Clusterizando

Antonio Ruiz Molina. Socio Director

Clusters de aluvión

“El fenómeno cluster ha venido

para quedarse, pero no con su

insostenible configuración actual”

La proliferación de clusters en España es un fenómeno que recuerda a la “gota fría” mediterránea. Se ha pasado en unos pocos años de excepción a regla en las políticas de promoción económica. El efecto llamada del BOE ha producido una eclosión en el nacimiento de clusters que hoy tiene su resonancia en todas las Comunidades Autónomas, que de manera explícita o tácita han transpuesto normativas de apoyo económico, multiplicando por tres los clusters “homologados” en Madrid y adquiriendo una “cuota” europea cercana al 20 %, si damos por buena la cifra de 2 millares del Observatorio Europeo. Semejante ejercicio de fragmentación solo puede provocar la pérdida de relevancia de gran parte de las iniciativas y la dudosa viabilidad de las mismas en un escenario de contracción del gasto público. Pero paralelamente, no parece descabellado colegir que la imbricación de la visión cluster en la política industrial, desde la escala regional (y muchas veces la local) a la europea, pasando por la nacional, se instalará por muchos años.

Claves para un desarrollo sostenible

“El ámbito de un cluster debe permitir

la generación de externalidades

competitivas en las empresas”

Condición necesaria, aunque no suficiente, para la sostenibilidad de un cluster es que el ámbito de actuación del mismo permita el “brillo” del diamante de la competitividad, obviedad que no se ve reflejada en gran parte de las iniciativas actuales. Identificar los determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster, sus competencias esenciales, y diagnosticar el grado relativo de disposición de los mismos, permite alumbrar los vectores de desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías externas” Marshalianas.

Sin ánimo exhaustivo, un ámbito de negocio común, la concentración física, una demanda global y exigente, la generación de cadena de valor, o el legado industrial, coadyuvan a disponer de la masa crítica que favorezca “los flujos de información y el ritmo de difusión de las innovaciones” (G. Becattini).

La estructura de gestión del cluster debe disponer de las capacidades distintivas que permitan el correcto funcionamiento de ese “círculo virtuoso,” generador de ventajas competitiva para las empresas del cluster, y transformar esas capacidades en gama de servicios de valor añadido, para componer un mix de financiación, donde las cuotas, patrocinios e ingresos por servicios, reemplacen progresivamente a las subvenciones no competitivas y junto a las subvenciones competitivas nacionales y europeas, equilibren la “cuenta de resultados” a medio plazo.

Incorporar desarrollo competencial del cluster y capacitación del cluster manager, puede constituir condición necesaria y suficiente para la sostenibilidad económica y la supervivencia.

De la necesidad de competir a la virtud de cooperar

“La eficiencia en la cooperación empresarial

es la gran asignatura pendiente de la empresa”

No se pone en cuestión que los principales ejes de actuación del Cluster Manager son la generación de nuevas oportunidades de negocio para las empresas del cluster y el impulso de la cooperación empresarial. La rivalidad empresarial se aprende por instinto y va íntimamente asociada a la subsistencia, pero cooperar con éxito en proyectos que no                  son                  factibles                  de                  desarrollar individualmente es la gran asignatura pendiente de la empresa española. Cooperar con eficiencia requiere método, hay que construir un nuevo proyecto (y además colectivo) que debe están asentado en unos pilares sólidos (posicionamiento                  y núcleo de socios) y rematarlo con una “bóveda” donde confluyan armónicamente ambas mitades (plan de empresa y régimen de funcionamiento).El Cluster Manager tiene la gran oportunidad de implicarse activamente en la gestión de la alianza prestando un servicio de gran valor añadido para las empresas.

La palanca competitiva de la cooperación intercluster

“Se puede “apalancar” el Sistema de Valor
de un cluster cooperando con otros clusters”

La mejora de los determinantes de la competitividad en un cluster se puede apoyar significativamente en la cooperación con otros clusters (cooperación intercluster). Exige definir el perfil de los cluster “palanca”, identificar un partenariado adecuado y fijar las actividades de la cadena de valor (para cada cluster) que pueden incidir en la mejora del desempeño competitivo del cluster.

Las políticas cluster son hoy “main stream” en Europa, que busca la consolidación de clusters “world‐class”. Existen innumerables redes y plataformas colaborativas en Europa, y multitud de iniciativas y programas de impulso de la cooperación intercluster. Es un problema de sobreoferta colaborativa. Seleccionar los clusters “target” es una decisión de calado estratégico que lleva implícito determinar: Qué, Cómo y Quien, en perfecta sintonía con los vectores de desarrollo competitivo que tiene marcados el cluster.

A través del “benchmark” con los cluster “partner” se deben extraer elementos referenciales y prácticas extrapolables, pero ante todo, es del análisis de los mecanismos de generación de valor en ambos clusters de donde deben surgir las combinaciones sinérgicas, capaces de incidir de manera relevante en la mejora del desempeño competitivo del cluster. El objetivo es inferir una nueva cadena de valor agregada, en la que actividades de valor específicas de nuestro cluster se entrecrucen con aquellas del otro cluster que produzcan un efecto “palanca” en la generación de valor, llevando este proceso hasta la determinación de alianzas empresariales y proyectos de cooperación entre empresas que alimenten la hoja de ruta de la agenda internacional del Cluster Manager.

To be or not to be: gama de servicios

“La cercanía al cliente del “cluster management”
puede reforzar la efectividad de la cadena
de prestación de servicios especializados”

La supervivencia de un cluster vendrá, sin duda, ligada a la capacidad de su equipo de gestión para innovar en la generación de servicios empresariales de valor añadido. Un cluster podrá posicionarse de distintas maneras en las diferentes áreas de negocio en las que puede estar presente. Podrá dar prioridad a la estructuración y gestión de proyectos colaborativos, frente a la asistencia técnica, o especializarse en inteligencia competitiva, relegando a un segundo plano la formación. Tendrá que entender, para cada área de negocio, cual es el tamaño del mercado y su evolución, quien es la competencia, cómo segmentar a los clientes y, en definitiva, definir el marketing mix óptimo para estos servicios. Lo que resulta evidente es que estos servicios deberán estar orientados al desarrollo de negocio por parte de la empresa.

Pero, para hacerlo se necesitarán recursos y capacidades. Y con estos recursos, componer una cadena de valor para la prestación del servicio, identificando aquellas actividades de valor más significativas o distintivas para lograr la excelencia en el servicio. En el desarrollo de estas capacidades distintivas deberá centrar su atención el Cluster Manager. Y una gran cualidad que, sin ningún género de duda, deberá poner en valor es la cercanía al cliente, de la estructura de gestión del cluster, eslabón esencial en la cadena de prestación de servicios de valor añadido.

El desarrollo de la estructura para la prestación de servicios implica costes que deben equilibrarse con los ingresos provenientes del servicio, de manera sostenible en el tiempo, en un escenario previsible en el que los ingresos provenientes de las subvenciones públicas directas seguirán disminuyendo y, previsiblemente, se ligarán a la demostración de la viabilidad económica del cluster.

Un plan de viabilidad que deberá demostrar la capacidad para generar ingresos provenientes de los servicios a las empresas y de la participación en proyectos ligados a programas competitivos nacionales y, especialmente, europeos.

En cualquier caso, los clusters han venido para quedarse y demostrarán que son organismos intermedios de gran efectividad en la generación de externalidades competitivas para la empresa, pero hay que hacer los deberes.

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