Capital Social | Clusterizando

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El Espíritu del Cluster

Posted on 4 enero 2015 by alonsoramos

El Espíritu de un Cluster es el maridaje de Confianza y Pasión que le da sustento y energía. La Confianza entre los diferentes actores del Cluster facilita la acción conjunta y coordinada. La Pasión enciende la motivación y el coraje para enfrentar y vencer sostenidamente obstáculos de toda suerte.

Pero el Espíritu no siempre se muestra con la fuerza, la presencia y oportunidad que un Cluster exitoso demanda. Entre los estudiosos del liderazgo y el trabajo en equipo es popular una vieja anécdota que ilustra en forma peculiar este problema. Relata la experiencia de unos exploradores en el Amazonas que contratan a unos guías locales para que los conduzcan con presteza a cierto punto lejano en la profundidad de la selva. Las primeras jornadas, los guías fueron inigualables levantando el campamento al amanecer y abriendo camino con el machete, sin descanso hasta bien caída la tarde. Sin embargo, el cuarto día, los exploradores se encontraron con un inesperado cambio en el ambiente. Ya entrada la mañana, los guías se encontraban todavía sentados al lado de la fogata de la noche anterior, sin señales de querer moverse. Al ser cuestionados, su respuesta fue breve y concisa: «en estos días hemos caminado demasiado aprisa, debemos dar tiempo a que nuestros espíritus nos alcancen«.

Esto nos sucede con más frecuencia de la que pensamos. Presionados por la aparente necesidad de actuar rápido ante ventanas de oportunidad que amenazan cerrarse, se cae en el activismo irreflexivo dando poca oportunidad a la planeación y a la preparación de las condiciones requeridas para el trabajo en equipo.

En una responsabilidad compartida entre líderes y actores del Cluster, todos deben asegurarse de que el grupo cuente con los elementos que le den sintonía interna y con respecto a los objetivos conjuntos. Deben, también, ser conscientes y combatir aquellas actitudes y circunstancias que socavan el Espíritu del grupo.

¿Qué alimenta el Espíritu?

En resumen, el Espíritu del Cluster se alimenta de aquellos elementos que fomentan la confianza entre individuos y empresas y que avivan la pasión que impulsa a cada uno de ellos. Ni la confianza ni la pasión se dan por decreto. En el primer caso es el resultado de la práctica efectiva y repetida de las reglas escritas y no escritas que permiten anticipar el comportamiento de cada uno con respecto a los demás. Por su parte, la pasión es producto del entusiasmo personal que proporciona energía para una acción persistente y tenaz, y de la visión informada que da vigor y credibilidad a los objetivos individuales y colectivos.

El Espíritu del Cluster es un reflejo de las emociones, actitudes y sentimientos de las personas y depende por tanto de la atención que se le dé al proceso humano dentro de la dinámica del cluster. Ciertamente el cluster requiere estrategia y planes de acción pero estos de nada sirven si no se tiene el debido cuidado en el plano humano. Es esto tan importante que es posible afirmar que un grupo motivado (con espíritu) puede tener éxito aún con estrategias iniciales mediocres.

Hay que empezar por la persona. Un valor fundamental en este sentido es el del respeto por la perspectiva individual y, en contraparte el respeto del individuo por el grupo en su conjunto. No debe descartarse el humor como medicina preventiva y el esfuerzo continuo por que el proceso presente frecuentes oportunidades de aprendizaje y hasta de diversión. Un alma contenta y bien alimentada es siempre más creativa y está más dispuesta a colaborar.

Pero no todo queda en buenos deseos. Una prioridad desde Seguir leyendo →

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¿Se pueden cambiar las actitudes?

Posted on 16 junio 2013 by alonsoramos

“Ya estoy hasta el tope de tecnologías, clusters, innovación, desarrollo. Volteo alrededor y veo las mismas actitudes de hace 30 años”

Este es un mensaje que recibí recientemente de un buen amigo, empresario comprometido con su comunidad, con mucho trabajo y entrega en su haber. Muestra la desesperación que muchos compartimos al ver que, pese a tantos y prolongados esfuerzos, son pocos los avances y los resultados, máxime si los comparamos con los que se ha logrado en este mismo plazo en el sureste asiático. Cuestionaba en particular los programas de trabajo de los organismos empresariales propugnando por un enfoque directo al cambio de actitudes.

Su lectura del problema es contundente. Lo que nos frena es la falta de cambio en las actitudes, estas actitudes que nos mantienen en el estado actual. Acompaña su reclamo con una recomendación de una versión más de las listas que abundan en internet y que por sus similitudes caen ya en el ámbito del dominio común. Esta lista no es muy diferente de otras que hemos visto por ahí, pero no por ello deja de tener fuerza y vigencia. Se le puede tachar de reduccionista y simplista pero no por ello pierde su valor como referencia para una reflexión obligada y, por qué no, para la evaluación y toma de acciones pertinentes. Esta lista en particular no ofrece ninguna sorpresa especial. Es una versión para adultos de lo que nos ofreció ya hace tiempo Robert Fulghum en su pequeño bello libro “All I Really Need To Know I Learned In Kindergarten”.

La lista, presentada en este caso por Gestor Tecnics Consulting, se encabeza con una pregunta y se refiere a comportamientos comunes a la mayor parte de la población en países desarrollados:

“¿La diferencia que hace la diferencia?

Lo ético como principio básico.
El orden y la limpieza.
La integridad.
La puntualidad.
La responsabilidad.
El deseo de superación.
El respeto a las leyes y los reglamentos.
El respeto por el derecho de los demás.
Su amor al trabajo.
Su esfuerzo por la economía y acometimiento.

