Clusterizando

Ha concluido una gran semana en Monterrey, llena de reencuentros, aprendizajes y nuevos amigos. Los organizadores del 7CLAC hicieron un gran trabajo y los resultados serán de un impacto amplio y perdurable.

Los contenidos, intercambios y presentaciones fueron de gran valor dado el alto nivel y la experiencia de los involucrados. Resumir tanto conocimiento en pocas palabras representa un atrevimiento complejo y casi imposible. Sin embargo, a manera de invitación para consultar los materiales que pronto estarán disponibles en la página web del evento (www.clac2012.org), presentamos aquí un resumen esquematizado de lo tratado el primer día (miércoles 30 de mayo 2012). No es una relación cronológica de las presentaciones, sino más bien una reagrupación de los conceptos cubiertos, razón por la cual se omiten las referencias concretas. Ha sido en alguna manera un mensaje colectivo y compartido dado el gran número de coincidencias y matices de las experiencias y conceptos compartidos.

Como preámbulo, el día anterior a esta primera jornada del Congreso (29 de mayo 2012) se llevaron a cabo los tradicionales “Cluster Tours”. A través de los mismos, los participantes pudieron vivir de primera mano, en empresas, laboratorios tecnológicos e incubadoras, el admirable empuje e implementación de la estrategia de Innovación, Competitividad y Globalización del estado de Nuevo Léon 

COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN

La pregunta básica al hablar de clusters es el por qué de los mismos. En un entorno de competencia y globalización las empresas y regiones están bajo el imperativo de innovar y mejorar su competitividad. De hecho, en industrias de rápida evolución, las ventajas competitivas son temporales, por tanto es necesario la innovación continua. En este contexto, se propone la Triple Hélice (empresas, gobierno y academia) como un Sistema de Innovación con el  liderazgo por parte del Cluster.

Otro concepto fuertemente promovido en varias de las intervenciones fue el de innovación abierta. En este enfoque la innovación no sólo es un esfuerzo de impulso interno, sino un rompimiento de los límites de la empresa para innovar de la mano de clientes, proveedores y la comunidad en general, llegando a colaborar, en temas específicos, con sus competidores.

CONCEPTO DE CLUSTERS

La base para los diálogos de toda la jornada fue proporcionada al inicio por Göran Lindqvist quien desarrolló tres puntos: que son los clusters, como funcionan, que hacer con ellos. Señaló que el concepto fue identificado en el siglo XIX por Marshall y posteriormente estudiado a profundidad, entre otros, por  Becattini, Krugman y Porter. Éste último es quien introduce el nombre de Cluster.

Los clusters pueden originarse ya sea por la existencia de un recurso natural, una fuerte demanda local de un bien o servicio, o por el empuje de un emprendedor innovador. Con los clusters se busca fundamentalmente colaboración y complementariedad, siendo la visión estratégica de largo plazo lo que le da sentido al cluster.

En contraste con la participación en una cadena de valor, una distinción importante para las empresas que participan en un cluster es que en los clusters existe un código de conducta, formulado tácita o explícitamente, que permite la “coopetición”, esto es la colaboración entre competidores. Para beneficio de todos los actores de la triple hélice, el cluster se convierte en un traductor de las necesidades de las empresas y para el gobierno y las universidades en una base eficiente para el establecimiento de planes, programas y políticas públicas.

COLABORACIÓN

La colaboración es la esencia misma del cluster. La necesidad de colaborar y complementar parte de reconocer que nadie puede hacer de todo. Sin embargo, no es  lo mismo colaboración que cooperación. La colaboración va un paso más allá ya que en ella la apertura y la interacción más estrecha entre entes individuales compromete el futuro de cada uno de ellos. Recuerda esto la anécdota del cerdo y la gallina en su participación en la preparación del platillo de huevos con tocino.

En un estudio para evaluar el peso de los diferentes elementos para el éxito de la colaboración en un cluster se identificó que dos factores dominantes son el proceso de selección de las empresas participantes así como el perfil del primer líder o presidente del cluster. (Comentario: en una nota anterior en este blog -https://clusterizando.com/2012/05/06/clusters-innovacion-y-el-tercer-espacio/- se hace referencia como factor adicional al antecedente de colaboración previa entre participantes).

