguera/Sordera – demostrada por despreciar la necesidad de contar con mayor información. También se observa cuando se ignoran de manera recurrente las señales manifiestas que urgen a un cambio de estrategia.
  5. Trastorno Obsesivo-Compulsivo – se insiste en repetir las mismas conductas y estrategias a pesar de que se ha demostrado su falta de efectividad
  6. Inseguridad – comportamiento inhabilitante provocado por una falta de confianza en las capacidades del propio grupo o bien por una falta de confianza entre los miembros.
  7. Estrechamiento de los conductos de comunicación – también conocida como ‘ateroesclerosis incomunicante’, es provocada por la acumulación de malentendidos, verdades a medias, chismes e intrigas por envidia. Los primeros síntomas son la descoordinación y la desconfianza.
  8. Órganos atrofiados – el organismo viviente del cluster no puede funcionar adecuadamente con la ausencia Sigue leyendo

“No sé para donde, pero voy muy aprisa”

El justo medio entre planeación y acción

Indiscutiblemente un programa de desarrollo económico debe ser práctico, orientado a la acción. De nada sirven las más grandes ideas  y las mejores intenciones si éstas no se traducen en acciones concretas en la vida diaria. Acciones con metas claras, pasos definidos y sobre todo con responsables comprometidos y entregados a la tarea. Además, no hay tiempo que perder. Es mucho lo que hay que hacer.

El contraste de enfoques y roles

Sin embargo, actuar por actuar tampoco es la solución.  Recuerda esto el viejo cuento de un grupo que atravesaba con ahínco la selva, a golpe de machete. Al preguntársele al líder por su destino, contestó apurado “No sé si vamos por el rumbo correcto, pero eso sí, vamos muy aprisa”.

La prioridad de la acción es un argumento muy afin al sector empresarial. Después de todo, las empresas viven de sus resultados y enfrentan continua e inmediatamente los efectos de no actuar. A pesar de las evidencias del gran beneficio de la planeación en las empresas exitosas, esta es una actitud que seguido lleva a la mayoría de las empresas a dar sólo una atención protocolaria a la planeación. Se conforman con cumplir con los ejercicios anuales y con la definición de una visión y misión que rara vez pasa de ser un bello documento enmarcado y colgado en un lugar prominente de la entrada. Este es un truco que ya nadie compra.

Los socios de la empresa en la triple hélice del desarrollo económico, gobierno y academia, tienen mayor inclinación a la planeación, aunque no escapan por su parte a las reclamaciones de falta de acción. El gobierno por su lado, está obligado legalmente a generar planes anuales y multianuales, sin embargo enfrenta siempre las limitaciones de recursos insuficientes pero sobre todo la falta de continuidad impuesta por las elecciones periódicas.

La academia tiene una vocación para el análisis. Se orienta tanto por el estudio de la situación actual, con diagnósticos detallados, como por la evaluación de alternativas de rumbo y estrategia. Ambos elementos son fundamentales para una buena planeación.  Desafortunadamente, y a pesar de esfuerzos loables, comparte con el gobierno el problema de estar lejos del campo donde se lleva a cabo la acción económica.

Claramente, la unión efectiva de esfuerzos en la triple hélice puede llevar al debido balance planeación-acción. Se compensan así las inclinaciones por la acción y por la planeación, la lejanía con la cercanía a los problemas y retos, y se vencen los obstáculos al la continuidad.

El costo de no planear

Las consecuencias de cargarse demasiado al lado de la planeación, y por tanto dar poca prioridad a la acción, son obvias y directas. La inmovilidad, el desperdicio de tiempo y recursos, y el desánimo y la inconformidad por la falta de resultados pronto se vuelven manifiestos.

Por otro lado, las consecuencias de una deficiencia en la planeación son menos evidentes y a la vez mas diversas en su naturaleza y efecto. Un ejercicio rápido permite identificar efectos en al menos tres Sigue leyendo

Problemas y decepciones en la clusterización

Nunca son las cosas como las pintan en el papel o en la propuesta. Cuando leemos un caso exitoso de clusterización parece tan fácil. Es como ver patinar sobre hielo, con las esbeltas figuras moviéndose sin esfuerzo ni resistencia. Pero ya con los patines puestos, para el principiante los retos parecen inalcanzables. No sólo enfrentamos la necesidad de nuevas habilidades para mantener el equilibrio sino fortaleza en músculos que ni sospechábamos tener. Pero ni aún esto es suficiente pues habrá que tener en cuenta las condiciones del hielo, que nunca es tan liso y plano como parece, y que decir del frío del ambiente.

