Clusterizando

El Reto

El principal objetivo y a la vez el mayor reto de la Clusterización es la suma de esfuerzos. Pero éste no es un reto que sólo se enfrenta internamente, entre los participantes de un cluster específico. Seguido, el principal reto del cluster en este sentido esel de encontrar y justificar su rol dentro de las diferentes opciones de acción concertada disponibles en una región. Y esto es porque los programas de Clusterización difícilmente nacen en el vacío ni son la única alternativa. Esto se complica además por la reacción de las instituciones formales ya establecidas (sea entes gubernamentales u organizaciones empresariales), quienes sienten usurpadas sus responsabilidades y hasta amenazada su subsistencia.

Para estas instituciones no les es muy claro que si nace esta nueva opción es porque los esquemas existentes no han dado los resultados requeridos por una sociedad y una economía cada vez más dinámica y exigente. La Clusterización debe presentarse entonces como un mecanismo complementario que viene a enriquecer, renovar y reforzar la operación de las instituciones existentes a través de la facilitación de la coordinación y la identificación de oportunidades de trabajo conjunto.

Tablero Estratégico

Un ejercicio que puede facilitar el entendimiento necesario e inclusive identificar oportunidades concretas de colaboración interinstitucional es a través de la integración de lo que hemos llamado el Tablero Estratégico. Éste consiste de una matriz cuyas columnas representan cada una de las instituciones con las que haya interés en colaborar. Los renglones corresponden a las diferentes áreas de acción. En nuestro caso, estas áreas de acción resultaron de un proceso de prospectiva estratégica y las denominamos Ejes Estratégicos de Acción. Estos Ejes Estratégicos representan un conjunto completo en el cual pueden encontrar su lugar los programas y acciones de las diferentes instituciones, incluyendo obviamente los correspondientes al proceso de clusterización.

Una vez que se completa el ejercicio en cada una de las columnas, se procede a identificar dos tipos de situaciones:

1-     Oportunidades de colaboración: éstas se vuelven evidentes cuando se aprecian programas y acciones iguales o muy similares, ejercidos en forma individual por dos o más de los actores. En este caso procede una invitación a realizar un análisis conjunto y, de ser factible, al establecimiento de los acuerdos de colaboración necesarios. La principal motivación es la de optimizar los comúnmente escasos recursos pero también el evitar competencias y rivalidades desgastantes.

2-     “Pecados de Omisión”: una sorpresa inesperada en este ejercicio es la identificación de áreas en las que nadie está trabajando. Por alguna razón, mucho del esfuerzo y la atención tienden a concentrarse en las acciones tradicionales, tales como el apoyo a la pequeña empresa o el desarrollo de proveedores, dejando poco o ningún recurso asignado a temas importantes tales como el medio ambiente y la responsabilidad social del desarrollo económico. Una vez evaluada la urgencia y la importancia de cubrir estas omisiones, procede a identificar la o las instituciones que deberán abordarlas.

Este ejercicio es particularmente recomendable con respecto a los programas de gobierno, en particular en lo referente a la infraestructura en sus diferentes modalidades, dado que en muchos casos esta se planea en forma un tanto independiente de las necesidades de los clusters. En este sentido, el Tablero Estratégico puede bien servir de mecanismo base para el diálogo y la negociación correspondiente.

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