Problemas y decepciones en la clusterización

Nunca son las cosas como las pintan en el papel o en la propuesta. Cuando leemos un caso exitoso de clusterización parece tan fácil. Es como ver patinar sobre hielo, con las esbeltas figuras moviéndose sin esfuerzo ni resistencia. Pero ya con los patines puestos, para el principiante los retos parecen inalcanzables. No sólo enfrentamos la necesidad de nuevas habilidades para mantener el equilibrio sino fortaleza en músculos que ni sospechábamos tener. Pero ni aún esto es suficiente pues habrá que tener en cuenta las condiciones del hielo, que nunca es tan liso y plano como parece, y que decir del frío del ambiente.

Lo mismo pasa al iniciar un proceso de clusterización. La motivación parece sobrar al principio pero pronto se pone a prueba nuestra determinación. Llegan primero los problemas y poco después las decepciones. Pero esta advertencia no tiene el ánimo de desalentar a esas almas bravas listas para empezar una nueva aventura. Antes bien, la idea es conocer los obstáculos que se pueden presentar para enfrentarlos con la debida preparación (ver nota relacionada en  https://clusterizando.com/2010/08/08/obstaculos-a-la-clusterizacion/). Desafortunadamente ponemos poca atención a estos aspectos inhibidores y tachamos a quienes los señalan de pesimistas y hasta de enemigos del cambio y del progreso. Todo lo contrario, una consideración objetiva y anticipada de estos obstáculos y problemas fortalece nuestras posibilidades de éxito disminuyendo el número de ‘sorpresas’ para las que no estemos preparados.

Un relato de los diferentes problemas fácilmente podría extenderse varios tomos, por lo que aquí nos limitaremos a presentar someramente algunos casos agrupados por su naturaleza. Presentar el problema sin su solución correspondiente puede parecer negligente, pero en muchos de los casos el planteamiento del problema apunta directamente a las alternativas de solución.

Liderazgo

Si tratáramos de resumir todo en un solo factor, indudablemente caeríamos en que el problema central y más común es la falta de un liderazgo auténtico y efectivo. Esta falla puede deberse a la falta de compromiso de quienes ocupan los puestos de liderazgo y a los procesos que llevan a dichos nombramientos. Un despliegue fallido del liderazgo resulta en grupos de trabajo inefectivos, poco motivados y que sólo reaccionan bajo presión.  Un complemento fundamental a un liderazgo fuerte son los procesos de comunicación no sólo del líder con su equipo sino también entre los integrantes del mismo y de todos ello con otros actores del proceso de desarrollo económico.

Organización

Para su mejor expresión, el liderazgo requiere una organización que le dé soporte y facilite la planeación y la implementación de acción. En la clusterización esta organización se ve reflejada en dos niveles. Por un lado está la organización del cluster mismo la cual se caracteriza por el reto que representa la acción coordinada y colaborativa de actores voluntarios que a su vez tienen responsabilidades formales, y muchas veces sobrecarga de trabajo, en las instituciones en las que trabajan. La naturaleza diversa de estas organizaciones (empresas, entes de gobierno e instituciones académicas), con sus reglas y políticas a veces contrastantes, hacen particularmente difícil este trabajo conjunto.

Adicionalmente, la integración y funcionamiento del cluster presenta retos importantes en lo que respecta a la apertura para la invitación y aceptación de participantes, con sus diferentes capacidades, dimensiones e intereses,  así como en la integración de un presupuesto y estructura mínima que le dé operatividad. En este último aspecto la selección y desempeño del ‘cluster manager’ se convierte en factor crucial.

En adición, el funcionamiento del cluster requiere de una estructura externa de apoyo que facilite la concurrencia de actores y el acceso a diversos apoyos, tanto en lo técnico como en lo económico.

Planeación

La planeación presenta retos y problemas en sus dos extremos. En uno, se peca de demasiada planeación y poca acción que conduce a la parálisis por análisis y a la desesperación y frustración de los involucrados. En el otro extremo se sufre por un arranque precipitado, la falta de conocimiento de la situación actual y el descontrol provocado por la falta de objetivos comunes. Donde trabajar en este espectro dependerá de las circunstancias particulares, pero la regla del justo medio será siempre una buena guía. Un enfoque que en alguna manera permite un despliegue temprano de acciones dando tiempo para el desarrollo de una planeación más formal se describe en una nota anterior en este mismo blog (ver nota sobre el Fast Track en https://clusterizando.com/2009/05/24/fast-track-arranque-rapido-de-un-proceso-de-clusterizacion/).

Algunos problemas importantes a evitar desde las etapas preliminares incluyen una definición del cluster demasiado amplia, y por ende difusa, en términos tanto de la región y los sectores involucrados como de los mercados objetivo. También debe evitarse el lanzamiento de clusters con poca presencia y/o potencial para la región, pero que parecen ser obligados y de moda ( ej.: los múltiples ‘Valles de Silicón’ locales).

Entorno

En un contexto más amplio, el arranque de un proyecto de clusterización en un ambiente de inquietud e incertidumbre económica y/o política puede representar retos particularmente difíciles, aunque no puede descartarse la situación opuesta en que el cluster represente una solución para enfrentar esas condiciones.

Finalmente, en este nivel del entorno podemos encontrar como uno de los retos más importantes el contar con una adecuada relación entre los miembros de la triple hélice (empresas, gobierno y académicos). Un programa de clusters que es percibido como un proyecto del gobierno aleja a los empresarios, quienes lo perciben como ajeno y lejos de su control. En contraste, si nace sin el apoyo del gobierno limitará fuertemente sus posibilidades de lograr la coordinación con las instituciones públicas y proveedoras de infraestructura económica.

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