Lo mismo pasa al iniciar un proceso de clusterización. La motivación parece sobrar al principio pero pronto se pone a prueba nuestra determinación. Llegan primero los problemas y poco después las decepciones. Pero esta advertencia no tiene el ánimo de desalentar a esas almas bravas listas para empezar una nueva aventura. Antes bien, la idea es conocer los obstáculos que se pueden presentar para enfrentarlos con la debida preparación (ver nota relacionada en  https://clusterizando.com/2010/08/08/obstaculos-a-la-clusterizacion/). Desafortunadamente ponemos poca atención a estos aspectos inhibidores y tachamos a quienes los señalan de pesimistas y hasta de enemigos del cambio y del progreso. Todo lo contrario, una consideración objetiva y anticipada de estos obstáculos y problemas fortalece nuestras posibilidades de éxito disminuyendo el número de ‘sorpresas’ para las que no estemos preparados.

Un relato de los diferentes problemas fácilmente podría extenderse varios tomos, por lo que aquí nos limitaremos a presentar someramente algunos casos agrupados por su naturaleza. Presentar el problema sin su solución correspondiente puede parecer negligente, pero en muchos de los casos el planteamiento del problema apunta directamente a las alternativas de solución.

Liderazgo

Si tratáramos de resumir todo en un solo factor, indudablemente caeríamos en que el problema central y más común es la falta de un liderazgo auténtico y efectivo. Esta falla puede deberse a la falta de compromiso de quienes ocupan los puestos de liderazgo y a los procesos que llevan a dichos nombramientos. Un despliegue fallido del liderazgo resulta en grupos de trabajo inefectivos, poco motivados y que sólo reaccionan bajo presión.  Un complemento fundamental a un liderazgo fuerte son los procesos de comunicación no sólo del líder con su equipo sino también entre los integrantes del mismo y de todos ello con otros actores del proceso de desarrollo económico.

Organización

Para su mejor expresión, el liderazgo requiere una organización que le dé soporte y facilite la planeación y la implementación de acción. En la clusterización esta organización se ve reflejada en dos niveles. Por un lado está la organización del Sigue leyendo

Regional Forum on Cluster Development in the Caribbean

http://www.lokjackgsb.org/conferences/rfcdc/index.html

Regional Forum on Cluster Development in the Caribbean: Opportunities for Business

November 9th & 10th, 2011    

 Hyatt Regency Trinidad

Arthur Lok Jack Graduate School of Business, The University of the West Indies, Max Richards Drive, Uriah Butler Highway, Mt. Hope, Trinidad W.I.

BACKGROUND:

The Caribbean is at a crossroads in terms of economic development and transformation, already affected by the downturn in the world economy and in the economies of key trading partners, such as the United States, Japan, and the United Kingdom. CARICOM countries have also been impacted by changing terms in many of preferential trading agreements with key partners such as the European Union and the United States. Many Caribbean economies also continue to be dominated by one or two traditional and in some instances weakening sectors, such as Energy in the case of Trinidad and Tobago, Tourism in the case of Barbados, and agriculture production for many other Caribbean islands.

There is urgent need for structural transformation and economic revival for many CARICOM countries. Technical assistance and development support continues to be available from many international and regional development partners. However, a coordinated approach and sustained effort is needed, to achieve the level of transformation required.

Cluster development is an industry development tool that has been successfully utilized and implemented in many countries and sectors throughout the globe. The cluster development approach is commonly utilized by many development institutions such as the IADB, UNIDO, USAID, and GTZ. It has been successfully applied in such Caribbean countries as Jamaica, Barbados, and Trinidad and Tobago, to name a few. However, opportunities remain for a more extensive and structured application of this approach to economic development. In the Caribbean context in particular, given the small size of its member states, greater collaboration is also required at a regional level, not to mention the opportunities for the generation of new insights and learning from successful experiences.

This Forum is the first step in achieving this goal, as it seeks to bring together leaders, technical experts, key policy makers, and the regional business community to share ideas and experiences in the successful implementation of cluster development. It is hoped that at the end of this conference new information, projects opportunities and networks can be developed to facilitate new successful implementation of cluster development projects within and across the Caribbean, thereby initiating the first level of economic transformation and development urgently needed by many of its member countries.