Los Clusters como distracción o como apoyo

Mi respuesta de ninguna manera se orientó a cuestionar estas premisas. Sin embargo, en contra de la opinión de muchos que afirman que este cambio de actitudes lleva generaciones, me inclino por quienes observan día a día que es posible cambiar la actitud y el comportamiento en tan solo un minuto, tiempo que lleva cruzar físicamente Seguir leyendo →

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¡Polizones abordo del cluster!

Posted on 10 febrero 2013 by alonsoramos

Como todo sistema humano, el cluster es sujeto de las consecuencias de las virtudes y defectos de sus integrantes. Así como se beneficia ampliamente de los liderazgos y las expresiones de confianza mutua, se ve siempre amenazado por comportamientos menos elevados, en particular por aquellos inspirados por los intereses individualistas y el beneficio de corto plazo. Este último es un viejo problema, estudiado largamente desde diversos ángulos económicos, políticos y sociales. Se ha planteado en diferentes formas y contextos y se ha presentado en sus diversas variantes con elegantes títulos, tales como el «Problema del polizón», la «Tragedia de los comunes» y el «Dilema del prisionero».

Cada uno de estos casos presenta una expresión particular del problema, pero todos tienen su origen en la visión miope de quien pone su interés personal e inmediato por delante del interés colectivo. Lo más irónico es que, en el largo plazo, colaborar es la mejor estrategia aún para el más egoísta de los individuos.

El Polizón

Polizón es una bella palabra que enmascara, con un aire de aventura y de astucia, el abuso que representa el beneficiarse sin corresponder de un recurso por el que otros han pagado en una u otra forma. En la literatura en inglés se utiliza el término «free rider» que tal vez describe mejor esta actitud, aunque en nuestro idioma tenemos también términos más pertinentes y delatores como «oportunista», «beneficiarios gratuitos» y «gorrones». Este último, gorrón, lo define la RAE como «que tiene por hábito comer, vivir, regalarse o divertirse a costa ajena».

Soluciones

Como medida para controlar este problema, las sociedades han desarrollado como mecanismo primario estructuras de gobierno que a través de impuestos buscan hacer pagar, en forma más o menos equitativa y proporcional pero siempre obligatoria, a todos aquellos que se benefician directa o indirectamente de una acción o de un bien colectivo. Desafortunadamente, en el contexto de un cluster una solución de este tipo no es viable dada la naturaleza de afiliación voluntaria, de esfuerzo compartido y de beneficio abierto que, a la vez que lo exponen a estos abusos, son la fuente de su fortaleza y atractivo.

Como combatir a los polizones en un cluster

En un cluster, los polizones representan una amenaza a la viabilidad del esfuerzo ya que atentan directamente contra el equilibrio y balance de contribuciones voluntarias que sientan las bases para el capital social que a su vez dan origen a un ambiente de confianza y motivan a seguir participando y aportando.

Los polizones son hábiles, calculadores, tortuosos, tramposos, taimados, hipócritas y pícaros. Normalmente tratan pasar desapercibidos pero como no tienen la posibilidad de esconderse en la «profundidades del barco» su estrategia maestra es Seguir leyendo →

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Los tesoros de la Triple Hélice

Posted on 6 enero 2013 by alonsoramos

Como la gran mayoría de las actividades humanas, el proceso de clusterización tiene objetivos y busca beneficios. Los beneficiarios directos de este esfuerzo son claramente las empresas participantes. En contraste con otros tipos de acciones de apoyo más puntuales, el impacto de un cluster no necesariamente puede apreciarse en el corto plazo, aunque tiene importantes ventajas en términos de sostenibilidad y permanencia. Como política pública de apoyo empresarial, la clusterización presenta una ventaja adicional ya que los beneficios se extienden en gran medida a empresas del mismo u otros sectores, aunque no participen directamente en el esfuerzo, ya que uno de los resultados de la clusterización es el desarrollo de una mejor infraestructura económica (incluyendo la infraestructura física, de talento humano, financiera y de regulaciones y clima de negocios) y un mejor ambiente empresarial, donde la competencia y la colaboración actúan en sinergia, elementos todos de provecho general.

El beneficio, sin embargo, no se limita a las empresas ya que un mejor desempeño de las mismas impulsa la actividad económica en general y por ende la creación de riqueza y su distribución a través de nuevos empleos y otros mecanismos. En este contexto, una actuación socialmente responsable de las empresas puede traducirse en una mejora de calidad de vida de toda la comunidad. Este beneficio extendido justifica el involucramiento del gobierno y la academia en la clusterización a través de la denominada Triple Hélice.

Triple Hélice

El gobierno tiene un mandato de servicio público y de protección de los intereses de la población en general. Sin embargo, su disponibilidad de recursos en forma sostenida para estos propósitos depende de una una economía sana y un sector productivo vigoroso y competitivo. Por su parte, las instituciones académicas tienen como objetivos la educación y la creación de conocimiento. No sólo los recursos para esto dependen igualmente de una economía sana sino también la viabilidad de sus “productos” (estudiantes, ciencia) dependen en una proporción importante de las oportunidades de empleo y de aplicación oportuna de tecnologías en las empresas.

El círculo se cierra cuando los recursos que las empresas aportan en forma de impuestos y otras contribuciones para el financiamiento del gobierno y la academia regresan en forma de mejor infraestructura y personal bien preparado. El círculo se vuelve virtuoso cuando el cluster y sus empresas crecen y generan más recursos para el desarrollo de una infraestructura económica que a su vez los vuelve más competitivos.

Bajo esta perspectiva, la colaboración en la Triple Hélice adquiere un sentido especial al generar en forma conjunta efectos positivos en la comunidad en general. Estos beneficios representan el “Tesoro” de la Triple Hélice, que motiva a las partes e impulsa el esfuerzo coordinado a nuevos niveles de actuación. Pero hay más, pues cada uno de los sectores tiene su propio beneficio específico.

