Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ha pasado poco más de un año desde la ultima entrada en este blog. Ha sido un período en que lo urgente ha desplazado injustificadamente a lo importante y el espacio reservado para la preparación de estas notas ha sido ocupado semana tras semana por otras actividades. Hoy buscamos retomar el esfuerzo con esta nota que desde nueva Zelandia nos manda Ifor, nuestro amigo y gran experto clusters.

 

Red Lights & Green Lights on Cluster Development

Ifor Ffowcs-Williams

On the final day of the TCI Monterrey conference, during the plenary discussion on ‘Clusters in the World’ chaired by Karin Gjerløw Høidal from Innovation Norway, I shared some of my experiences on what works and what doesn’t work with regards to the practicalities of cluster development. A number of participants asked for a copy of the notes I was talking to. These notes, with some elaboration, follow.

Forty-two countries were present at Monterrey, demonstrating today’s global interest in cluster based economic development. My own experience over two decades of cluster development work covers many of the 42 countries and a number of others that were not present, including Iceland, South Africa, Ethiopia, Tanzania, Rwanda, Saudi Arabia, Pakistan, India, Bangladesh, Cambodia, Peru, Grenada, Bahamas, Trinidad, Papua New Guinea, Vanuatu, Tonga and Samoa.

These summary comments draw on this cumulative experience.

Red lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.23.32

1. Clustering initiatives that are artificially confined:

  • Confined by geography, often to a political region;
  • Confined by short-term support, with results expected

    within a few months;

  • Confined by limiting the clustering intervention to

    supporting SMEs;

  • Confined by limiting the approach to precinct development (the quick fix

    aspect … developing the social & the knowledge infrastructures are much

    more essential, more complex and longer term);

  • Confined by funders predetermining the cluster’s strategies;
  • Confined by funders who view analysis/reports as action items and a prime deliverable;
  • Confined by cluster development being introduced as just another economic development project, rather than centre stage.

    Underperformance is auto-designed into confined clustering initiatives.

  1. Engagement just on fashion/me-to/wanna-be clusters:
    • The all-too-common nano, eco, creative, ICT …
    • Not focussing on what may be the prime wealth creating clusters, clusters

      that may be ‘unsexy’;

    • Some driver clusters being dismissed as ‘low tech and old economy’;
    • Not appreciating that sustainable diversification can evolve from unsexy

      clusters.

  2. Paralysis-by-analysis:
    • Seeking to comprehensively understand everything about a cluster prior to

      engagement on it’s development;

    • Outsiders parachuting in to determine the cluster’s forward agenda;
    • Viewing cluster analysis as raw material for MBAs;
    • Forgetting that clusters are firstly a social system.

       

      Green lights on cluster developmentCaptura de pantalla 2014-12-21 a las 19.24.43

  1. Clustering initiatives that are learning-by-doing:
    • Comfortable in quickly engaging on immediate issues,

      opportunities;

    • The co-development of bottom-up strategies by those who

      will be involved in implementation;

    • Viewing analysis as an on-going activity, not a one-off prior to engagement;
    • Identifying over time the hot-spots within broadly defined clusters.
  2. Clustering initiatives that aggressively lever their (limited) resources by enlisting cooperation:
    • Integrating different policy agendas around the cluster’s needs, addressing coordination failures;
    • Integrating a clutter of support organisations;
    • Attracting co-funding across public agencies, donors.
  3. Clustering initiatives that have broad agendas:

    • Appreciating that there is no one silver bullet for their cluster;

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¿Dónde está la Innovación en el Cluster?

“La innovación no sólo está en los productos dirigidos al consumidor final” 

Nirmalya Kumar

 

¿Donde está la Innovación en el Cluster? Ésta es una pregunta muy válida y muy generalizada entre quienes participamos en el tema de los clusters. Al final de cuentas, nos unimos en un cluster buscando el mejorar la operación no solamente de nuestra propia empresa o institución sino en general de todos los que desempeñan actividades similares en nuestra región. En este esfuerzo hay un tema que es particularmente atractivo y a la vez difícil de concretar en el contexto de un cluster: la innovación. El impulso a la innovación es una estrategia obligada en un mundo cada vez más competitivo.  Sin embargo, en un ambiente de colaboración, la innovación se ve frenada por las implicaciones serias respecto a la propiedad intelectual. Es por esto que a la hora de hablar de innovación, las empresas se cierran y dejan espacio sólo para temas menos críticos, donde no está comprometida directamente la fuente de las ventajas competitivas propias de una empresa en lo individual. Así es como vemos que la participación en el cluster se limita a áreas periféricas tales como la reducción de costos de transporte, cabildeo con las autoridades para nueva infraestructura, la creación de nuevos centros de capacitación para el personal y, en los casos más aventurados, tal vez se hable de la comercialización coordinada de productos y/o servicios individuales.

