Clusterizando

Actualmente se está presentando en el Museo de Arte Metropolitano de Nueva York una interesante exhibición (“The Steins Collect”) en torno a Gertrude Stein, sus hermanos Leo y Michael, y Sarah, la esposa de este último, y el rol clave que jugaron en la escena artística de París a principios del siglo XX. Lo que inició como una galería privada de arte moderno con obras de Cézanne y  Matisse y un taller de trabajo de la escritora, se convirtió pronto en un lugar magnético donde las veladas sirvieron de fuerte catalizador de la creatividad, en una época en que París reunía a artistas, consumados y principiantes, que exploraban sin reparo nuevas avenidas de expresión en diversos medios artísticos.  El ambiente ha sido recreado con buen efecto en la reciente película de Woody Allen “Medianoche en París”.

La capacidad de Gertrude Stein para convocar a su estudio a espíritus creativos del calibre de Picasso, Matisse y Hemingway ha sido muy reconocida. Tal vez más relevante fue el efecto producido por las reuniones regulares y la interacción espontánea que alimentaba y potenciaba la innovación y la creatividad, algo particularmente valioso para algunos  de estos artistas que aún eran desconocidos.

El “Tercer Espacio”

El estudio de Stein jugaba, en su contexto, el papel de lo que ahora se denomina el “Tercer Espacio” (“Third Place”), un espacio de actividad neutro, diferente al hogar y la oficina, donde personas con intereses similares y complementarios se reúnen e interactúan y en donde el intercambio más que la estructura se vuelve el objetivo central. La cadena de cafés Starbucks ha hecho de este concepto el elemento central de su estrategia y la base que la ha llevado a construir una red con más de 17,000 locales en más de 55 países.

Es también un concepto impulsado por urbanistas para promover lugares públicos como centros vitales en las comunidades, donde se promueve la asociación, la igualdad social y la comunicación básica para el funcionamiento de la democracia. Muchas empresas lo han implementado en el diseño de sus oficinas, buscando mayor interacción  entre sus colaboradores. Desde su época en Pixair, Steve Jobs lo implementó para fomentar la innovación y la creatividad y ahora es un elemento muy popular en empresas como Google y los grandes publicistas.

El Cluster como “Tercer Espacio”

Normalmente concebimos al cluster como un agregado de empresas e instituciones que colaboran en pos de un objetivo de competitividad y de mercado. Pero pensar en términos de organizaciones oculta el elemento más importante y valioso de un cluster: la interacción entre los individuos, actores, cada uno desde su trinchera, de las tareas que provocan el cambio y la mejora para beneficio de todos.

¿Por qué considerar el cluster como un tercer espacio? Porque ahí las reglas de interacción entre personas son diferentes. En la empresa, las reglas están muy definidas a la vez que se promueve un intercambio abierto de la información siempre dentro de los límites de la misma. En contraste, en los ambientes de relación entre empresas o en los espacios de interacción profesional (colegios de profesionistas, congresos y conferencias, etc.) la regla dominante es la de la confidencialidad, impuesta por la competencia permanente.

Las reglas dentro de un cluster son diferentes pues se crea un nuevo espacio de colaboración donde hay que dar para poder recibir. Esto requiere el desarrollar nuevos niveles de confianza basados en una ganancia mayor para todos. Además, la conceptualización del cluster como un “Tercer Espacio” de interacción e intercambio debe llevar a su reconocimiento como espacio de innovación. Ésta es una innovación diferente a la que cada empresa en lo individual realiza para mejorar procesos y productos. Es una innovación que es de todos y de nadie y que es, al final de cuentas, base de la innovación propietaria que da competitividad a las empresas.

Hay empresas que restringen fuertemente la interacción de sus empleados con el exterior por miedo de poner en riesgo sus innovaciones. No se dan cuenta que con esta actitud pierden una gran oportunidad de aprendizaje, intercambio e inspiración. En un estudio clásico de AnnaLee Saxenian, Decana de UCBerkely, convertido en libro en 1994 (Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 ) se demostró que esta restricción fue la razón dominante por la cual las empresas informáticas de la Ruta 128 entorno a Boston perdieron la gran ventaja inicial frente a las empresas del Silicon Valley.

El Factor Q

La innovación en la dinámica del cluster se beneficia de la diversidad de experiencias y especializaciones de los jugadores. Requiere, sin embargo, un cierto grado de capacidad de colaboración que sólo se logra con una interacción repetida. En otras palabras, no basta con convocar una reunión espontánea, es necesaria la estructuración de un esfuerzo colaborativo con un objetivo compartido. En el reciente ‘bestseller’ “Imagine, How Creativity works”, Jonah Lehrer cita un estudio de Brian Uzzi, de Northwestern University, en el que liga el éxito de un espectáculo de Broadway con el grado de interacción del equipo productor de la obra. Determina así un factor Q, que mide esta familiaridad interna del equipo y que está estrechamente ligado con el éxito. Es decir, un bajo factor Q, reflejando poco colaboración previa, es un buen indicador del fracaso. Sin embargo, un valor muy alto de Q tampoco es una garantía de éxito. Uzzi explica que en estos casos los equipos se casan con las ideas probadas a la vez de que no hay novatos que reten el “status quo”.

En conclusión, además de sus otras ventajas, el cluster como tercer espacio ofrece un ambiente singular propicio a la innovación. Esta innovación nace de la interacción que se enriquece con la diversidad y la complementariedad, pero también con la confianza que emerge de la colaboración estructurada y orientada hacia un objetivo común, elementos centrales del enfoque de clusters.

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