El “Tesoro” se reparte

Las empresas socialmente responsables comparten con el gobierno y la academia el interés por el beneficio colectivo. Esto no impide, sin embargo, que cada uno obtenga adicionalmente beneficios específicos que le permitan reforzar su desempeño y por tanto su contribución al esfuerzo colaborativo. Para las empresas el beneficio específico es fácilmente medible pues se refleja en rentabilidad y crecimiento. Menos perceptibles pero igualmente importantes en el largo plazo son las diferentes fortalezas que la empresa desarrolla y que normalmente se traducen en una mejora en su competitividad.

Por su parte, el gobierno y sus diferentes instituciones se vuelven en alguna manera más competitivos al desarrollar sus capacidades de apoyo y afinar su sensibilidad a las necesidades del sector productivo y la economía en general. El modelo de cluster le permite además enfocar mejor sus programas de apoyo, coordinando internamente con mayor eficiencia y efectividad las diferentes instancias que deben involucrarse (infraestructura, promoción económica, mejora regulatoria, etc.). No debe menospreciarse como un efecto secundario los beneficios directos de desarrollo personal y profesional que la participación en la operación de un cluster trae para los funcionarios públicos que Seguir leyendo →

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Los “valores prácticos” del Cluster

Posted on 23 diciembre 2012 by alonsoramos

La planeación es una práctica muy difundida entre empresas y organizaciones, aunque en ocasiones cuenta más la forma que el fondo. En este tenor, recibe particular atención la denominada “Planeación Normativa” como primer paso y cimiento para la planeación estratégica. Es en la Planeación Normativa donde se acuerdan las referencias fundamentales para la actuación de la organización en términos de sus Valores, su Misión y su Visión. No deja de llamar la atención el que, a pesar de condiciones y características muy diferentes, en su forma ya pulida y compacta las Misiones y Valores de organizaciones muy diversas muestren grandes similitudes. En particular, en el tema de valores, hay una tendencia importante a destacar solo los valores morales, tales como honradez y respeto, en ocasiones complementados por valores igualmente trascendentes como son el trabajo y la persona.

No se trata de descalificar estas buenas intenciones pues al final de cuentas son las reglas fundamentales de nuestra sociedad. Sin embargo, este ejercicio ayuda poco a generar una distinción competitiva para la organización pues en el fondo sólo expresa la intención de cumplir con la ley, algo que de cualquier forma es una obligación. Hay organizaciones, las menos desafortunadamente, que han evitado caer en estos lugares comunes, atreviéndose a plantear valores, tales como el de la austeridad, la cortesía y el impacto amplio de sus servicios. En contraste con los anteriores, este tipo de valores condicionan la actuación de las empresas y organizaciones en forma tal que las distingue y, de estar bien planteados, les otorga poderosas ventajas competitivas.

Los valores en el Cluster

Con este enfoque, un ejercicio de planeación normativa para un cluster puede proporcionar beneficios atractivos. Indudablemente, la vigencia de valores tales como la verdad, la congruencia y la responsabilidad tendrán un efecto directo en la creación del clima de confianza mutua, necesario para un buen desempeño del esfuerzo conjunto dentro del cluster. La experiencia, sin embargo, ha identificado otros valores, de un orden más práctico tal vez, que proporcionan unos beneficios complementarios y que impactan en la eficiencia y la efectividad de las participaciones de los diferentes actores.

La vigencia de estos “valores prácticos” da forma y sustancia al estilo de liderazgo y al desarrollo de las relaciones dentro del cluster. De cierta manera, estos “valores prácticos” sirven de soporte para el despliegue de los valores más trascendentes. Es un tema delicado que desafortunadamente no recibe suficiente atención y que deberá ser analizado y definido según las circunstancia particulares de cada caso. Sin embargo, a manera ilustrativa y como una primera aportación se pueden destacar los siguientes valores:

Inclusión oportuna– la regla debería ser dar cabida a todo aquel dispuesto a aportar algo a favor de los objetivos del cluster. Si se cuenta con los mecanismos de coordinación necesarios entonces entre más participantes mejor. Con cierta frecuencia, inicialmente se abren los espacios de participación sólo a las empresas. Aunque la competitividad de éstas es el objeto de la clusterización, muchas de las acciones requeridas caen fuera de su esfera de influencia, de aquí la importancia de dar cabida desde un principio a actores de los ámbitos gubernamental y académico. Adicionalmente, con una participación inicial oportuna de todos será más fácil desarrollar el sentido de pertenencia requerido para un apoyo decidido.

Delegación y subsidiariedad – en pocas palabras, se trata de dar libertad de acción a los actores y a las iniciativas espontáneas de colaboración y que no haya un actor dominante en el esfuerzo. Es común, sobre todo cuando se involucran a consultores, que se inicie con un estudio muy formal de planeación, con la definición de estrategias a partir de un análisis extenso de FODA’s (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas). Aunque este es un ejercicio útil, seguido se abusa del él forzando la asignación Seguir leyendo →

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Base Social: Pilar para el Desarrollo Económico y la Competitividad Transfronteriza

Posted on 4 noviembre 2012 by contribuidorespecial

Daniel Covarrubias, originario de Nuevo Laredo en la frontera de México con Estados Unidos, es actualmente miembro de Orkestra – Instituto Vasco de Competitividad – y estudiante de doctorado en la Universidad de Deusto. Tiene un fuerte interés en la competitividad transfronteriza y su presentación sobre este tema recibió un reconocimiento especial en el reciente Congreso Mundial de Clusters TCI 2012, que tuvo lugar en San Sebastián. Aquí nos comparte algunos de los elementos centrales de su estudio.

