Las Tribulaciones del Cluster-Manager

Recientemente hicimos un ejercicio con un grupo de Cluster-Managers en torno a los problemas y retos que más les complican el logro de sus objetivos y responsabilidades. Se trataba de Cluster-Managers responsables de clusters muy diversos en su mercados, algunos de ellos con la participación de grandes y sofisticadas empresas y otros con MPyMEs dando apenas sus primeros pasos en la innovación de productos. La experiencia misma de los Cluster-Managers era igualmente variada en el tema de clusterización, aunque ninguno era nuevo en los temas del sector en el que participaba el cluster.

A pesar de esta variedad, fue notable la coincidencia en las preocupaciones y afanes. De hecho no son muy diferentes a las que se observan en otras regiones y experiencias y, aunque no representan la gama completa, quisiéramos compartirlas en esta ocasión.

Estos problemas, y algunos más no identificados en la sesión, reflejan en algún modo el papel que debe jugar el Cluster-Manager y sirven a su vez de referencia y base para la definición de los respectivos planes de trabajo.

Para mayor facilidad, los problemas se presentan en tres grupos. El orden de presentación no implica prioridad alguna, antes bien en el tiempo es recomendable trabajar simultáneamente en las tres áreas. Sin embargo, dentro de cada grupo si es posible identificar algunas acciones prioritarias, sobre todo en el arranque.

Proceso analítico (racional)

Al primer grupo lo denominamos “Proceso analítico” porque se refiere a las acciones (y problemas) relacionadas con el esfuerzo racional y sistemático para operar la parte tangible del cluster. Involucra el manejo de información cuantificable en su mayor parte, procesos de análisis y planeación y toma de decisiones concretas. Se caracteriza por facilitar la aplicación de metodologías más o menos estandarizadas y permitir, así mismo, el establecimiento de metas y objetivos claros y su respectivo seguimiento. En otras palabras, es la parte más fácil del proceso de clusterización ya que, en un extremo nada recomendable, es posible llevarla a cabo desde el escritorio y por un número de reducido de personas bien informadas en el tema. Desafortunadamente esto último no es tan raro como parce y es un error en el que con cierta frecuencia se cae en procesos iniciados desde las esferas de gobierno.

La sesión referida nos arrojó algunos ejemplos de problemas en esta categoría:

  • Estructuración y organización del cluster
  • Identificación de las empresas que quieren participar vs. aquellas cuya participación es importante
  • Manejo de las diferentes vocaciones entre las regiones/sectores
  • Selección y diseño de la metodología según el tipo de clúster
  • Falta de indicadores de desempeño, de resultados y de impacto
  • Falta de una visión común a largo plazo
  • Decisiones de inversión de cada empresa en el contexto del cluster
  • Falta de una cartera de proyectos de negocio
  • Incorporación de estrategias de Innovación Tecnológica y de Productividad y Competitividad

Proceso Humano (emocional)

Ésta sí es la parte difícil. Este grupo de problemas tiene su origen en la naturaleza humana, con su diversidad de idiosincrasias y variables estados de ánimo. Pero aún cuando llegamos a aceptar esto como un hecho y no como un problema, aparece el a veces infranqueable reto de la comunicación, fuente, ésta sí, de la mayoría de nuestros problemas. Juegan aquí los valores (y antivalores), principios y motivaciones. Se reflejan igualmente las diferencias en estilos administrativos así como de expectativas.  Un contraste que a veces lleva a situaciones desesperantes para uno de los actores es la diferente concepción del tiempo y consecuentemente las discrepancias en el sentido de urgencia.

El manejo del proceso humano requiere habilidades muy especiales de parte del Cluster-Manager, las que en años recientes se han agrupado en la “Inteligencia Emocional”. Las necesidades de coordinación en la operación de un cluster son particularmente retadoras en un contexto en el que el Cluster-Manager tiene muchas responsabilidades y virtualmente cero autoridad formal. Su fuerza nace entonces de sus habilidades como vendedor de la idea del “ganar-ganar”. Pero no se trata de vencer el individualismo, reacción natural producto de la evolución, sino el “corto-placismo” ya que aún en la visión más egoísta todos ganamos en el largo plazo si colaboramos.

Veamos ahora algunos ejemplos de la sesión:

  • Falta de compromiso en tiempo y esfuerzo
  • Manejo de la diversidad en estilo y tamaño de las empresas participantes
  • Confianza entre los actores y Confianza en el proceso
  • Como hacer compatibles los estilos, expectativas y tiempos de la triple hélice
  • Falta de toma de liderazgo de los empresarios
  • Falta de capacidad de decisión de los actores involucrados
  • Comprensión compartida sobre el Modelo de Cluster
  • Competencia vs. Colaboración
  • Demanda de resultados a corto plazo
  • Definición común de clúster / para que sirve un clúster?
  • Clusters vs. Clusterización

Crear condiciones en el entorno

El tercer grupo de problemas surgen de la interacción del cluster con su entorno y se refiere principalmente al desarrollo de la infraestructura económica (recurso humano, comunicaciones, tecnología, financieros, clima de negocios). Estrictamente, en el modelo de cluster participan los proveedores de la infraestructura económica y están involucrados por tanto en la operación interna del mismo. Sin embargo, muchas de las acciones necesarias impactan a varios clusters o a otros sectores no clusterizados y requiere por tanto una negociación especial.

Para concluir, veamos algunos ejemplos de problemas en este grupo:

  • Financiamiento para proyectos de las empresas
  • Falta de un capital de riesgo local
  • Falta de apoyo de gobierno
  • Marco regulatorio y limitativo
  • Falta de una política de Desarrollo Económico
  • Sacar provecho al proceso para establecer políticas trasversales

 

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