Los CLUSTERS y el MUNDIAL – Competencia local


ESPAÑA CAMPEÓN

En el día de la final de la Copa Mundial de Futbol es difícil escaparse a la tentación de arriesgar un comentario tratando de ligar el evento con los clusters. Habría muchos ángulos propicios para hacerlo, como la importancia de lograr un verdadero espíritu de equipo, la entrega de cada uno de los actores (jugadores, equipo técnico, directivos, afición), la preparación y la estrategia y hasta el factor suerte, por no mencionar el rol del Pulpo Paul y sus seguidores.

Pero en lugar de concentrarnos en los aspectos relativos a un equipo en particular, optaremos por comentar sobre un aspecto que involucra a varios equipos a la vez. En concreto nos referimos al tema de la competencia y la rivalidad local y regional como factor para elevar la competitividad. La relevancia de este factor en el plano económico fue identificada por Porter e incorporado en su modelo de competitividad. Su influencia, sin embargo, se extiende a otras actividades humanas y el deporte no es la excepción.

Competencia y rivalidad

En el futbol mundial este factor es muy evidente en el dominio de dos regiones donde la pasión alcanza niveles singulares, inesperados tal vez en las latitudes europeas pero muy compatibles con el espíritu sudamericano. A nivel individual, el talento y la destreza se encuentra en jugadores de todo el orbe pero su explotación y desarrollo máximo sólo se da con la participación de estos jugadores en las ligas europeas y sudamericanas. El nivel de competencia y rivalidad en estas dos regiones exige el máximo desempeño lo que en forma repetida se traduce en equipos altamente competitivos.

En la integración de un cluster, sin embargo, el manejo de la competencia y la rivalidad presenta Sigue leyendo

¿Asociarnos? ¿Para qué?

Uno de los atractivos de trabajar en una agencia multilateral es la oportunidad de interactuar con un gran número de países y culturas. Hay mucho aprendizaje en la comparación y contraste de condiciones y actitudes y  más se aprende de observar las estrategias que éstas dan origen. Pero tal vez el mayor aprendizaje provenga de descubrir las coincidencias, pues resultan de los comportamientos más cercanos a la esencia humana, que trascienden diferencias culturales en el espacio y en el tiempo.

Esta reflexión me la provocó el comentario de un buen amigo que, precisamente en misión de un organismo multilateral, visitaba Polonia no hace mucho. Como parte de un diagnóstico sobre programas de desarrollo económico, preguntaba a un grupo de empresarios sobre sus esfuerzos de asociacionismo.

¿Asociarnos? ¿Para qué?

La respuesta fue a la vez inesperada y predecible. Este grupo, como muchos otros, no había encontrado una razón práctica para asociarse. ¿Preferían jugarla solos?, ¿haría falta definir un objetivo común y un plan de acción concreto?. Me inclino por lo segundo, ya que en la respuesta no se cuestionaba el por qué de asociarse, sino el para qué. Era tal vez producto de una decepción acumulada.

¿Y en Latinoamérica?

Este cuestionamiento igualmente se da en Latinoamérica cuando se invita a las empresas a participar en un cluster. En el fondo, las empresas no ponen en duda las ventajas de asociarse e inclusive en ocasiones se lanzan a la aventura sin mucha reflexión. Hay ciertamente una inclinación natural a la asociación, presente desde los orígenes de la humanidad e implícita en la conformación de la sociedad y hasta de las mismas empresas. El problema viene cuando no se tienen los objetivos claros o cuando éstos no son compartidos plenamente.

Muchos empresarios hemos tenido experiencias negativas de esfuerzos conjuntos que arrancan con las mejores intenciones pero que pronto se convierten en tragos amargos y amistades perdidas. Algunas asociaciones se prolongan a pesar de esto, porque los participantes saben que en el fondo hay un beneficio de seguir juntos. En otros casos, la bomba explota temprano porque ni siquiera esto se percibe.

La clave está en el “para qué” y en el “cómo”

Las asociaciones y los clusters exitosos tienen claro desde un principio los resultados a lograr y los medios para lograrlo. En un esfuerzo participativo, definen objetivamente metas y estrategias. Sin embargo, también tienen cuidado de los “cómos”. Estos son importantes no sólo desde el punto de vista práctico de definir acciones y recursos necesarios, sino también de una justa y equitativa distribución de las tareas y las responsabilidades, para mantener así el espíritu de equipo a la que toda asociación debe aspirar.

Y sin embargo, la Triple Hélice sí avanza…

La nota publicada en este blog en julio de 2009 (https://clusterizando.com/2009/07/05/la-elica-e-immobile/) dejó en JuanMa Esteban, entonces presidente de TCI, una molestia recurrente. Algo había en el uso del término ‘hélice’ para describir el concepto de trabajo conjunto entre gobierno, academia y sector productivo (la llamada “Triple Hélice”) que no terminaba de convencerle . JuanMa sentía que en este término domina el sentido de movimiento circular y no necesariamente transmite, en primera instancia, el concepto de avance y progreso que debe prevalecer en una alianza de este tipo.