En los últimos años una gran cantidad de literatura se ha escrito, a través de una serie de disciplinas académicas, tales como la economía, la administración de empresas y la geografía, para enfatizar que los Modelos Territoriales de Innovación (TIM’s por sus siglas en ingles) desempeñan un papel clave en el desarrollo económico y la competitividad de las regiones. Al mismo tiempo, existe un interés renovado y creciente sobre el rol que el capital social y la innovación social juegan en la continua formación de estas regiones competitivas. En base a estas nuevas tendencias en el desarrollo regional he desarrollado la propuesta de un modelo analítico, como un intento de conceptualizar y poder explicar mejor el valor de la fusión de estas dos teorías, particularmente en el contexto de las regiones transfronterizas las cuales experimentan complejas condiciones sociales y económicas.

Hay una falta de investigación sobre la importancia de las relaciones sociales dentro de las actividades económicas y la forma en que afectan directamente a los Modelos Territoriales de Innovación. La literatura TIM hace mención sobre una base social dentro de sus modelos, simplemente no explica cómo funciona esa base social.

Una gran cantidad de los estudios sobre los modelos territoriales de innovación se centra sobre las tres principales bases que integran dichos modelos (Asheim et al, 2003:. Cooke, 2003, Wolfe, 2003, Isaksen, 2002, Malmberg y Maskell, 2002). Las bases que se han identificado son las siguientes: 1. –Base Económica (Mercado), 2. – Base Social y 3. – Base Tecnológica. La literatura producida mayormente en referencia a los TIM’s se centra en la primera y tercera base, la base económica y la tecnológica y en su mayor parte deja de lado las descripciones sobre cómo funciona y opera la base social.

Para ello, existe literatura interdisciplinaria para describir, comprender y explicar estas relaciones en otros ámbitos. Esta literatura incluye el excelente análisis sobre las dimensiones del Capital Social (Nahapiet, J., & Ghoshal, S. 1998) y la diversidad de definiciones y prácticas de Innovación Social (Mulgan G. et al., 2006, Moulaert, F., 2005). Uno de los principales retos de esta propuesta de modelo analítico es precisamente reunir a estos enfoques interdisciplinarios y que ellos nos permitan responder a las preguntas que carecen de enfoque en el TIM.

¿Qué es una Base Social? ¿Cuál es su impacto sobre el desarrollo económico y las estrategias de competitividad en un TIM? ¿Es esta base social digna de un trato igual al de la base tecnológica y la base económica (mercado)? Para responder a estas preguntas, presento un modelo analítico que se adapta a analizar cómo la creación de esta base social, la cual defino como la unión de los diferentes actores de la sociedad civil comprometidos bajo los esquemas de confianza, las redes y una visión compartida (capital social) y motivados a crear nuevos conjuntos de prácticas, acciones o servicios dirigidos a resolver las necesidades sociales (innovación social), impacta las estrategias de desarrollo económico y competitividad de la región. Hago hincapié en la importancia de esta base social porque estoy estudiando estos acontecimientos en contextos transfronterizos, que por sí mismos son extremadamente complejos tanto social como económicamente.

Este modelo se origina derivado de la falta de atención proporcionada a los aspectos sociales dentro de los Modelos Territoriales de Innovación y sus tendencias a tratar dichos aspectos como un hecho. Creo que Seguir leyendo →

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Las Perspectivas en la Triple Hélice

Posted on 29 julio 2012 by alonsoramos

Pedro ( ) – ¡Tú sólo piensas en ti mismo!

Luis ( ) – ¿Qué te hace pensar eso?

Si la Triple Hélice es una gran idea, ¿porqué es tan difícil de convertir en realidad?

No hay muchos argumentos en contra de la Triple Hélice. ¿Quién puede cerrar los ojos a las ventajas de la colaboración y la coordinación entre Gobierno, Academia y Sector Productivo? Además, es una idea tan amplia que sin mayor problema permite adaptaciones a muy diferentes circunstancias y condiciones. La colaboración no sólo es un concepto básico en la esencia misma de la sociedad sino que es una herramienta obligada para competir y progresar.

Ciertamente hay muchas razones de orden práctico que complican el trabajo conjunto. Es difícil conciliar agendas para las necesarias reuniones de planeación y para los no menos valiosos viajes de ‘benchmarking’. Los recursos son el eterno problema aunque todo es cuestión de redefinir prioridades, pues como bien decía Jack Welch, ex-lider de GE, «presupuesto es estrategia».

Los aparentes conflictos con la actividad diaria desaparecen cuando se acepta esta colaboración como una manera más eficiente de perseguir los objetivos individuales. Pero esto último nos lleva a la médula del problema: la congruencia entre los objetivos individuales de cada uno de los actores de la triple Hélice.

Objetivos comunes y particulares

Para cada una de las partes, es una aspiración legítima el establecer y perseguir objetivos particulares. En la medida en que exista conflicto entre los actores a partir de sus objetivos particulares, se generarán tensiones y reacciones que anularán los esfuerzos de cada uno. La escapatoria a esta emboscada es la alineación de objetivos. Sin embargo, esta alineación no puede ser en los términos exclusivos de una de las partes ya que para los demás implicaría una renuncia difícilmente aceptable. Debe por tanto, encontrarse un campo común en el que se encuentren beneficios para todos.

Hasta aquí, la metodología presenta una lógica muy convincente y se llega sin mayor problema a aceptar la necesidad de objetivos compartidos. Pero es también a partir de aquí donde las dificultades empiezan. La más importante es la de diferencia de perspectivas. Para cada uno es muy aceptable hablar de objetivos comunes pues, desde su propia perspectiva, los imagina muy parecidos a sus objetivos particulares además de tener poca conciencia de las circunstancias y necesidades particulares de las otras partes. En estas circunstancias hasta el lenguaje se vuelve una barrera, dada nuestra natural tendencia a interpretar los mensajes de otros en base a lo que deseamos oír.

