El Cluster como Actor, Aliado, Vigía y/o Contrapeso

En el desarrollo de planes de acción es frecuente caer en la trampa de querer hacer todo. La tentación es fuerte pues un proceso de planeación bien hecho claramente identifica las acciones a emprender para aprovechar las oportunidades, contrarrestar las amenazas, subsanar debilidades y explotar fortalezas. Debe además identificar acciones para enfrentar los problemas, definiendo estos como aquellas situaciones en que una oportunidad está a punto de perderse, una amenaza se vuelve realidad, una debilidad se convierte en crítica y/o una fuerza deja de serlo.

El producto de este proceso puede ser un extenso listado de acciones de todo tipo. El siguiente paso obvio es proceder a priorizar en base a criterios de magnitud de impacto, gobernabilidad, factibilidad, disponibilidad de los recursos necesarios y otros. Con esto podemos  acotar el plan de acción a un nivel más manejable.

Pero el proceso no termina aquí. Es necesario aplicar un criterio adicional a esta lista para hacerla más manejable, determinando el rol que el equipo de cluster debe asumir en la implementación de cada iniciativa de acción. Esto es necesario por dos razones principales. La primera, porque los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos para llevar a la práctica todas las acciones definidas normalmente exceden la capacidad del grupo de cluster. La otra es que frecuentemente otros clusters u otros organismos, con necesidades similares en alguno de los temas, han ya desplegado acciones a las cuales es más fácil y práctico sumarse que duplicar. Esto da origen a cuatro roles posibles para el cluster, el último de los cuales adopta unas características especiales.

ACTOR

El cluster debe tomar el papel de ACTOR cuando se diga a si mismo: “soy el más interesado en que esto se haga y si no lo hago yo, nadie lo hará”. Son éstas acciones clave para el éxito del cluster y su naturaleza específica exige un involucramiento directo. Algunos ejemplos son iniciativas de acción relacionadas con el desarrollo de proveedores especializados, una capacitación igualmente especializada o el establecimiento de un canal de comercialización propio.

ALIADO

Cuando existan otros clusters o grupos con intereses similares, el cluster puede tomar el papel de ALIADO, sumando esfuerzos y recursos en forma coordinada.El grado de involucramiento de cada una de las partes deberá ser acordada y las acciones coordinadas, siempre asegurando que las responsabilidades, los compromisos y las tareas queden debidamente asignadas. Estas acciones son normalmente denominadas ‘transversales’ por su impacto distribuido y su mayor facilidad de implementación representa una de las ventajas de un proceso que promueve dos o más clusters. Los ejemplos van desde proyectos de infraestructura hasta el cabildeo con las autoridades para la simplificación de trámites. En caso de que la alianza deje de funcionar, el cluster podrá optar por elevar su involucramiento al nivel de ACTOR.

VIGÍA

En ocasiones el cluster tiene la suerte de identificar acciones que ya están siendo debidamente atendida por un tercero. En este caso se adopta el rol de VIGÍA con el propósito de sólo dar seguimiento a la implementación. De ser necesario, para afinar los objetivos o para subsanar alguna deficiencia, el cluster puede subir su nivel de involucramiento al de ALIADO, ofreciendo su colaboración y apoyo. Ejemplos en esta categoría son programas institucionales para desarrollo empresarial o hasta algunos programas académicos de interés para el cluster.

COTRAPESO

Aunque menos comunes, pero sí más delicadas por su naturaleza, hay situaciones en que el cluster debe actuar como CONTRAPESO. Esto sucede en el caso de que otro grupo o alguna institución este implementando acciones que resulten perjudiciales para el cluster. En esta situación, si el diálogo no resuelve la diferencia, será necesario desarrollar una estrategia que contrarreste los efectos negativos.

La identificación del rol a jugar en cada situación vuelve más efectivo el actuar del cluster y es además una técnica que aumenta la flexibilidad en la asignación de recursos. Pero, como ya se señaló, ésta es una decisión circunstancial y dinámica que deberá a su vez ser revisada regularmente y ajustada según las necesidades y los resultados obtenidos.

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