Una premisa básica en los procesos de clusterización es que las personas tenemos una tendencia natural a asociarnos y a colaborar, porque obtenemos un beneficio por actuar así. Sin embargo, este ha sido un tema de discusión permanente entre economistas y sociólogos quienes han identificado múltiples ejemplos que exhiben comportamientos opuestos y complejos, en los que intervienen factores que no necesariamente pueden ser considerados ‘racionales’.
En un primer planteamiento, los procesos de clusterización son recibidos con apertura y optimismo pues los argumentos a favor son claros y lógicos. Se forman así los primeros grupos de trabajo y se acuerdan los primeros planes de trabajo. Pero pronto empiezan a aparecer lo que podríamos llamar ‘fuerzas centrífugas’ que tienden a sembrar incertidumbre y dudas. De no ser atendidas, lo cual desafortunadamente sucede en muchos casos, éstas llevan a desintegrar los grupos y echar por tierra los esfuerzos.
Hay quienes acusan de pesimistas a aquellos que señalan los obstáculos a vencer, proponiendo concentrarse sólo en acciones ‘proactivas’. No reconocen el valor de identificar en forma preventiva estos obstáculos y tendencias opositoras como medio para el diseño de una estrategia de clusterización más robusta.
Fuerzas centrífugas
Sin el ánimo de ser exhaustivos, en cuanto al proceso humano podríamos clasificar estas ‘fuerzas centrífugas’ de la clusterización en tres grandes tipos:
Liderazgo fallido– En cualquier forma, siempre regresamos a la calidad del liderazgo como el elemento central de los esfuerzos colaborativos. Una falla en el mismo, por tanto, se convierte en la principal fuerza centrífuga de la clusterización, que además da fuerza a otras tendencias desintegradoras. Hay muchas maneras en que un líder puede fallar, pero podríamos destacar el exceso de protagonismo, falta de actitud de servicio para su grupo y dejar de reconocer que el líder no es el dueño del proceso sino tan sólo un facilitador para que los demás integrantes expresen su contribución de la manera más efectiva para el grupo. La operación de la Triple Hélice (Sector Productivo, Academia y Gobierno) presenta en la politización del esfuerzo una tentación adicional y un fuerte motivo para la descomposición.
Individualismo– El individualismo se refleja en una falta de compromiso con los objetivos del grupo y en una actitud utilitarista de quien sólo ve por sus intereses particulares. Esto no niega el derecho de cada uno de encontrar un beneficio personal que justifique su participación, pero si reconoce que la mejor estrategia es la de ‘ganar-ganar’ con respecto al grupo. El peor caso de individualismo es el del ‘polizón’ (free-rider) que viaja sin pagar, gozando del producto del trabajo del grupo sin poner esfuerzo alguno de su parte. Tampoco debemos olvidar un reto adicional para el participante en lo individual en el manejo de las prioridades y de la sobrecarga y presiones del trabajo diario.
Desconfianza. El capital social, medido en términos de la confianza entre actores, es el lubricante insustituible en un proceso de clusterización. Es muy difícil y tardado ganar la confianza pero se pierde muchas veces por motivos aparentemente menores. Las principales causas son fallas en la comunicación y una falta de consenso y visión común que dé sentido a la acción grupal. Otras causas son una rivalidad mal manejada y una disparidad excesiva entre los actores, en particular cuando participan compañías de tamaños muy desproporcionados.
En la naturaleza, las fuerzas centrífugas se ven contrarrestadas por fuerzas centrípetas, de las cuales la más destacada es la fuerza de la gravedad. ¿Cuáles son entonces las fuerzas gravitacionales en la clusterización?. La respuesta la obtenemos del mismo listado anterior: un liderazgo auténtico y efectivo, un compromiso con el bienestar del grupo y la confianza sincera y demostrada.
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