La importancia de una Visión

Un primer paso para definir los objetivos comunes es la definición de una Visión que describa el estado deseado. La característica de una Visión efectiva es que sea compartida, esto es, que sea considerada como propia por cada uno de los involucrados. Pero esta “apropiación” no se da a partir del contenido específico de la visión sino por el proceso que lleva a ella. Si no fuese así, bastaría con llevar al grupo una visión típica pues, después de todo, en su versión final y compacta, las visiones de muchas organizaciones y grupos difieren poco.

Para hacer propia una Visión, es necesario participar en su generación. Se tiene así la posibilidad de plantear inquietudes y aspiraciones, y establecer un proceso de comunicación e intercambio con los demás actores que permite la sensibilización de cada uno sobre las necesidades y perspectivas de los demás. Pero para que este proceso funcione se necesita renunciar temporalmente a las posturas y prejuicios individuales, haciendo un esfuerzo especial por ponerse en el lugar del otro.

Esta renuncia temporal no es posible si no existen las condiciones de confianza Seguir leyendo →

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El Valor de UNA Visión

Posted on 26 febrero 2012 by alonsoramos

El título de esta nota está en alguna manera inspirado en la obra de Joel Barker, “El Poder de una Visión”, en la que plantea que una visión positiva puede cambiar nuestras vidas. Una visión da sentido y dirección, facilita la toma de decisiones congruentes y consistentes, concentra y enfoca nuestra atención y, sobre todo, nos mueve a perseguir objetivos retadores y a vencer obstáculos amedrentadores. De hecho, una visión fuerte y sólida no es más que una anticipación de un futuro posible, pero sólo posible si estamos dispuestos al esfuerzo y los sacrificios requeridos.

Visión compartida

La realización de una visión es ya de por si difícil a nivel personal pero, cuando se trata de la visión de un grupo o comunidad, la complejidad crece matemáticamente con el número de personas involucradas. En ocasiones, se dice medio en broma, en un grupo pueden existir más visiones que participantes. Es aquí donde se encuentra el primer gran reto de una acción comunitaria: el contar con una visión compartida. No debemos, sin embargo, pretender que esta visión deba ser monolítica, basada en una sola idea central o en un número reducido de ideas. Si fuese así, lo más probable es que sería atractiva y motivadora sólo para un reducido número de los integrantes del grupo. Para que la visión funcione como tal, es importante que todos y cada uno encuentren algo que ganar en ella.

Lo ideal sería buscar una convergencia de las visiones individuales, donde se resalte el valor complementario de las diferentes posturas, en búsqueda de una visión común. Como ya se mencionó, es importante que cada quien encuentre algo de provecho en la realización de esta visión compartida, pero igualmente importante es que cada uno se asegure que los demás también tienen algo que ganar. Esto tal vez implique un cierto sacrificio en cada caso, pero éste sacrifico es sobradamente compensado por el efecto potenciador de la acción conjunta. Un beneficio adicional es que esta convergencia necesariamente resultará en una visión más completa, enriquecida por la diversidad de las contribuciones, perspectivas y experiencias.

Alineando visiones

La alineación y convergencia de visiones es un proceso que debe de tomar en cuenta no sólo la parte analítica que un proceso de planeación ofrece, sino también la sensibilidad a los sentimientos y emociones que confluyen en el intento de un esfuerzo conjunto. El proceso para desarrollar una visión compartida requiere, como elemento inicial indispensable, un capital social reflejado como la confianza entre los actores involucrados de que hay un interés recíproco y auténtico de un beneficio para todos. Sin esta confianza, el ejercicio de alinear objetivos se vuelve desgastante y al final improductivo.

La fórmula mágica, como en la gran mayoría de las interacciones humanas, es la comunicación. Un planteamiento directo de las expectativas de cada parte, alimentado con la información relevante y objetiva, puede conducir a la definición del marco básico de los elementos que deberán integrar la visión compartida. Estos elementos deben contribuir en tres niveles:

descripción del futuro deseado (“queremos ser los mejores en…”)
fortalezas y estrategias Seguir leyendo →

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Martin’s Top Ten for 2011

Posted on 21 diciembre 2011 by contribuidorespecial

De parte de Martin Chrisney:

Dear Friends,

Once again, I have compiled a yearend list to share with friends and acquaintances. However, unlike previous years´ Top Ten lists, in 2011 I am presenting a personal list of Ten Links to Think About.

The list was gathered in a unscientific manner during 2011 based on my random cyberwalk through the internet and is meant for those practitioners who, like me, are interested in the interaction between economics and development.

As always, I wish everyone a Happy Holiday and a great New Year.

Season’s Greetings

Martin Chrisney

TOP TEN LINKS (to think about)

Social Impact: Our work in economic development is driven by a desire to have a measurable, beneficial impact on society. Naturally, the question always looms of how to measure that impact. The area of social investing through philanthropic foundations provides a testing ground for new methods to assess these results and many of the best practices have been compiled in the The Tools and Resources for Assessing Social Impact. In addition to a community of practice and insights from the Mckinsey & Co. on the subject, it houses a database of 150 tools, methods and best practices. These have been endorsed by the Gates Foundation, Rockefeller Impact Investing Collaborative, Ashoka, and many others.
Limits of Empiricism. As an antidote to the rational exuberance about the use of impact evaluations in economics, I recommend these two short blogs by Roger Martin, Dean of the Rotman School of Management on “The limits of the scientific method in economics and the world” I and II.
Frontiers of Economics. Public policy has often been confounded by economic models that assume that ¨agents behave rationally¨. Robert Schiller´s blog on neuroeconomics takes a look at that claim through the work of Paul Glimcher’s The Foundations of Neuroeconomic Analysis. Indeed a new approach that identifies the parts of the brain that affect decision making and may drive the “animal spirits” that seem to bedevil our economies of late. This blog highlights some of the great ideas you can find on Project Syndicate.
Development Economics made interesting. A must see from the BBC. If you can believe it, a visually exciting presentations of 120,000+ bits of data on economic development . Professor Roslings presents 200 years of history in 4 minutes.
10,000 Firms in LAC. The IDB and the World Bank and Compete Caribbean have collaborated to carryout Enterprise Surveys of more than 10,000 firms in Latin America and the Caribbean. The surveys offer a rich source of empirical data that should be mined by serious researchers who take inspiration from Prof. Roslings (see above) and others.
Private Sector Development Topics: The Donors Committee for Enterprise Development (DCED) has been in the vanguard of private sector development topics for some time. Its current offerings include topics on business environment, green growth, Seguir leyendo →

