No es necesario argumentar mucho a favor de la planeación. Es una práctica que ha demostrado sus beneficios a quien quiere tener éxito en cualquier empresa humana. Sin embargo, aún persisten escépticos para quienes la planeación ha resultado en frustraciones y decepciones al enfrentar retos inesperados en la implementación y por ende al no lograr los frutos prometidos.
El problema no está en la metodología que, aunque con múltiples variantes en su presentación, es posible reducir a sólo cuatro pasos básicos:
- Elaboración de un diagnóstico que describe la situación inicial
- Definición del conjunto de objetivos que representan la visión o situación deseada
- Identificación de las estrategias necesarias a partir de contrastar la situación actual y la deseada
- Traducción de estas estrategias en acciones concretas a las que se les pueda dar seguimiento y asignar responsables
Indudablemente que una causa de una planeación fallida puede ser la realización deficiente de alguno de estos pasos. Sin embargo, aún en procesos abreviados es posible tener buenos resultados si se es consciente de la naturaleza diferente de cada uno de estos pasos.
El lado ‘hard’: el Proceso Analítico
El problema parte de suponer que en el proceso de planeación sólo interviene la razón. En efecto esto es así en dos de los pasos. El diagnóstico por necesidad debe ser objetivo para que sea confiable. Además, debe hacer uso importante de información cuantitativa y debe validar las consideraciones cualitativas través de ejercicios participativos diseñados para compensar los sesgos individuales. Por su parte, la identificación de estrategias es un claro ejemplo de la aplicación de procesos heurísticos en los que la lógica y el racionamiento juegan un papel importante. De hecho, es frecuente que durante el proceso de establecimiento de objetivos se despierten reacciones del tipo: “esto no se puede porque nos falta esto u otro…”. Estas reacciones convertidas a su versión positiva conforman la base de la cual podrán en su momento deducirse las estrategias. La naturaleza de estos dos pasos permite, si así se quisiera, que fueran realizados por un reducido grupo de actores bien informados y con algo de experiencia. Aunque indudablemente habría ventajas al incorporar más jugadores a este grupo, las ganancias serían incrementalmente marginales.
El lado ‘soft’: el Proceso Humano
Los procesos analíticos tienen una fuerte limitante. Por ser eminentemente racionales difícilmente motivan y mucho menos comprometen a quienes no están directamente involucrados. Esto no es mayor problema en el caso del diagnóstico y tal vez tampoco en la identificación de estrategias. Pero en el caso de la definición de la visión, con su función de estímulo y acicate, y del compromiso requerido para convertir listados de acciones en realidades, la parte emocional adquiere un peso determinante.
En las sesiones de planeación no es raro que se cuestione el que deba repetirse con cada grupo el ejercicio de definición de la visión. Tal vez haya algo de razón pues con un ojo crítico es posible percibir que las visiones, en diferentes regiones y en diferentes empresas, usan terminología similar y poco difieren en forma y fondo. Entonces, ¿por qué es necesario repetir el ejercicio de visión en cada ocasión? Fundamentalmente por dos razones. Por un lado, porque el proponer compromete. Por otro, porque en el proceso de integrar los elementos que compondrán la visión es posible identificar lo que cada uno de los participantes tiene por ganar al hacerse ésta realidad. Que mejor motivación que el beneficio propio.
En el establecimiento de acciones sucede algo similar. Las estrategias, producto de un proceso racional, adquieren fuerza cuando son traducidas en acciones concretas, pero las acciones se quedan en el papel si no son acompañadas de un responsable y un cronograma. Hay una diferencia fundamental, sin embargo, entre ser nombrado responsable de una acción y el asumir voluntariamente el compromiso. En el primer caso, se requerirá supervisión y seguimiento; en el segundo la motivación viene de adentro. Cuando la instrucción de la tarea viene en forma de una orden externa, difícilmente se asume como propia. La mejor opción es obvia, pero ¿cómo facilitar la aparición de estos ‘campeones de iniciativa?
La solución es abrir el proceso de planeación a la mayor participación de interesados, buscando que quien es responsable de actuar sea a la vez autor de los planes y beneficiario de los resultados. Aquí las ganancias de involucrar a más personas son siempre crecientes.
Este enfoque propiciará un mejor balance entre los procesos analíticos de la razón y los procesos humanos del corazón. El resultado serán más liderazgos comprometidos y más acciones efectivas.
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Clusterizando 
Se me hace muy interesant y primordial, sobretodo en la coyuntura actual, hablar de planeación.
Ahora que el entorno se pregunta y se prepara para lo que puede venir o lo que piensan que puede venir, la planeación es una vía de escape a la inoperancia. Saber que para llegar allá, desde aquí es preciso dar el paso a, luego el b, luego el c… ya es mucho saber.
Sin embargo, tan importante es planear como medir la planeación. Saber si los pasos dados estan alineados con la planificación. Y saberlo desde el entorno inmediato hasta el mas lejano.
Alignment, libro interesante en este sentido de Robert S. Kaplan y David P. Norton.
No se puede medir aquello que no se puede describir. Por lo que en la misma planeacion están las claves de la medición.
Objetivos, iniciativas, acciones… e indicadores claves forman un conglomerado que debe producir un proceso de centrifugado en la propia organización.
Y eso debe poderse transmitir a toda la organización, para que cada uno haga suya la planeación. Unica manera de llegar a la meta.
El factor humano al servicio del éxito. El éxito al servicio del factor humano.