Clusterizando

La planeación es una práctica muy difundida entre empresas y organizaciones, aunque en ocasiones cuenta más la forma que el fondo. En este tenor, recibe particular atención la denominada “Planeación Normativa” como primer paso y cimiento para la planeación estratégica. Es en la Planeación Normativa donde se acuerdan las referencias fundamentales para la actuación de la organización en términos de sus Valores, su Misión y su Visión. No deja de llamar la atención el que, a pesar de condiciones y características muy diferentes, en su forma ya pulida y compacta las Misiones y Valores de organizaciones muy diversas muestren grandes similitudes. En particular, en el tema de valores, hay una tendencia importante a destacar solo los valores morales, tales como honradez y respeto, en ocasiones complementados por valores igualmente trascendentes como son el trabajo y la persona.

No se trata de descalificar estas buenas intenciones pues al final de cuentas son las reglas fundamentales de nuestra sociedad. Sin embargo, este ejercicio ayuda poco a generar una distinción competitiva para la organización pues en el fondo sólo expresa la intención de cumplir con la ley, algo que de cualquier forma es una obligación. Hay organizaciones, las menos desafortunadamente, que han evitado caer en estos lugares comunes, atreviéndose a plantear valores, tales como el de la austeridad, la cortesía y el impacto amplio de sus servicios. En contraste con los anteriores, este tipo de valores condicionan la actuación de las empresas y organizaciones en forma tal que las distingue y, de estar bien planteados, les otorga poderosas ventajas competitivas.

Los valores en el Cluster

Con este enfoque, un ejercicio de planeación normativa para un cluster puede proporcionar beneficios atractivos. Indudablemente, la vigencia de valores tales como la verdad, la congruencia y la responsabilidad tendrán un efecto directo en la creación del clima de confianza mutua, necesario para un buen desempeño del esfuerzo conjunto dentro del cluster. La experiencia, sin embargo, ha identificado otros valores, de un orden más práctico tal vez, que proporcionan unos beneficios complementarios y que impactan en la eficiencia y la efectividad de las participaciones de los diferentes actores.

La vigencia de estos “valores prácticos” da forma y sustancia al estilo de liderazgo y al desarrollo de las relaciones dentro del cluster. De cierta manera, estos “valores prácticos” sirven de soporte para el despliegue de los valores más trascendentes. Es un tema delicado que desafortunadamente no recibe suficiente atención y que deberá ser analizado y definido según las circunstancia particulares de cada caso. Sin embargo, a manera ilustrativa y como una primera aportación se pueden destacar los siguientes valores:

Inclusión oportuna– la regla debería ser dar cabida a todo aquel dispuesto a aportar algo a favor de los objetivos del cluster. Si se cuenta con los mecanismos de coordinación necesarios entonces entre más participantes mejor. Con cierta frecuencia, inicialmente se abren los espacios de participación sólo a las empresas. Aunque la competitividad de éstas es el objeto de la clusterización, muchas de las acciones requeridas caen fuera de su esfera de influencia, de aquí la importancia de dar cabida desde un principio a actores de los ámbitos gubernamental y académico. Adicionalmente, con una participación inicial oportuna de todos será más fácil desarrollar el sentido de pertenencia requerido para un apoyo decidido.

Delegación y subsidiariedad – en pocas palabras, se trata de dar libertad de acción a los actores y a las iniciativas espontáneas de colaboración y que no haya un actor dominante en el esfuerzo. Es común, sobre todo cuando se involucran a consultores, que se inicie con un estudio muy formal de planeación, con la definición de estrategias a partir de un análisis extenso de FODA’s (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas). Aunque este es un ejercicio útil, seguido se abusa del él forzando la asignación de responsables de las diferentes acciones identificadas. Es la mejor fórmula para el fracaso en la ejecución, pues se atenta contra la libertad individual poniendo en riesgo el compromiso. Por otro lado, estudios sobre la inteligencia colectiva de grupos han demostrado una fuerte correlación con la capacidad de sociabilización y el balance entre los participantes. Esto implica un desempeño más pobre cuando el grupo está dominado por un número pequeño de actores y cuando la sensibilidad a las necesidades de los demás no está desarrollada.

Apertura y transparencia – siguiendo el viejo aforismo de que “información es poder”  es común observar en la dinámica de grupos que la información no se comparte más que por excepción. En el caso de un cluster, esta política resulta contraproducente pues no sólo afecta la cohesión y la coordinación de los actores sino también limita la capacidad de acción y la creatividad. Ante la disyuntiva de si abrir una sesión a más participantes, la única limitante debería ser las de orden práctico para asegurar un diálogo eficiente. Esto no implica, sin embargo, que deban abandonarse las medidas necesarias para asegurar la confidencialidad de los asuntos que así lo ameriten.

Seguimiento y perseverancia – los mejores planes y objetivos tienen poco efecto si no se acompañan de un buen esquema de seguimiento. Esto asegura no sólo que se mantenga el rumbo sino también que los resultados sean proporcionales a la magnitud del esfuerzo y los recursos invertidos. El avance en los resultados sirve adicionalmente como factor de motivación y facilitan la perseverancia.

Como ya se señaló, el ejercicio de estos valores dependen fuertemente del liderazgo. El ejemplo y la congruencia arrastran por lo que estos temas deberán ser parte inexcusable en la reflexión inicial y habitual del líder.

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