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¿Cuál es mi región? : los Consejos Regionales para el Desarrollo Económico

Posted on 13 agosto 2011 by alonsoramos

Cuando hablamos del desarrollo regional damos por sentado que está claro, para nosotros y para los demás, a que región nos referimos. Damos por obvio este paso inicial y básico en cualquier proceso, la definición del ámbito de acción. El problema es más complejo de lo que parece pues no sólo nos enfrentamos a perspectivas individuales diferentes sino también a una definición territorial que cambia dependiendo del tipo de estrategias y acciones que contemplemos.

Por ejemplo, en la perspectiva de los gobiernos, la regionalización cambia dependiendo de la instancia involucrada. Las divisiones en estados, municipios y distritos normalmente tienen orígenes históricos y políticos, aunque tienen también su peso los accidentes geográficos. Estas divisiones políticas son esencialmente para propósitos políticos pero su uso para programas de educación no presenta mayor problema ya que facilita el manejo de presupuestos y la supervisión. Para los temas de salud la situación se complica un poco ya que para esto son factores importantes las concentraciones y flujos de población como lo son y, sin duda, las condiciones climáticas que determinan a su vez enfermedades y agentes patógenos. En lo económico, el grado de complejidad llega a su máximo en vista de la gran diversidad de intereses humanos. Esto resulta en una regionalización que en la práctica es dinámica y cambiante, y que adicionalmente presenta diferentes definiciones dependiendo de la actividad económica involucrada. Es aquí donde la organización gubernamental enfrenta su mayor reto ya que normalmente se rige por una regionalización política. Además, un contraste muy importante es que la regionalización económica no necesariamente puede reflejarse en una división geográfica tradicional ya que puede involucrar traslapes, discontinuidades y vacíos.

Consejos para el Desarrollo Económico Regional (CODER’s)

Son muchos los argumentos a favor de la ciudadanización de la acción del gobierno, a través de consejos consultivos y operativos de diversa índole, y un rol más activo de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC’s, mal llamadas Organizaciones No Gubernamentales, ONG’s). El plano económico no sólo no es la excepción sino un caso donde es especialmente necesario esta participación ciudadana. De hecho, con excepción de la fijación de las políticas macroeconómicas, la práctica ha demostrado que en la promoción del desarrollo económico el rol del gobierno debe ser de soporte, dejando al sector productivo el liderazgo en la acción y en la búsqueda de nuevas oportunidades. Adicionalmente, deben abrirse espacios a los sectores académico y laboral, y a la sociedad en general bajo el esquema de la Triple Hélice.

Para este propósito, un mecanismo probado es la creación de consejos regionales enfocados al desarrollo económico (CODER’s). Estos consejos, preferentemente encabezados por un empresario, tienen como objeto el establecer y dar seguimiento a planes de acción para desarrollar la economía de una región. Su funcionamiento se basa en la articulación de los Seguir leyendo →

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Conocer Haití…

Posted on 8 junio 2011 by Maria Victoria

La semana pasada (del 1 al 5 de Junio de 2011), estuve por primera vez en Haití, en la continuación del programa que empezamos el año pasado con las Embajadas Americanas de Haití y República Dominicana, una especie de experimento para unir a 15 ex becarios Fulbright de cada uno de estos países, y ver qué pasaba cuando profesionales jóvenes, líderes en sus comunidades, que compartían el haber vivido la maravillosa experiencia Fulbright en los Estados Unidos, se encontraban y planeaban futuros juntos. El programa se llama “Building a Fulbright Future” (Construyendo un Futuro Fulbright).

No puedo negar que estaba completamente emocionada con la idea de finalmente conocer Haití, sobretodo bajo la sombrilla de una iniciativa como esta, que desde el año pasado abrió mucho mis ojos ante una realidad tan cercana como distante. Tampoco puedo negar que llevé media maleta llena de agua embotellada, y provisiones como si me preparara para ir a una selva.

Aterrizar en Puerto Príncipe me tomó por sorpresa. Además de lo corto del vuelo, los paisajes que sobrevolamos eran todos más verdes de lo que pensaba; ví todo más reforestado de lo que me imaginaba, de lo que había leído.

Desde el aeropuerto, que parecía una especie de garaje grande, nos recibieron representantes de la Embajada Americana en Haití y las organizadoras de la conferencia, coordinadoras del Programa Fulbright en dicha nación. Todo VIP, sin filas, muchas comodidades. Me llamó la atención lo pintoresco del “salón de embajadores” o la casita en la que nos hicieron esperar por nuestros pasaportes y maletas.

Finalmente nos montamos en el autobús en el que nos dirigiríamos a encontrarnos con nuestros amigos haitianos, en Canne à Sucre, un parque muy lindo donde disfruté de una rica cerveza haitiana Prestige. Allí tuvimos un retraso de más de dos horas, esperando otro autobús que nos llevaría hasta el muelle de Les Cayes (aproximadamente a unas 4 horas de Puerto Príncipe), en donde tendríamos que tomar un paseo en bote por unos 20 minutos, para llegar a nuestro destino final, Ile à Vache, una isla al suroeste de Haití. No fue hasta la 1:00pm que logramos salir de allí (y aparentemente ninguno de los haitianos se inmutaba, no pasaba nada con la informalidad; yo me empezaba a desesperar), y empezamos a ver a Puerto Príncipe y emprendimos camino hacia el interior del país.