Un tema que causó cierto revuelo fue la precisión de que la colaboración se da entre las personas más que entre las empresas. Sin embargo, se aclaró que se requiere una compatibilidad entre las empresas y la anuencia de la dirección o el dueño para que se avance.

En el contexto de un cluster se planteó la existencia de tres estadios en el progreso hacia una verdadera colaboración: compartir información, interacción entre los colaboradores de diferentes empresas y finalmente la integración de equipos conjuntos. Otra ponencia plantea esta integración como un eje en un sistema de 3 dimensiones complementando a un eje de generación de conocimiento y otro de hibridización (fusión) de ciertas estructuras internas de empresas concurrentes.

CONFORMACIÓN DE UN CLUSTER

La conformación de un cluster resulta primordialmente de las condiciones y la historia de la región. Sin embargo, cuando se busca promover este enfoque como estrategia de desarrollo, es importante distinguir entre un Cluster y una iniciativa de Clusters. El primero se refiere a la estructura de relaciones activas entre los actores de una cierta actividad económica, mientras lo segundo se refiere al esfuerzo deliberado para la promoción de dichas estructuras (comentario: esta diferencia da pie al título de este blog, “clusterizando”, en el cual se pone particular atención en el proceso).

La iniciativa de cluster requiere una organización ‘meta’ que acompañe este proceso, partiendo de la identificación de clusters a promover. Esta organización debe tener una comprensión clara de los elementos suaves (humanos) y duros (analíticos) involucrados en esta dinámica.

En los enfoques más tradicionales, los clusters se conceptualizan en torno a un producto o recurso (ej. cluster de la minería o de alimentos). Sin embargo, nuevas propuestas prefieren la definición de clusters ‘transversales’ en torno a mercados (cluster de la moda en Cataluña, por ej.).

Un reto aún vigente en la clusterización es el de una mayor participación de PyMEs. Es más común ver la participación de empresas grandes, por lo que lleva a cuestionar si los resultados de un cluster en término de exportación e innovación son debidos a este enfoque o al desarrollo que ya presentan los participantes por si mismos.

La colaboración se complica a medida que aumenta el número de empresas participantes. Sin embargo, existen casos exitosos con gran número de participantes tales como el Cluster TI de Nuevo León con más de 400 empresas involucradas, o las  2,000 empresas agrupadas en 22 clusters en Cataluña.

Es importante precisar que los clusters requieren una organización propia, sea ésta formal o no, ya que las cámaras y organismos tradicionales tienen objetivos gremiales propios. Existe el riesgo y conflicto potencial, sin embargo, cuando las cámaras perciben al cluster como competidor.

Idealmente, una iniciativa de clusters debe contemplar varios de ellos con una estrategia específica para colaboración entre clusters ya que esto sirve para identificar  y perseguir estrategias transversales (común a varios clusters).

OPERACIÓN DE UN CLUSTER

En la operación de un cluster el elemento clave es el mecanismo de gobernanza, el cual debe contar con reglas claras y una relación inter-pares, con roles bien definidos para cada uno de los actores, evitando que alguno de estos tome un rol que no le corresponde. Además es necesario enfocar o acotar el alcance del cluster así como contar con un sistema de medición que asegure el avance y sirva de referencia para no perder la realidad.

Una interesante definición de brechas aplicada al concepto de innovación bien puede extenderse al funcionamiento del cluster mismo. Se identifican 7 brechas a vigilar:  1-  con el gobierno, 2- con los programas de innovación, 3- con los planes de inversión, 4- con la academia, 5- entre empresas, 6- de cluster a cluster, y 7- con el mercado global.

En la operación de un cluster, los ‘cómo’ marcan la diferencia. Es especialmente importante guardar un equilibrio entre el diagnóstico y la acción, por lo que es vital mantener una política robusta orientada a la implementación. Para esto, es recomendable el contar con equipos con experiencia, multidisciplinarios y debidamente apoyados.

