Clusterizando

Pedro (  ) – ¡Tú sólo piensas en ti mismo!

Luis ( ) –  ¿Qué te hace pensar eso?

Si la Triple Hélice es una gran idea, ¿porqué es tan difícil de convertir en realidad?

No hay muchos argumentos en contra de la Triple Hélice. ¿Quién puede cerrar los ojos a las ventajas de la colaboración y la coordinación entre Gobierno, Academia y Sector Productivo? Además, es una idea tan amplia que sin mayor problema permite adaptaciones a muy diferentes circunstancias y condiciones. La colaboración no sólo es un concepto básico en la esencia misma de la sociedad sino que es una herramienta obligada para competir y progresar.

Ciertamente hay muchas razones de orden práctico que complican el trabajo conjunto. Es difícil conciliar agendas para las necesarias reuniones de planeación y para los no menos valiosos viajes de ‘benchmarking’. Los recursos son el eterno problema aunque todo es cuestión de redefinir prioridades, pues como bien decía Jack Welch, ex-lider de GE, «presupuesto es estrategia».

Los aparentes conflictos con la actividad diaria desaparecen cuando se acepta esta colaboración como una manera más eficiente de perseguir los objetivos individuales. Pero esto último nos lleva a la médula del problema: la congruencia entre los objetivos individuales de cada uno de los actores de la triple Hélice.

Objetivos comunes y particulares

Para cada una de las partes, es una aspiración legítima el establecer y perseguir objetivos particulares. En la medida en que exista conflicto entre los actores a partir de sus objetivos particulares, se generarán tensiones y reacciones que anularán los esfuerzos de cada uno. La escapatoria a esta emboscada es la alineación de objetivos. Sin embargo, esta alineación no puede ser en los términos exclusivos de una de las partes ya que para los demás implicaría una renuncia difícilmente aceptable. Debe por tanto, encontrarse un campo común en el que se encuentren beneficios para todos.

Hasta aquí, la metodología presenta una lógica muy convincente y se llega sin mayor problema a aceptar la necesidad de objetivos compartidos. Pero es también a partir de aquí donde las dificultades empiezan. La más importante es la de diferencia de perspectivas. Para cada uno es muy aceptable hablar de objetivos comunes pues, desde su propia perspectiva, los imagina muy parecidos a sus objetivos particulares además de tener poca conciencia de las circunstancias y necesidades particulares de las otras partes. En estas circunstancias hasta el lenguaje se vuelve una barrera, dada nuestra natural tendencia a interpretar los mensajes de otros en base a lo que deseamos oír.

La importancia de una Visión

Un primer paso para definir los objetivos comunes es la definición de una Visión que describa el estado deseado. La característica de una Visión efectiva es que sea compartida, esto es, que sea considerada como propia por cada uno de los involucrados. Pero esta “apropiación” no se da a partir del contenido específico de la visión sino por el proceso que lleva a ella. Si no fuese así, bastaría con llevar al grupo una visión típica pues, después de todo, en su versión final y compacta, las visiones de muchas organizaciones y grupos difieren poco.

Para hacer propia una Visión, es necesario participar en su generación. Se tiene así la posibilidad de plantear inquietudes y aspiraciones, y establecer un proceso de comunicación e intercambio con los demás actores que permite la sensibilización de cada uno sobre las necesidades y perspectivas de los demás. Pero para que este proceso funcione se necesita renunciar temporalmente a las posturas y prejuicios individuales, haciendo un esfuerzo especial por ponerse en el lugar del otro.

Esta renuncia temporal no es posible si no existen las condiciones de confianza en el grupo que den la seguridad de que los demás se preocupan tanto de uno como éste se preocupa de los demás. Si de entrada no existe esta confianza, el ejercicio de visión corre un fuerte riesgo de concluir en una simulación con poco efecto posterior.

El reto de las diferencias de la Triple Hélice

En una organización típica, con una composición más o menos homogénea de integrantes, el proceso de visión conduce directamente a la definición de roles y tareas para cada uno de los participantes en base a organigramas y líneas de jerarquía bien establecidas. En contraste, la falta de estas definiciones entre actores tan dispares como los de la Triple Hélice presenta retos importantes.

El problema no reside necesariamente en la definición de la visión en si, pues ésta normalmente se plantea en términos que representan beneficios para todos los habitantes de la región. El reto estriba en la interpretación que cada actor dé a esta visión y sobre todo del rol que, a su entender, deba asumir. Más aún, como por definición en la Triple Hélice los roles son complementarios, la parte más sensible está en las responsabilidades que implícitamente cada uno asigne a los demás.

En este proceso es fácil caer en estereotipos del tipo: “como administrador de fondos públicos, el gobierno debe pagar por todo”, “las universidades deben proporcionar conocimiento amplio y sin costo”, “el sector productivo va a salir ganando y por tanto debe asumir todos los riesgos”. La realidad es que los fondos públicos no son inagotables además de que el gobierno es responsable de una serie de acciones irreductibles tales como proporcionar educación básica y salud, lo que deja poca libertad para asignar fondos a acciones de corte estratégico para la región. Por su parte la Academia debe balancear la asignación de sus recursos a la educación con la generación de nuevo conocimiento. Además, ambos, gobierno y academia, deben de dar apoyo tanto a las actividades económicas estratégicas como a las que no lo son. Por su parte, el sector productivo requiere incentivos y apoyos para asumir riesgos que permitan extender en el tiempo y en su entorno los beneficios de su actividad lucrativa.

Compartiendo perspectivas

Estas diferentes perspectivas deben ser compartidas y conciliadas dentro de la Triple Hélice. La conclusión deberá ser no sólo la definición de los roles y responsabilidades que cada parte deberá asumir sino también el compromiso de compartir igualmente el liderazgo.

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