Cuánto polvo, cuánta basura acumulada (más de la que he visto en toda mi vida; era infinita), cientos y cientos de haitianos y haitianas vendiendo cualquier producto de manera ambulante o sentados en las sucias aceras esperando que alguien viniera a comprarles; lomas inmensas de vegetales, frutas, ropas, zapatos, todo lo que uno puede imaginarse, a la intemperie. Cuántas camionetas techadas o las famosas “tap taps”, súper coloridas e igualmente llenas de pasajeros hasta el tope. Miles de casas de campaña grises y azules que formaban mares de hogares temporales que se han convertido en techos permanentes para tantos haitianos y haitianas. Grandes jeepetas y los logos de UN, USAID, UNICEF, Médicos Sin Fronteras, International Relief, y algunos pocos más, por todas partes. Miradas profundas, llenas de desesperanza, de angustia, de tristeza. Lodo, polvo, basura, basura. Me pregunté si esta gente conocerá lo que existe fuera de sus fronteras, si se imaginan cómo vive el resto del mundo más allá de nuestra isla. Me abrumaba la impotencia. Me escondía detrás del lente de mi cámara mientras capturaba muchas imágenes intensas y dramáticas Seguir leyendo →

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Centro Histórico de La Habana como cluster

Posted on 3 junio 2011 by contribuidorespecial

Hemos recibido de Iveliz Cánovas una interesante nota. Es el resumen de la ponencia presentada en el taller Científico sobre Administración de empresas y desarrollo Local realizado entre la Facultad de Economía de la Universidad de la Habana y la Oficina del Historiador el pasado 17 de febrero. El documento completo está en proceso de publicación pero si tienen interés no duden en contactar a las autoras.

Algunas aproximaciones para definir a la Oficina del Historiador de la Ciudad como un Cluster potencialmente cierto dentro del Centro Histórico de La Habana.

Por: Iveliz Cánovas Rada y Yamilé Valdés Romero

Dirección General Económica, Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana, Cuba

Teléfonos: 860-3148, 862-2023

Fax: 861-3060

Correo electrónico: iveliz@direco.ohc.cu ; yamilet@direco.ohc.cu

Resumen

En el contexto actual de la economía cubana, se oye hablar cada vez más del Desarrollo Local como una manera práctica de resolver las necesidades de los territorios en su sentido más amplio, a partir de la capacidad de integrar las diferentes actividades económicas, alcanzar la armonía entre las disímiles disciplinas, conquistar la participación de los diferentes actores y llevar su alcance más allá del progreso económico, al social y cultural de las localidades.

Estas conexiones e interrelaciones han sido aprovechadas por una nueva alternativa de Desarrollo Local denominada Cluster, proceso dirigido a lograr un impacto positivo en la sociedad, impulsado por estrategias de eficiencia y competitividad, sobre la base de la innovación, la utilización de recursos humanos calificados, las ventajas comparativas de cada territorio y el desarrollo de conglomerados de empresas.

En virtud de lo anterior, y a partir de la dinámica de desarrollo integral que ha tenido el Centro Histórico de la Capital cubana en los últimos dieciséis años, dirigida por La Oficinadel Historiador de la Ciudad, se persigue demostrar con esta investigación que el conglomerado de empresas que la integran, han sido condicionadas a convertirse en un Cluster potencialmente cierto.

Con este objetivo se aplicaron algunos de los métodos más utilizados por los expertos para la identificación y evaluación de los Cluster, como son las herramientas de identificación por medio de los Indicadores Regionales, que permitirán a su vez clasificar el tipo de Cluster que identifica al Centro Histórico de la Ciudad de La Habana.

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¿En tu país no le creen al gobierno?

Posted on 17 abril 2011 by alonsoramos

Hace unos día vi en la televisión una entrevista que se le hacía a una joven mexicana que le tocó vivir en Japón la experiencia de la triple catástrofe. Por encontrarse a más de 300 Km de la costa, la región en la que ella se encontraba sufrió sólo de los efectos indirectos del terremoto y el tsunami, en particular la falta de energía eléctrica durante más de 24 hrs. Ignoraron la magnitud de los hechos hasta que se recuperó la señal de televisión que pronto les trajo imágenes de la tragedia en proceso. Esta joven quedó impresionada de la reacción del pueblo japonés, sin embargo no compartía la serenidad ni la confianza en el futuro.

Para cerrar la entrevista, el conductor le preguntó por lo que más la había impresionado de esta experiencia. Su respuesta no pudo ser más inesperada. Relató que, al verla tan angustiada, los vecinos le preguntaban el motivo puesto que ya se habían hecho públicas las medidas que estaba tomando el gobierno además de que localmente la situación había regresado ya en cierta medida a la normalidad. Les respondió que no tenía confianza en los mensajes de las autoridades y que para ella la incertidumbre era cada vez mayor. La reacción a esta actitud fue de incredulidad y sorpresa: “¿qué en tu país no le creen al gobierno?.

Hemos aprendido a no creerle al gobierno (ni a nadie más)

Cuando repito esta anécdota localmente la reacción es una carcajada y un irónico comentario ¿y a poco los japoneses sí?. En efecto, en esta ocasión las autoridades japonesas no salieron muy bien paradas, mucho menos los ejecutivos de la empresa que operaba la central nuclear de Fukushima Daiichi. Sin embargo, estas reacciones señalan profundas diferencias entre ambos países en lo que respecta la relación gobierno-sociedad. Aún más, en nuestro caso esta desconfianza se extiende a otros sectores de la sociedad afectando el capital social en forma general.