Two hundred and fifty participants (private and public sector) from across the Caribbean, plus a cadre of successful cluster development practitioners from South and Central America are expected to join leaders of Caribbean governments at the Forum.

OBJECTIVE OF THE CONFERENCE:

• To promote the understanding of Cluster Development as a tool for Economic Development and Transformation, highlighting key success stories in the application of the strategy.

• To build new collaborative networks regionally and internationally, among key stakeholders, such as the business community, policy makers and key development institutions.

• To identify regional opportunities for Cluster Development.

Key invited Speakers:

• Minister of Trade & Industry of Trinidad and Tobago

• Minister of Trade & Industry of Jamaica

• Minister of Trade & Industry of Guyana

• Minister of Trade & Industry of Grenada

• Minister of Trade & Industry of Barbados

Other Invited Eminent Speakers/Panelists:

• CARICOM Secretariat

• CDB

• CEOs of Caribbean Chambers of Commerce/Manufacturers Associations

Who should attend?:

• Policy makers & Government Officials

• Micro, Small & Medium Entrepreneurs Sigue leyendo

El Cluster del Conocimiento de Extremadura de misión en Panamá

Nota de Prensa Informativa sobre la Misión Comercial a Panamá que el Cluster del Conocimiento de Extremadura ha estado realizando durante esta semana, acompañando a varios clusters y empresas de siete CC.AA.


 


 

El Cluster del Conocimiento de Extremadura acompaña a clusters y empresas de varias comunidades autónomas en la Misión Comercial Directa a Panamá.

16 de Septiembre_ Durante esta semana, el Cluster del Conocimiento de Extremadura se encuentra realizando unaMisión Comercial Directa en Panamá con varios clusters y empresas de siete comunidades autónomas.

Esta Misión, de carácter multisectorial, ha estado organizada por el Cluster del Conocimiento, junto con la Cámara de Comercio de Cáceres y con la colaboración de la FENAEIC-Federación Nacional de Agrupaciones de Empresas Innovadoras y Clusters, del 10 al 17 de Septiembre de 2011.

El Cluster del Conocimiento lleva varios años trabajando en este mercado, y nuestro objetivo es seguir animando y apoyando a las empresas que quieran conocer, introducirse y posicionarse en él.

Las empresas que han participado en la Misión han tenido la gran oportunidad de abrirse a nuevos mercados y localizar posibles nichos de negocio, además de establecer contacto con otras entidades españolas, ya que la Misión estaba abierta a todo el territorio español.

Panamá se encuentra en el punto de mira mundial a nivel económico. La ampliación del Canal ha hecho que muchas economías del mundo pongan su ojo en este país, pero no sólo ha sido el canal la razón del auge del país, sino el desarrollo sostenido que se está llevando a cabo en Panamá en los últimos años. Los tres proyectos más importantes de la actual administración, que comenzaron en 2010 y 2011, y que aún se encuentran en ejecución son: la construcción del Metro de Panamá, el reordenamiento vial de la Ciudad de Panamá y la implantación de un sistema de transporte colectivo de viajeros en la capital del país.

A mediados de la semana nos reunimos con el Vicepresidente de CAPATEC (Cámara Panameña de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones), Eli Faskha, ya que tenemos un convenio firmado con el que buscamos la promoción del sector y la estimulación de alianzas entre los asociados y demás entidades, además de la realización de proyectos específicos de cooperación.www.capatec.org.pa

 Además, la Misión ha coincidido con la celebración de dos ferias sectoriales muy importantes en el país, a las que, tanto el cluster como el resto de empresas y clusters participantes han tenido la ocasión de visitar.

 – Biz Fit Panamá 2011: feria del sector tic: Encuentro Latinoamericano de Innovación y Negocios. Feria centrada en el sector de las TIC que ha contado con conferencistas internacionales de primer nivel.

– Capac Expo Hábitat 2011: feria del sector de la construcción. Han participado más de 300 expositores ofreciendo productos en todas las ramas de la industria.

Innovando en comunidad

La innovación y la búsqueda de la mejora son parte integral de la naturaleza humana. Pero la innovación y el descubrimiento científico rara vez han sido resultado de un proceso solitario. Desde los tiempos más antiguos, los estudiosos y eruditos establecían escuelas y centros de conocimiento para incrementar la interacción entre los sabios y así acelerar los procesos creativos. Aunque su origen se pierde en el tiempo, es muy conocida la frase atribuida a Newton de “estar parado en los hombros de gigantes” para explicar su producción científica. Tampoco es desconocida la práctica común de Newton y muchos otros antes y después de él, de mantener frecuentes intercambios epistolares con colegas y hasta “rivales”.