El tema de la evaluación es particularmente relevante y a la vez difícil. Deben evaluarse tantos los aspectos tangibles (cuantitativamente medibles) como los intangibles (ej. la confianza y el capital social). Sin embargo, es muy difícil valorar lo intangible y, por su parte, lo medible es difícil de asignar como resultado de los clusters. En forma práctica se recomienda, como primera aproximación, el medir el número de proyectos concretos enfocados a mejorar competitividad, la rotación de participantes y los resultados de encuestas de satisfacción

Un aspecto a veces olvidado es el uso del cluster como herramienta para proyectar internacionalmente a un producto nacional o bien a una región específica. Hay casos específicos donde esto da origen a nuevas dinámicas y oportunidades económicas, no contempladas originalmente.

POLITICA INDUSTRIAL

Un tema visitado varias veces durante la jornada es el de Política Industrial y su relación con las Iniciativas de Clusterización. Una definición moderna de Política Industrial la plantea como el conjunto de acciones encaminadas al desarrollo sectorial a través de la productividad, acciones que a su vez complementan los programas transversales tradicionales en un plan de gobierno. Es decir, complementa las políticas horizontales sin sustituirlas.

Por razones prácticas y no por dar preferencias, es necesario focalizar esta política en términos de sectores con mayor desarrollo y de las acciones con mayor gobernabilidad e impacto. En este sentido, los clusters representan una buena opción de colaboración estratégica entre el sector privado y el gobierno para definir acciones específicas y para su implementación.

Dependiendo de las circunstancias, deberán combinarse las políticas de arriba-abajo (Top-Down) con las de abajo-arriba (Bottom-Up), buscando igualmente una complementariedad entre los programas de índole nacional con los estatales y/o regionales.

El tema de la continuidad siempre es una preocupación del empresario ante el inevitable cambio democrático de administraciones gubernamentales. La mejor medicina son mecanismos sólidos de colaboración del tipo de la Triple Hélice, donde la participación decidida y abierta del empresariado aporta la base necesaria para la continuidad. En este aspecto, los clusters son una herramienta particularmente poderosa si cuenta con la dinámica y los resultados necesarios.

CLUSTERS EN LATINOAMÉRICA

La situación actual de Latinoamérica es extraordinaria tanto en el contexto mundial como en relación a su propia historia de las últimas décadas: estabilidad económica y crecimiento. Persisten aún, sin embargo, problemas estructurales de concentración urbana, infraestructura y el funcionamiento de sus instituciones. En su intervención inaugural del 7CLAC, Christian Ketels, presidente de TCI, exhortó a los asistentes a dar el siguiente paso, señalando que el  modelo de clusters es una buena herramienta a impulsar.

Se señalaron, sin embargo, las limitaciones actuales de la implementación del modelo de clusters en Latinoamérica: falta énfasis en la innovación, se confunde cluster con cadena de valor, hay una fuerte dependencia política de los programas de cluster y falta dar mayor valor al cluster manager. Por otro lado, en contraste con la experiencia europea donde las iniciativas de cluster están  concentradas en un 80% en Tecnología y Servicios (mayor valor agregado), en LA se encuentran concentradas igualmente en un 80% en el agro y la  industria (con menor valor agregado).

NOTAS FINALES

En la presentación de este resumen al final de la jornada, se hizo referencia a la necesidad del fortalecimiento no sólo del capital social sino también del capital institucional en línea con lo planteado por Daron Acemoglu en su reciente libro “Por qué las Naciones Fallan”, tema de una nota reciente en este mismo blog (https://clusterizando.com/2012/04/09/los-clusters-como-politica-incluyente/)

CODA

En un panel con empresarios en la segunda jornada se les pidió una recomendación para una empresa que decide participar en una iniciativa de Cluster. Fueron coincidentes: 

«no pienses (como empresa) en lo que vas a obtener sino en lo que vas a aportar; 

al final de cuentas obtendrás el doble de esto”.

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