En Punta Cana, JuanMa me abordó con la solución a su dilema, la cual curiosamente se debe en parte a un problema lingüístico originado por una traducción directa del inglés, idioma en el que originalmente se acuñó el término “Triple Helix” para denominar la colaboración mencionada. En inglés el uso común diferencia claramente el término de ‘helix’, usado para denominar una espiral, del de ‘propeller’, instrumento propulsor utilizado en barcos y aviones. En español, en ambos casos utilizamos el término de ‘hélice’, sin mayor problema excepto en este caso.

Aunque en su movimiento de avance cualquier punto en una hélice sigue una espiral, la representación gráfica acostumbrada de este movimiento es un círculo y en un círculo el punto de partida es el mismo de llegada. Sería terrible que éste fuese el destino de la alianza ‘Triple Hélice’, preocupación que tuvo a JuanMa sin dormir por varios meses.

Mejor pensemos en la Triple Hélice como una escalera ascendente y sin fin. Al fin y al cabo, es algo que llevamos en nuestro propio ADN. 

¿AGRONEGOCIOS O AGRICULTURA FAMILIAR?: DILEMAS DE UNA FALACIA

A continuación una nueva contribución de Marcos Fava Neves en torno a la clusterización de pequeños productores del campo.

Una importante discusión es tratada en el mundo y se refiere al conflicto entre la agricultura familiar y las grandes empresas agrícolas, también llamadas de “Agribusiness corporations”. Algunos críticos opinan que los pequeños agricultores serán “exterminados” debido a una competencia desigual frente a las grandes compañías.

Ante esta posición es importante recordar que el “agronegocio” está definido como un sistema que integra operaciones de producción y distribución, es decir, no solo actividades agrícolas dentro de los predios sino también el traslado, almacenamiento y procesamiento de materias primas. Davis y Goldberg, de la Universidad de Harvard, fueron los primeros en utilizar esta definición en 1957 y ellos nunca diferenciaron entre pequeñas y grandes empresas, tampoco entre agricultura familiar o compañías agrícolas. Por lo tanto los críticos están confundidos. No se trata de acabar con la pequeña agricultura, sino de ofrecerle oportunidades para comprar y vender de manera eficiente en el contexto global, ese el reto de una agroindustria bien estructurada.

Muchos investigadores sostienen que Sigue leyendo

¿Dónde está la magia?

Con motivo del Primero Congreso Mundial de Clusters de Turismo, hace poco me tocó estar de nuevo en República Dominicana y tuve la oportunidad de reencontrarme con amigos y recordar anécdotas de mi primera visita a Santo Domingo hace 12 años. En aquella época, habíamos sido invitados para presentar las experiencias en clusterización de nuestro proyecto Chihuahua Siglo XXI (ver nota previa en este blog en https://clusterizando.com/2009/07/09/algunas-experiencias-de-chihuahua-–-una-invitacion-a-compartir/).

Además de mi participación en calidad de empresario, nos acompañaba en aquella ocasión Leonel Guerra por parte del sector académico y Jesús Sandoval por parte del gobierno. Fue una semana intensa en la que tuvimos la oportunidad de intercambiar ideas y experiencias con muy diversos grupos, tanto de gobierno, como empresariales y la academia. Hacia el final de la visita, el jueves por la tarde tuvimos una reunión con el Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP), organización que aglutina la mayor parte de las empresas privadas en la República Dominicana. El programa inició con una presentación por nuestra parte en la cual participamos los tres miembros de la delegación chihuahuense. Pasamos a continuación a las preguntas y respuestas, estableciendo un valioso diálogo en el que se profundizó en varios de los conceptos.

Repentinamente, uno de los asistentes, quien se había mantenido callado hasta el momento, levantó la mano, se puso de pie y dijo: “Ya entendí donde está la magia”. Fue una expresión sorpresiva para todos que requería más explicación:

“El lunes me tocó estar presente en la primera presentación de la visita, y me dejó una fuerte inquietud pues en el mensaje había algo indefinible y extraño, una incongruencia con mis experiencias pasadas. Hoy que los escucho por segunda vez, comprendí de repente Sigue leyendo

Construyendo Confianza y Cooperación

Leonardo nos manda una valiosa nota sobre la CONFIANZA – la “C Mayúscula” en cualquier proceso de colaboración y elemento central para el éxito de un proceso de clusterización. ¡Provecho!

Recientemente asistimos a un seminario sobre temas de confianza impartido por el Dr. Bart Nooteboom de la Universidad de Tilburg en Holanda y nos gustaría compartir algunas ideas. Su experiencia se ha formado por consultoría, la academia y el ejercicio de cargos públicos relacionados con el desarrollo empresarial y la innovación. Entre las distintas reflexiones que tiene sobre el tema llama la atención su descripción sobre el concepto de confianza. Parafraseando sus ideas menciona lo siguiente:

“Una idea común es que la confianza significa en términos operativos dar un buen trato a un colega o socio, cuando en realidad puede tratarse de todo lo contrario, implica transmitir verdaderas complicaciones, preocupaciones y conflictos que pesan sobre la organización. Es lograr la transparencia suficiente  para tratar temas delicados para cualquiera de las partes sin caer en el oportunismo o en el aprovechamiento de alguna debilidad confesa”.

Naturalmente alcanzar este grado de confianza   Sigue leyendo