La innovación es, después de todo, una necesidad del ser humano no sólo como una herramienta para protegerse de un entorno lleno de amenazas y de incertidumbre sino por el placer intrínseco en el proceso creativo y de descubrimiento. También la curiosidad es un factor tan potente que se ha llegado a afirmar que los grandes descubrimientos parten de una observación que provoca la pregunta “que curioso, ¿por qué será así?”.

Los clusters en general ofrecen un medio particularmente propicio para la innovación. En un cluster se dan las condiciones de reunir fuentes de inspiración y creatividad con perspectivas muy diversas, no sólo por la participación de empresas de perfiles variados sino también por el enriquecimiento resultante del involucramiento de otro tipo de instituciones, tales como las académicas y de gobierno. En este mismo contexto, las nuevas ideas se ven sujetas a un proceso de evaluación más estricto al compensar las presiones jerárquicas que comúnmente condicionan la objetividad dentro de una empresa operando aisladamente. En el cluster se da también una dinámica de interacción compleja donde el grado de involucramiento en una acción particular depende del interés y del beneficio esperado por cada actor en lo individual. Esta distribución desigual de los frutos de cierta acción conjunta no es un freno a la colaboración siempre y cuando sea proporcional al esfuerzo individual  y si el acceso a nuevas oportunidades sigue abierto a todos.

Red Social 2.0 – Un Cluster sin límites

Y ya que hablamos de apertura, vale la pena preguntarnos: ¿que pasaría con la innovación si la participación a lo largo del proceso estuviera totalmente abierto a quien tuviera interés de participar, sin restricción geográfica o de afiliación?

Gracias a las nuevas tecnologías, ya hay quien ha probado esta idea con buenos resultados. Llevando un paso más lejos las herramientas de redes sociales, Quirky (www.quirky.com) ha establecido un mecanismo en Internet orientado a la innovación y al desarrollo, fabricación y comercialización de nuevos productos cuyo precio al consumidor final no exceda de $150 USDlls. Lo más notable de esta propuesta es la posibilidad de transformar en productos, e ingresos, miles de ideas de ciudadanos comunes que hasta ahora han estado condenadas Sigue leyendo

Reporte RedLAC- actividad en www.LinkedIn.com

En un esfuerzo paralelo a este blog, se ha estado trabajando en construir la comunidad RedLAC en LinkedIn. Con más de 100 millones de afiliados, LinkedIn se ha convertido en una efectiva herramienta de vinculación de profesionistas, en una escala que ya la pone en la misma liga de Facebook, la alternativa de los jóvenes.

Después de un período de incubación, el Grupo RedLAC en www.linkedin.com experimenta actualmente un fuerte crecimiento, alcanzando 468 afiliados al día de hoy.

Para conocer mejor como se está integrando esta comunidad, Lina Arbeláez y Jaime Echeverri de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquía, nos ofrecieron un análisis muy completo hace un par de días, el cual puede ser consultado en https://files.me.com/alonsoramos/7jpx2x.  Alguno de los resultados más relevantes se presentan a continuación:

Presencia  en  el  mundo  (31  países)     

Desde  su  origen,  se  ha  definido que TCI/RedLAC  tiene  cobertura  en  todo  Latinoamérica, desde México hasta Tierra del Fuego, incluyendo el Caribe. Hoy por hoy, la Red tiene presencia en la mayor parte del territorio latinoamericano con excepción de Honduras, las Guyanas y Panamá.

Dinamismo  por  países   

De Latinoamérica, los países más activos en TCI/RedLAC son: Colombia, seguido por México y muy de cerca Chile. El cuarto lugar es ocupado por un país europeo, España, y el quinto es ocupado por Argentina.

 

Una  aproximación  al  perfil  de  sus  miembros    

El perfil de miembros actuales permite clasificar la Red así: organizaciones cluster, representantes de gobierno, consultores, empresas e instituciones académicas. En su gran mayoría TCI/RedLAC está conformada por Sigue leyendo

RedLAC como Red Social

Las “redes sociales” son el gran fenómeno social de nuestra época. Vuelven realidad el concepto de la Aldea Global y lo hacen con gran eficiencia. Por su impacto masivo, lo hacen a un costo que para el usuario individual es prácticamente despreciable y por tanto al alcance de comunidades grandes y pequeñas, en regiones desarrolladas o no.

