Organizando la acción

Recientemente me preguntaban unos buenos amigos empresarios de una  región cercana sobre cómo empezar un proceso de desarrollo económico. Estaban interesados particularmente en la idea de clusters porque habían escuchado mucho de los resultados que se han tenido en otras zonas. Sin embargo, para una región con poca densidad de población y actividad económica es difícil recomendar el iniciar un proceso muy formal con rigurosos análisis de índices de concentración, seguido de una planeación estratégica detallada. Amén de la falta de información suficiente, de seguro encontrarían que, al igual que en otras regiones de mayor actividad económica, no es posible identificar clusters verdaderos en términos de las definiciones académicas.

Esto no quiere decir que no tengan alternativas. De hecho hay una práctica inspirada en el concepto de “Fast Track”, ya descrita en una nota previa en este blog (https://clusterizando.com/2009/05/24/fast-track-arranque-rapido-de-un-proceso-de-clusterizacion/), que parte de estas condicionantes.

Al final de cuentas, el grupo de empresarios con el que platiqué tiene lo más importante: el compromiso y las ganas de actuar. Cuentan además con interés similar de parte de las autoridades locales y sobre todo han ya identificado una serie de ideas concretas de lo que hay que hacer. Sienten, sin embargo, que en este momento les ayudaría contar con un poco de estructura para establecer prioridades y para empezar a esbozar las opciones estratégicas de su región. Suena como empezar al revés, lo cual sería el caso si no reconociéramos que detrás del listado de ideas existe una visión empresarial comunitaria, producto de la experiencia y la práctica diaria. Después de todo, como empresarios saben de los riesgos de invertir. Debemos aceptar, entonces, la existencia de una planeación ‘implícita’ de la que deberemos partir para darle forma y consistencia,  reflejándola a su vez en acciones que pronto den resultados.

Un análisis rápido del listado de ideas y proyectos permitió distinguir diferentes niveles de definición y la necesidad de trabajar más en cada una de ellas. También fue posible identificar la preponderancia de 4 actividades económicas (agroindustria, ganadería, fruticultura y turismo), mismos que son la base para estructurar futuros equipos de cluster. Adicionalmente, en el listado se dibujan al menos 4 estrategias de desarrollo, incluyendo diversificación de productos y mercados, incremento en el valor agregado, nueva infraestructura especializada y desarrollo de pequeñas empresas de soporte.

Iniciativas de acción

El siguiente paso consiste en convocar a un mayor número de empresarios de la región y a otros actores relevantes a una sesión en dos tiempos, un enfocado por sector económico y otro por estrategia. Esto tiene como propósito el explotar las sinergias y la colaboración entre sectores. El producto de esta sesión es pasar de un listado de ideas a un conjunto de planes de acción, el cual deberá establecer para cada idea los siguientes conceptos:

1- Descripción clara del Proyecto.

  • Objetivo: ¿Qué se quiere lograr y para qué?
  • Metas. ¿Qué, cómo y cuando?
  • Justificación ¿A qué necesidades y/o problemas atiende?

2- Detalle de pasos y actividades en cada uno, estableciendo

  • Fechas de inicio y conclusión
  • Responsables (personas y/o organizaciones)
  • Recursos necesarios (humanos, financieros, materiales, tecnológicos e informáticos) así como su fuente

3- Identificación de obstáculos e inhibidores para la implementación, así como las actividades y responsables para enfrentarlos

4- Acordar indicadores de desempeño para medir el progreso y corregir desviaciones

Maduración de las iniciativas de acción

Como complemento, quisiéramos hacer referencia a una nota anterior (https://clusterizando.com/2009/09/27/maduracion-de-una-iniciativa-de-accion/), que señala que es importante reconocer el nivel de madurez de cada iniciativa. Éstas pasan por cuatro etapas:

1-   Conceptualización

2-   Lanzamiento

3-   Operación

4-   Maduración

En cada etapa, son diferentes las necesidades de intervención por parte de los responsables directos y de los coordinadores del esfuerzo. Saber distinguir esto hará el proceso de implementación más eficiente y efectivo.

Este proceso ‘Fast Track’ es sólo el arranque de un proceso de largo plazo que, a medida que se va consolidando podrá incorporar herramientas de planeación y prospectiva más complejas.

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