Es así que rara vez se llega a hablar del desarrollo de productos compartidos pues el nivel de compromiso entre las empresas se eleva a niveles que, aunque lógicos y razonables para quienes operan, se vuelven intolerablemente riesgosos a los ojos de los directivos de los altos niveles.

Esto nos puede orillar a la conclusión de que el tema innovación no es asunto de los clusters. Sin embargo, esta es conclusión falsa porque parte de una premisa igualmente falsa: pensar que la innovación se da exclusivamente en los productos que se ofrecen a clientes y consumidores. No considera otro tipo de situaciones en las cuales se dan verdaderas muestras de innovación y creatividad pero que, por ser menos visibles y hasta intangibles, reciben menos atención y reconocimiento.

La Innovación Invisible

Nirmalya Kumar, profesor de Mercadotecnia en la Escuela de Negocios de Londres (London Business School) y un apasionado vocero de los nuevos emprendedores indios,  enfrentó un problema similar al intentar responder a la pregunta de sí en la India se da la innovación. Sus descubrimientos y conclusiones están disponibles en un interesante video grabado durante su presentación el pasado mes de abril 2012 en el evento  “TEDxLondon Business School”:

http://www.ted.com/talks/lang/en/nirmalya_kumar_india_s_invisible_entrepreneurs.html

Su planteamiento es que detrás de la Innovación Visible, representada por productos y servicios novedosos, muchos de ellos electrónico-digitales con grandes marcas de presencia mundial, existe una Innovación Invisible que Sigue leyendo

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

La Cumbre de Chile y el futuro de la cooperación académica y científica entre la Unión Europea y América Latina

Por Carlos Alberto Vigil Taquechel

La próxima Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de la Unión Europea, América Latina y el Caribe que inicialmente estaba prevista para el próximo mes de junio terminará teniendo lugar los días 26 y 27 de enero de 2013 y aunque su retraso se ha achacado esencialmente a problemas de agenda no debe escapársenos la conveniencia para ambos bloques de este reajuste de fechas en la realización de una cumbre que podría marcar un punto de inflexión en las relaciones birregionales.

A mi juicio estos siete meses confieren a la UE y sus estados miembros un período de gracia para ver los progresos que pueden hacerse en el combate a los efectos de la crisis y al mismo tiempo definir mejor las posiciones en cuanto a las políticas que marcarán la ruta de sus relaciones internacionales a escala global y específicamente con América Latina en los próximos años, incluyendo el controvertido debate sobre la cooperación al desarrollo que en este momento tiene lugar en el seno de las instituciones europeas y las cancillerías de sus estados miembros. Para América Latina representa, sin dudas, una oportunidad de continuar trabajando en profundizar y consolidar el proceso de integración en el que la región está inmersa y que ha encontrado su mejor expresión en la fundación y puesta en marcha de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC). No resulta casual que la VII Cumbre entre los mandatarios de ambas regiones se denomine oficialmente I Cumbre CELAC-UE y coincida con la segunda reunión al más alto nivel de esta organización latinoamericana.

Considerando estos elementos, resulta a todas luces positivo este reacomodo en la agenda de la cumbre ya que ambos bloques tendrán la posibilidad de disponer de más tiempo para madurar las estrategias y pautas negociadoras que asumirán en un momento crucial en el que deberán definir de conjunto el marco estratégico de cooperación entre las dos regiones para el período 2014-2020, que quedará recogido posteriormente en los documentos de estrategia regional, subregional y de países.

Un marco propicio para la reingeniería

Comenzando el análisis por las formas, habría que destacar que desde el punto de vista administrativo la cumbre chilena será la primera en la que exista una coherente simetría geográfica entre ambos bloques, lo que posibilitará el desarrollo del proceso negociador.  No ha sido un secreto durante todos estos años, desde el propio inicio de las cumbres, que uno de los principales lastres del dialogo birregional se ha encontrado en la ausencia de una institución latinoamericana que funcione como interlocutora de las instituciones europeas. La apuesta en la CELAC como institución de carácter regional que aglutina a todos los estados latinoamericanos y caribeños abre una puerta de interlocución que parece viable y deberá consolidarse paulatinamente en ese rol de manera efectiva. Del mismo modo se debe resaltar que como parte de los cambios implementados en la Comisión Europea (CE) con la creación del Sigue leyendo