La tecnología ha brindado a las redes sociales el don de la ubicuidad y les permite igualmente dominar las barreras de tiempo e idioma. Ya no es cuestión de decidir entre participar o no, sino más bien como asignar nuestra atención en forma congruente con nuestras aspiraciones e inclinaciones.

A pesar de muchos intentos de establecer “reglas de oro”, la primera regla de las redes sociales es que se resisten precisamente a seguir reglas. Indiscutiblemente que hay un mínimo de reglas de ética que respetar, pero aún éstas llegan a ser circunstanciales y contextuales. Al final de cuentas, las redes sociales miden su éxito por su capacidad de crecer y reproducirse y, aunque no necesariamente se ajusten a la definición formal de un sistema autopoiético, su comportamiento es ciertamente el de un organismo vivo de un orden superior.

Pero no se entienda que las redes sociales son aglomeraciones caóticas sin identidad ni sentido. Quienes participan en una red social lo hacen atraídos por un propósito compartido, sea formal o informal, y por los beneficios percibidos de participar. En este último aspecto, algunas redes trascienden los intereses egoístas de los integrantes centrando su convocatoria en una actitud solidaria con el entorno y la comunidad.

Los clusters y sus ‘practicantes’

Este último es el caso de los clusters en Latinoamérica, quienes no podían permanecer ajenos a este fenómeno, máxime por las grandes ventajas que ofrece. Al no existir recetas sobre como desarrollar un proceso de clusterización, sino sólo algunos lineamientos básicos, el intercambio de experiencias se vuelve una necesidad en búsqueda de una solución práctica, solución que se encuentra en una red social.

RedLAC nace precisamente como una respuesta a esta necesidad básica: la mejora de los procesos de clusterización de Latinoamérica a través del intercambio de conocimiento, experiencias y aprendizajes. Por su uso de las tecnologías electrónicas, RedLAC ha sido denominado una red virtual. Sin embargo, lo que ha emergido nada tiene de virtual, es un organismo real y actuante con dinámica y objetivos.

RedLAC

En congruencia con la esencia misma de las redes sociales, hemos evitado caer en al tentación de darle más estructura que la que las mismas tecnologías ofrecen. Al final de cuentas, somos la presencia latinoamericana de una organización global, TCI (The Competitiveness Institute), quien nos ofrece una plataforma estable de referencia. Es por esto que en RedLAC hemos tratado de seguir un proceso orgánico con no más presupuesto que Sigue leyendo

Intercambio de sinergias entre países europeos y Latino América

Desde Karlskrona, en el sur de Suecia, recibimos esta invitación de Ofelia Jaegtnes en la que se nos presenta un interesante cluster, Telecom City, en el área de las telecomunicaciones. Ofelia, mexicana radicada en Suecia desde hace 10 años, está promoviendo mayor contacto con empresas latinoamericanas. Para mayor información, pueden visitar la página http://www.telecomcity.org/in-english.aspx o bien mandar un mensaje a  Ofelia.Jaegtnes@telia.com

 

 El  avance de tecnologías de la información junto con la red de Internet permiten un fenómeno de globalización expansivo de manera exponencial entre diferentes puntos del globo. Algunas veces la única barrera entre la absoluta comunicación  ya no es la distancia o el tiempo horario sino  nuestra mentalidad ( el idioma no es la barrera ) y la manera de ver nuestro entorno.

Actualmente podemos hacer uso de comunicación directa por vídeo-conferencia pero jamás  ésta substituirá la calidad que brinda el encuentro personal directo para un exitoso cierre de negocios. El trato y  relaciones humanas son esenciales para un intercambio de ideas e inspiración mutua.

Para concretar y formar parte activo del  juego de la globalización, ejerciendo un papel significativo, los  líderes (con poder de decisión) deben de albergar como esenciales características:

  • Visión futurística
  • Capacidad de planeación
  • Seguimiento y  selección de prioridades
  • Ejecución  precisa
  • Flexibilidad  y adaptación a los cambios

Con orgullo debemos percibir  que  México y sus lideres realizan un importante papel en la creación e interconexión con otros clústers.  Es por ello que Telecom City se ha puesto en contacto vía Linked In con Alonso Ramos promotor de RedLac.