Una encuesta realizada por la empresa Mitofsky el año pasado en México se refiere precisamente a esto. Las respuestas de la población sobre la confianza en los diferentes sectores arrojó los resultados en orden descendiente:

1. Iglesia

2. Universidades

3. Ejército

4. Medios de comunicación.

5. Instituto Federal Electoral

6. Suprema Corte de Justicia de la Nación

7. Empresarios

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El valor de la Lealtad y el cluster

Posted on 2 enero 2011 by alonsoramos

La institucionalización de la Planeación Estratégica como una práctica necesaria y casi obligatoria de empresas e instituciones trajo consigo, como parte del paquete, ejercicios para la identificación de los valores de la organización. Desafortunadamente, muchos de estos ejercicios resultaron sólo en un listado de buenas intenciones y lugares comunes pues rara vez iban más allá de reproducir las virtudes morales. Un segundo problema era el de la congruencia entre lo que quedaba redactado e impreso en papel elegante y lo que se podía observar como práctica diaria de la organización. Sin embargo, en algunos de estos ejercicios sí se lograron identificar valores específicos que se convirtieron en parte central de la estrategia y operación de la empresa o institución. Tal es el caso del valor de la Austeridad enarbolado y puesto en práctica con mucho éxito por la empresa panificadora Bimbo y que la ha ayudado a convertirse en una transnacional con presencia en más de 17 países.

Lealtad

Con un rol aún más importante que el de darle sentido y forma a la estrategia de una empresa, algunos valores pueden jugar un papel central en la estabilidad de la organización. Tal es el caso de la Lealtad y una experiencia reciente me ha hecho reflexionar mucho sobre esto.

El concepto de Lealtad es complejo y el empleo del término ha venido evolucionando, a partir de una definición original más relacionada con el compromiso debido a los monarcas y posteriormente al patriotismo. En tiempos recientes se ha relacionado más con el concepto de amistad y en este sentido toma gran relevancia en el funcionamiento de los equipos de trabajo. En este contexto la Lealtad puede interpretarse en términos del cumplimiento de los acuerdos, explícitos o tácitos, que dan origen y sustancia al equipo de trabajo.

Lealtad en el Cluster

Un cluster es un caso muy especial de equipo de trabajo donde las fuerzas de unión son débiles, basadas fundamentalmente en una expectativa de beneficio en el tiempo. Lo que lo vuelve particularmente vulnerable es que este beneficio no necesariamente es inmediato por lo que los miembros del cluster constantemente enfrentan el dilema de optar por beneficios de corto plazo. La Lealtad entra en juego cuando estos beneficios de corto plazo están en conflicto con el beneficio del cluster y del resto de sus miembros.

La Lealtad implica así la posibilidad de aceptar un sacrificio individual por el beneficio del grupo. Esto tiene sentido solamente cuando el trabajo en grupo proporcione un beneficio de mayor magnitud para cada uno de los participantes. El conflicto, entonces, es más bien uno de perspectiva de tiempo ya que Seguir leyendo →

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La “Metáfora de la Moneda”: Los Clusters Económicos y su relación con el Ciclo Virtuoso de Desarrollo Económico Regional

Posted on 28 noviembre 2010 by leonelguerra

En esta nota Leonel Guerra nos presenta una original metáfora sobre la importancia del balance entre los roles público y privado.

En múltiples ocasiones nos referimos a los “clusters económicos” como fuente de la ventaja competitiva y como una estrategia para impulsar el desarrollo económico regional. La presente nota técnica tiene el propósito de presentar la “Metáfora de la Moneda” como una reflexión de cómo podemos relacionar el modelo de un cluster económico con el “Establecimiento del Ciclo Virtuoso de Desarrollo” como fundamento metodológico para impulsar el desarrollo económico regional.

Establecer el Ciclo Virtuoso de Desarrollo consiste en identificar y seleccionar las actividades motoras actuales y potenciales clave de una región que pueden generar riqueza a través de la realización de proyectos de negocios, y a la vez, asegurar que los capitales regionales (natural, humano, relacional, físico, científico y tecnológico y financiero) requeridos para que esos negocios se den de manera exitosa estén disponibles con la oportunidad debida. El diagrama que se muestra abajo se refiere a cómo puede establecerse este ciclo virtuoso de desarrollo y podrá observarse la presencia de un nuevo capital, el “Capital Social para el Desarrollo” que es necesario generar y consolidar para poder establecer este ciclo virtuoso.

¿Qué es el Capital Social para el Desarrollo? Representa la voluntad y capacidad de asociatividad y colaboración entre individuos, grupos y organizaciones en una región para el logro de objetivos comunes para el desarrollo, surge a partir del actuar del “Capital Humano para el Desarrollo” fundamentándose en valores compartidos, principalmente en la confianza. ¿Quiénes constituyen el Capital Humano para el Desarrollo? Por un lado, los actores que relacionados con las actividades motoras, esto es, los productores, comercializadores y proveedores de insumos y servicios. Por otro lado, las organizaciones e instituciones que proveen los Capitales para el Desarrollo Regional, esto es, la Academia, la Banca, el Gobierno, y en general, la Sociedad Civil Organizada.

El éxito en el establecimiento de este ciclo virtuoso depende del estatus del Capital Social, esto es, de que tan sólidos y efectivos son los vínculos y la voluntad y capacidad de asociatividad y colaboración entre los actores del desarrollo, de tal forma que por un lado, los negocios que generan riqueza se logren realizar con éxito, y por otro lado, los Capitales para el Desarrollo Regional se estén proveyendo con la debida oportunidad.

En este punto es conveniente introducir la “Metáfora de la Moneda”. Esta reflexión Seguir leyendo →

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