El inevitable Plan B

La tradición militar nos ofrece una rica colección de dictados y máximas que son fácilmente trasladables y útiles en los campos de la economía y los negocios y hasta en la vida diaria. Uno de ellos, atribuido indistintamente a varios destacados estrategas militares de la talla de Clausewitz, von Moltke y MacArthur, es particularmente apropiado en referencia a la experiencia con la planeación en la clusterización:

“No hay plan de batalla que sobreviva el contacto con el enemigo”

Entre los derivados de la Ley de Murphy (http://www.military-info.com/freebies/murphy.htm) aparece una versión menos fatal de esta sentencia:

“Ningún plan sobrevive el primer contacto intacto”

pero se acompaña de otras tres no menos desesperanzadoras:

“Las cosas importantes son simples”

“Las cosas simples son difíciles”

“Los planes perfectos no lo son”

Sin embargo, esto no implica una condena a muerte para la planeación estratégica, como bien los señala otra sentencia militar, esta vez atribuida al General Eisenhower:

“En la preparación para la batalla, siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planeación es indispensable”

Esto no debe sonar extraño para quienes han vivido la experiencia de la clusterización. Como los militares, hemos aprendido que los mejores planes en el papel difícilmente se pueden instrumentar como se esperaba. Siempre surgen obstáculos inesperados ya sea por falta de algún apoyo o infraestructura especializada o por fallas en los compromisos entre los actores involucrados.

El problema no estriba entonces en contar con planes más o menos buenos, sino en contar con un mecanismo que nos permita hacer los ajustes necesarios con sensibilidad y oportunidad.

El inevitable Plan B

Un problema similar viven los proyectos empresariales que nacen entorno a planes de negocios innovadores y aparentemente muy sólidos. Son múltiples los casos de empresas que ya en el arranque se ven en la necesidad de ajustar sus planes al menos una vez. Existen ejemplos notables como el de Google, eBay, PayPal, Starbucks y otros que  debieron hacerlo varias veces. John Mullins (profesor de administración en la London Business School) y Randy Komisar (socio en un fondeo de capital de riesgo en Silicon Valley) han estado cerca de muchos casos similares y su experiencia les ha permitido destilar un método relativamente sencillo para enfrentar este problema. Su libro (Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model) es muy recomendable para quienes planeen iniciar una nueva empresa, pero sus recomendaciones son igualmente aplicables al nivel de un cluster.

Al utilizar el término de Plan B los autores no implican contar con una salida de emergencia en caso de fracaso. Más bien, su propuesta es el contar con una metodología que por un lado obligue a mantener los ojos abiertos y evitar así el mantenerse comprometido demasiado tiempo con un plan que no está dando resultados. Por otro, esta metodología proporciona al mismo tiempo la disciplina necesaria para evaluar objetivamente las alternativas disponibles y la flexibilidad para hacer los ajustes y las combinaciones pertinentes.

Análogos y “antílogos”

El primer elemento de la metodología consiste en identificar modelos de negocios similares (análogos) y contrastantes u opuestos (”antílogos”) que sirvan como referencia para moldear las estrategias de la empresa (o cluster) ya sea imitando, adaptando o bien tomando una posición contraria en alguno de los componentes del modelo de negocio (ver abajo). El mensaje es claro, no es necesario reinventar el hilo negro, sólo hacerlo mejor.

Creencias e hipótesis

El segundo elemento juega un rol muy importante ya que obliga a identificar y revelar los supuestos claves que dan forma a la estrategia de negocios. En primera instancia se tienen los ‘leaps of faith’ (término difícil de traducir que involucra las creencias para las cuales no se tiene  o no se puede tener evidencia). Estas creencias pueden ser relacionadas con posibles comportamientos del consumidor ante un nuevo producto, reacciones del mercado, ausencia de productos competidores o sucedáneos, etc. Estas creencias a su vez dan lugar a hipótesis más específicas, mismas que a su vez pueden traducirse en indicadores concretos (ej. el 30% de los consumidores adoptaran el producto en un año).

Tablero de Control

Estas creencias e hipótesis se listan en el tablero acompañados de sus indicadores para darles el seguimiento correspondiente. Los resultados indicarán a su vez la necesidad de hacer ajustes y por ende desarrollar un Plan B.

Modelos de negocio

El cuarto componente lo integran los diferentes modelos de negocio que en lo individual o en algún tipo de combinación dan forma al plan de negocios. Los autores definen 5 tipos básicos de modelo de negocio para una empresa en lo individual, dependiendo de que aspecto del negocio es en el que se busca innovar:

–       estrategia de ventas e ingresos

–       margen bruto

–       costo de operación

–       capital de trabajo

–       inversión

En adición a estos modelos, en el caso de los clusters, por su naturaleza, es posible identificar alternativas adicionales basadas en diferentes esquemas de colaboración entre los actores involucrados.

Esta metodología puede presentar una buena solución a los problemas de implementación. Pero sí no, siempre será bueno contar con un Plan B.

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