Telecom City es un clúster localizado en Karlskrona al sureste de Suecia, lugar donde se encuentra Telenor, Ericsson,  Wireless Independent Provider  y otras compañías medianas que proveen soluciones y servicios orientados a la Tecnología de Información, a su vez integradas a  diversas Aplicaciones Móbiles.

 Otro actor importante en este clúster es la universidad sueca llamada Instituto Tecnológico de Blekinge cuyo profil se centra en la tecnología de la información aplicada y el desarrollo sostenible; además, de también ofrecer programas de gestión, economía, salud, planificación, ciencias sociales y  humanidades.

 Telecomcity  se ha encaminado hacia una etapa de internacionalización. Actualmente mantiene relaciones con USA por medio de SACC (Swedish American Chamber of Commerce) y ha comenzado a  entrelazar convenios con Corfo (Chile).

Aprovechemos las posibilidades de aceleramiento  por medio de un  intercambio tecnológico entre clústers de México (América Latina) y suecos. Establezcamos contacto directo con personas clave en las universidades o nuevas empresas con projectos inovativos en necesidad de expansión e internacionalización.

 Muchas de las empresas  europeas seleccionan EU o Canadá como mercados de introducción. Es tiempo de remarcar que (América Latina) cuenta a México como  una de las diversas plataformas de lanzamiento a otros mercados. México debe hacer uso de su posición privilegiada  dada a  la cercanía, la estrecha comunicación y entendimiento intercultural con el resto de los hermanos hispanoablantes, aprovechémosla. Exploremos oportunidades de colaboración.

Viabilizar un cluster y no morir en el intento

Antonio Ruiz Molina. Socio Director
Grupo TASO
South Europe Correspondant EUROPA INTERCLUSTER

Clusters de aluvión

“El fenómeno cluster ha venido

para quedarse, pero no con su

insostenible configuración actual”

La proliferación de clusters en España es un fenómeno que recuerda a la “gota fría” mediterránea. Se ha pasado en unos pocos años de excepción a regla en las políticas de promoción económica. El efecto llamada del BOE ha producido una eclosión en el nacimiento de clusters que hoy tiene su resonancia en todas las Comunidades Autónomas, que de manera explícita o tácita han transpuesto normativas de apoyo económico, multiplicando por tres los clusters “homologados” en Madrid y adquiriendo una “cuota” europea cercana al 20 %, si damos por buena la cifra de 2 millares del Observatorio Europeo. Semejante ejercicio de fragmentación solo puede provocar la pérdida de relevancia de gran parte de las iniciativas y la dudosa viabilidad de las mismas en un escenario de contracción del gasto público. Pero paralelamente, no parece descabellado colegir que la imbricación de la visión cluster en la política industrial, desde la escala regional (y muchas veces la local) a la europea, pasando por la nacional, se instalará por muchos años.

Claves para un desarrollo sostenible

“El ámbito de un cluster debe permitir

la generación de externalidades

competitivas en las empresas”

Condición necesaria, aunque no suficiente, para la sostenibilidad de un cluster es que el ámbito de actuación del mismo permita el “brillo” del diamante de la competitividad, obviedad que no se ve reflejada en gran parte de las iniciativas actuales. Identificar los determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster, sus competencias esenciales, y diagnosticar el grado relativo de disposición de los mismos, permite alumbrar los vectores de desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías externas” Marshalianas.

Sin ánimo exhaustivo, un ámbito de negocio común, la concentración física, una demanda global y exigente, la generación de cadena de valor, o el legado industrial, coadyuvan a disponer de la masa crítica que favorezca “los flujos de información y el ritmo de difusión de las innovaciones” (G. Becattini).

La estructura de gestión del cluster debe disponer de las capacidades distintivas que permitan el correcto funcionamiento de ese “círculo virtuoso,” generador de ventajas competitiva para las empresas del cluster, y transformar esas capacidades en gama de servicios de valor añadido, para componer un mix de financiación, donde las cuotas, patrocinios e ingresos por servicios, reemplacen progresivamente a las subvenciones no competitivas y junto a las subvenciones competitivas nacionales y europeas, equilibren la “cuenta de resultados” a medio plazo.

Incorporar desarrollo competencial del cluster y capacitación del cluster manager, puede constituir condición necesaria y suficiente para la sostenibilidad económica y la supervivencia.

De la necesidad de competir a la virtud de cooperar

“La eficiencia en la cooperación empresarial

es la gran asignatura pendiente de la empresa”

No se pone en cuestión que los principales ejes de actuación del Cluster Manager son  Sigue leyendo