PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE CLUSTERS: DIEZ CAMBIOS ESTRUCTURALES AL 2020

Esta vez, Marcos Fava Neves nos comparte un resumen de su ponencia en el 5CLAC

El Congreso Latinoamericano de Clusters (CLAC) es un encuentro regional de empresarios, gerentes, investigadores, consultores y organizaciones multilaterales inmersas en el mundo de los clusters –también llamados de conglomerados o “arranjos” productivos. Todos estos profesionales se reúnen desde hace cinco años bajo la organización del Instituto de Competitividad (TCI -The Competitiveness Institute), red global que integra a más de 2000 profesionales. El objetivo del CLAC es intercambiar experiencias, resultados y metodologías en torno a temas como competitividad, desarrollo económico y gestión de clusters.

Este año, la quinta versión del CLAC se realizó en Medellín y entre los temas analizados se abordó la importancia de la relación universidad-empresa. El Centro de Pesquisa MARKESTRAT, uno de los invitados al evento, presentó sus experiencias en la generación de conocimiento enfocada en los clusters y el modelo de integración del mundo académico con el sector empresarial.

MARKESTRAT es un centro de investigación en marketing y estrategia, fundado por doctores y magísteres en Administración de Empresas de la Universidad de São Paulo (USP). Su misión es aplicar los conocimientos académicos a la realidad empresarial y generar valor en las organizaciones. Después de una década, MARKESTRAT es un referente en el contexto universitario y empresarial brasilero, con decenas de libros, artículos y consultorías realizados.

Respecto al estudio de clusters, destacan el Método de Gestión Estratégica de Sistemas Agroindustriales (GESIS), el Método de Proyecto Integrado de Negocios Sustentables (PINS) y el Método para el Desarrollo de los Planes de Mejora de la Competitividad (PMC). Todas estas herramientas han sido aplicadas a clusters importantes de la industria brasilera en el marco de convenios suscritos por la USP con organizaciones empresariales. Entre las áreas abordadas están citricultura, sucroenergía, fruticultura, caprinocultura, piscicultura, cacaocultura, producción láctea, entre otros. Asimismo estas metodologías han sido aplicadas en países como Argentina, Uruguay y Sudáfrica.

El estudio de los clusters no surge por casualidad, creemos que estos modelos constituyen un pilar en el crecimiento económico de los países emergentes, particularmente en el sector de la pequeña y mediana empresa que requieren de articulación con agentes complementarios e inclusive de un entorno de competidores que favorezcan la generación de valor económico. No obstante, al igual que en cualquier otra organización, el entorno global afecta la gestión estratégica, más aún en un conjunto de empresas que comparten objetivos y operaciones, pero que mantienen su independencia gerencial.

Basados en este análisis, citamos diez cambios estructurales que, aunque ya están presentes en la coyuntura actual, cobrarán mayor vigor y conviene ser considerados en los próximos años.

1. Gobernanza y desempeño

Tendremos que rediseñar la estructura de los clusters apuntando a la reducción de costos y distribución de ganancias, así como revisar/reformular los contratos para mejorar la competitividad. Igualmente, debemos estar atentos en la creación de valor dentro de los canales de comercialización. Todo esto bajo un funcionamiento integrado.

2. Gestión del riesgo

Gestión de los riesgos (en sus diferentes acepciones: ambientales, operativas, financieros, etc) basado en un enfoque común que permita la asignación de funciones y distribución de costos. Están incluidos en este ámbito elementos como la trazabilidad y huella de carbono.

3. Sustentabilidad

Acciones para la preservación de los recursos y respeto por la biodiversidad deben ser incluidas en todo plan estratégico.  Para esto podemos utilizar elementos como la certificación de procesos, además de prácticas relativas al control de desechos, reutilización de materiales (canal reverso), manejo integrado de stocks y eficiencia logística, uso de energías renovables, entre otros. A pesar de los avances alcanzados, aún subsiste la discusión sobre quién pagará “el precio de la sustentabilidad” que, seguramente, será asumida  por toda la sociedad

4. Adaptación al macroambiente

Los cambios políticos afectarán las operaciones de los clusters. De allí que las organizaciones deberán optar por autoregularse a fin de evitar normativas más rígidas –o antitécnicas. La negociación proactiva con los gobiernos garantizará la adaptación y continuidad.

5. Comunicación mercadológica

Uso de la comunicación a fin divulgar los atributos y características de los productos. Los nuevos hábitos giran en torno a la inocuidad, control de la obesidad y atención a segmentos especiales (como consumidores infantiles y ancianos). Seguirá siendo parte de la agenda el consumo de organismos genéticamente modificados, aunque con otro enfoque. Los resultados comerciales dependerán, entre otras variables, de la innovación en el uso de herramientas comunicacionales.

6. Cambios climáticos y producción

Cada vez más nuestra planificación tiene que considerar acciones para mitigar el impacto generado por sequías, inundaciones y cambios de temperaturas dentro de los procesos productivos. A esto se suma la presencia de plagas y enfermedades, particularmente en el sector agrícola.

7. Gestión integrada de la información

Sin transparencia no existirá confianza y mucho menos inversión (pública o privada). La ejecución de acciones de difusión de resultados, especialmente financieros, promueve el crecimiento del cluster. La información debe llegar a todos los stakeholder.

8.   Integración de clusters

Identificación de clusters “complementarios” que faciliten la integración de operaciones comunes, como el desarrollo de canales y acciones comunicacionales. Esto incluye también la creación de una organización vertical fuerte, que ejecute acciones a favor de la liberación de barreras comerciales (aranceles) y no comerciales. La integración permite la creación de organizaciones más grandes y competitivas, capaces de incursionar en nuevos mercados emergentes. Varios millones de personas han elevado sus niveles de consumo en las últimas dos décadas y las perspectivas siguen siendo favorables.

9. Emprendedorismo e innovación

Desarrollo de nuevos productos y servicios que atienden segmentos cada vez más específicos. A esto se suma la tendencia de la “personalización” donde cada consumidor quiere intervenir en las características fundamentales del bien adquirido. Pueden citarse también los progresos tecnológicos para la producción de insumos y nuevas materias primas, que aseguran mayor competitividad en costos y calidad.

10. Inclusión social

No puede dejar de considerarse la inclusión de smallholders, condiciones de trabajo dignas, igualdad de género, comercio justo y distribución de márgenes de utilidad. Asimismo, debe adoptarse una postura proactiva sobre la incorporación de personas con deficiencias de orden físico al mercado laboral. Los consumidores reconocen cuando las empresas realizan actividades forzadas por leyes y cuando se preocupan sinceramente por cumplir roles sociales.

______________________

Marcos Fava Neves, Ph.D. (Universidad de Sao Paulo, Brasil)

mfaneves@usp.br (web site: www.favaneves.org)

Profesor titular de Marketing y Estrategia del Departamento de Administración de la Facultad de Economía y Administración de Universidad de São Paulo – Campus de Ribeirão Preto (FEARP/USP). São Paulo, Brasil.

Bryan Manuel Julca Briceño, Mg.(Universidad de Sao Paulo, Brasil)

bmjulca@usp.br

Magíster en Finanzas por la Universidad del Pacífico (Perú) y alumno de la Maestría en Administración de Organizaciones (con Mención en Mercados y Estrategias en Agronegocios) de la FEARP/USP. São Paulo, Brasil.

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