Como se liga el proceso HUMANO con el proceso ANALÍTICO

Proceso Humano

La importancia del Proceso Humano en la clusterización ha sido tema frecuente en este blog. Por Proceso Humano entendemos todos aquellos elementos en un proceso de clusterización que están sujetos a las emociones y sentimientos, individuales y colectivos, de los diferentes participantes. Muchos de estos se traducen en actitudes que a la postre son determinantes para el éxito del esfuerzo. Por su naturaleza de intangibles en su mayor parte, son difíciles de medir, predecir y controlar, por lo que son frecuentemente ignorados. Sin embargo, son los elementos centrales para el logro de la colaboración, la participación y el compromiso decidido, esencia de la custerización.

Proceso Analítico

Es más cómodo trabajar en su contraparte, el Proceso Analítico de la clusterización. Éste se basa en números, modelos cuantitativos y esquemas racionales para el establecimiento de estrategias y prioridades. Esta parte es más fácil de evaluar y dar seguimiento, por lo que normalmente se convierte en la parte central de los reportes de resultados. Por la misma razón, recibe más atención en el desarrollo de modelos y metodologías y en las propuestas de intervención.

En resumen, el Proceso Analítico es el trabajo de escritorio, sistemático y programable, mientras que el Proceso Humano es el trabajo de campo, con la imprevisibilidad de toda interacción humana. Pero todos sabemos que los resultados no se obtienen en la oficina sino Sigue leyendo

El Cluster como Actor, Aliado, Vigía y/o Contrapeso

En el desarrollo de planes de acción es frecuente caer en la trampa de querer hacer todo. La tentación es fuerte pues un proceso de planeación bien hecho claramente identifica las acciones a emprender para aprovechar las oportunidades, contrarrestar las amenazas, subsanar debilidades y explotar fortalezas. Debe además identificar acciones para enfrentar los problemas, definiendo estos como aquellas situaciones en que una oportunidad está a punto de perderse, una amenaza se vuelve realidad, una debilidad se convierte en crítica y/o una fuerza deja de serlo.

El producto de este proceso puede ser un extenso listado de acciones de todo tipo. El siguiente paso obvio es proceder a priorizar en base a criterios de magnitud de impacto, gobernabilidad, factibilidad, disponibilidad de los recursos necesarios y otros. Con esto podemos  acotar el plan de acción a un nivel más manejable.

Pero el proceso no termina aquí. Es necesario aplicar un criterio adicional a esta lista para hacerla más manejable, determinando el rol que el equipo de cluster debe asumir en la implementación de cada iniciativa de acción. Esto es necesario por dos razones principales. La primera, Sigue leyendo

Clusterización y el Largo Plazo

Empecemos con una invitación a integrar una lista de frases y dichos que hacen referencia a un problema que todos vivimos en los procesos que buscan un cambio para mejorar. Por mi parte les propongo dos de mis favoritas: “no es el real de la mula, sino el medio del rastrojo” y “sobran iniciativas, lo que faltan son ‘terminativas’”.

Este problema es muy conocido en relación a los propósitos de año nuevo, pero igualmente pesa al iniciar una nueva empresa o al estrenarse en un nuevo empleo. Desafortunadamente es también un problema muy común en el arranque de procesos de desarrollo económico basados en clusters. Con este último enfoque tuve una breve participación en el 4CLAC: “Sostenimiento de los Procesos de Clusterización en el Largo Plazo” (ésta y otras presentaciones están disponibles en http://www.clusterlatinoamerica2009.com).

En el largo plazo …

Aún considerando la advertencia de Keynes, la importancia de no perder de vista el largo plazo requiere poca argumentación. Vale la pena, sin embargo, repetir aquí la reflexión de un buen amigo Sigue leyendo

The Cluster Facilitator & the Venture Capitalist

Tenemos de nuevo la visita de Ifor Ffowcs-Williams con esta nota interesante que publicó ayer en su blog http://e4oncompetitiveness.com.

Ifor hace unas reflexiones interesantes sobre el rol del gerente o facilitador de cluster y propone que estos asuman algunas de las características de los administradores de fondos de capital de riesgo.

Provecho.


IforWelcome to e4 on competitiveness. This is E4 writing, aka Ifor Ffowcs-Williams, CEO of Cluster Navigators Ltd in New Zealand.

Cluster facilitators come in various guises.  Some cluster facilitators, particularly in Scandinavia, are logically called ‘Process Leader’; others in Europe are titled ‘Cluster Manager’ and in the USA the term ‘Executive Director’ is often used.
Certainly, a cluster facilitator should differentiate from an ‘Industry Association Manager’ yet many see their role in such a (limiting) light, and utilise the availability of underpinning public funding for their clustering initiative to cautiously advance a limited array of initiatives.
Other cluster facilitators view their roles as boundary less, and these unconstrained people have much in common with venture capitalists.
Both professions in their complementary ways are nurturing high growth companies, and both take a long-term perspective in turning dreams into reality.  Both are engaged in accelerating the ‘product to market’ process and in   ‘professionalising’ the firms they work with.
Taking this comparison further, successful cluster facilitators and successful venture capitalists both:

‘Tiros a la luna’: Propuesta para “Clusterización 2.0”

Tenemos de nuevo la presencia de Ifor Ffowcs-Williams con la reproducción de esta interesante nota que apareció recientemente en su blog (http://e4oncompetitiveness.com/?p=10)

moonshotPor  Ifor Ffowcs-Williams

En la edición de febrero pasado del Harvard Business Review (http://harvardbusiness.org/product/moon-shots-for-management/an/R0902H-PDF-ENG), Gary Hamel y un grupo de intelectuales rebeldes de las ciencias de la administración proponen definir una agenda para reinventar la administración. Responden a una serie de retos identificados que incluyen el contrarrestar los efectos tóxicos de la jerarquía, liberar la creatividad y capitalizar la pasión de los individuos. Se plantean 25 ‘tiros a la luna’ que representan ambiciosos objetivos en la creación del la Administración 2.0.

Muchas de estas prioridades pueden también ser ‘tiros a la luna’ para la Clusterización 2.0. En el desarrollo de los siguientes 10 puntos, Ifor se ha tomado ciertas libertades con el artículo original:

1- Reinventar la estrategia de clusterización en forma de un proceso emergenteSigue leyendo

Maduración de una INICIATIVA DE ACCIÓN

madura iniciativaAl final de cuentas, lo que importa en un proceso de clusterización son los RESULTADOS en términos de una mayor competitividad de las empresas involucradas, una mayor derrama económica en la región y el impacto social correspondiente que lleve a una mejor calidad de vida para todos. Pero los resultados no se dan simplemente por los buenos deseos de quien propone la idea, ni por el hecho de contar con un elegante y vistoso plan estratégico ni aún por el acuerdo público de cooperación entre los sectores productivo, académico y gubernamental. Lo que se requiere son ACCIONES, concretas y efectivas, con un planteamiento bien estructurado y una implementación impecable.

INICIATIVAS DE ACCIÓN

Antes de seguir, una nota preliminar a título de aclaración. En la terminología de clusters, la palabra iniciativa tiene normalmente dos usos. Uno se refiere al esfuerzo global de clusterización, al que se denomina como “Iniciativa de Cluster”. En nuestro caso preferimos el otro uso, el de “Iniciativa de Acción” para designar a una acción específica emanada del plan de trabajo de un grupo de cluster Sigue leyendo

Una RECETA para el DESARROLLO ECONÓMICO regional

RecetaEl proceso de clusterización no es algo que se arranca en el vacío. Es tan sólo un ingrediente clave de una buena receta para el desarrollo económico. Un ingrediente muy importante, sin duda, pues contribuye con la consistencia que resulta de la aplicación organizada y sistemática de un modelo probado.

Pero la aplicación del modelo de clusters no puede desdeñar las realidades actuales producto de la historia, las oportunidades próximas y lejanas y la dinámica de la comunidad.

De aquí nace la propuesta de ver el desarrollo económico a través de una receta en la cual los ingredientes deben ser incorporados en un orden específico. Es tal vez una forma un tanto simple de descomponer un proceso complejo pero su utilización en el análisis de casos específicos puede llevar a revelaciones y conclusiones interesantes.

1- Historia y Geografía – el punto de arranque.

La Historia es la acumulación Sigue leyendo

Oportunidad para un Cluster Turístico Rural: Restauración de Misiones Coloniales

San Ignacio de ArarecoLa llegada de los españoles a tierras americanas, hace ya más de 500 años, trajo consigo no sólo el espíritu de la conquista militar y material sino también una fuerte corriente social encabezada por las órdenes religiosas. Un producto de ésta fueron las innumerables misiones que se establecieron por todo el continente. Con 158 misiones identificadas en toda su extensa geografía, el estado de Chihuahua presenta una de las mayores concentraciones en México. Éstas fueron  construidas principalmente por Jesuitas y Franciscanos en los siglos XVII y XVIII. Santo Ángel CustodioSus dimensiones van desde poco más que una capilla hasta las proporciones de una catedral, esta última en un lugar bastante remoto, por cierto. Desafortunadamente, en la actualidad la mayoría se encuentra sin actividad y en malas condiciones de conservación.

Misiones Coloniales de Chihuahua A.C.

Ante esta situación, en el año 2000 se conformó Sigue leyendo

EL EQUIPO CONTRAPARTE –aseguramiento de calidad y transferencia de tecnología en clusterización

timón anclaFrecuentemente es posible identificar el origen de la chispa que detona un proyecto de clusterización. Puede ser producto de una visita o una lectura de un funcionario de gobierno o de la inquietud de un empresario por mejorar su posición competitiva ante la globalización. Puede también ser una idea que nace simultáneamente en varios grupos de la región. De cualquier manera, si en cualquiera de estos casos se trata de alguien en una posición de liderazgo o influencia, le será relativamente fácil reunir los recursos y vender la idea para armar el equipo y las alianzas requeridas para su conversión en un proyecto regional. Tenemos así el “qué”.

¿Cómo?

El siguiente paso es definir el “como”. Una primera opción es tratar de desarrollarlo internamente a partir de materiales de referencia disponibles públicamente. Sin embargo, esto es poco recomendable primero porque se es fácilmente presa de la tendencia natural a lo familiar y conocido, lo que un buen amigo define como “reciclar la ignorancia”. Las fuentes externas escritas tampoco Sigue leyendo