Intercambio de experiencias, ¿sirve de algo?

En Ouro Preto, pronto tendremos una nueva oportunidad de estar en contacto directo con actores del desarrollo económico de toda Latinoamérica así como con diversas y exitosas maneras de aplicar la metodología de clusters. En el 6CLAC (6o. Congreso Latinoamericano de Clusters), a partir del 16 de mayo próximo pasaremos 5 días inmersos  en un rico ambiente lleno de intensas vivencias, variados enfoques y demostrados liderazgos.  Se nos presenta así una gran oportunidad de aprender y compartir. La gran pregunta, sin embargo, es:

¿Qué de lo que hacen en otras regiones y circunstancias puede sernos útil en nuestro esfuerzo en casa?

La respuesta breve es: “Mucho, pero no todo”. El “cuanto” depende de nosotros mismos y de la manera en que sepamos aprovechar nuestras circunstancias particulares.

Después del Congreso

No todo termina con el último día del Congreso, aunque el Congreso en si mismo es un muy buen comienzo.  Los contactos y los aprendizajes se pueden extender y profundizar en fechas subsecuentes. Para esto, RedLAC ha desarrollado diferentes medios para el apoyo de los proyectos regionales de desarrollo económico. En estos se incluye este blog así como el grupo RedLAC en Linkedin y la página web ‘www.clusters.la’.  A través de ellos se ofrece el conocimiento compartido de muchas regiones que han avanzado ya en este camino, en particular con la aplicación de la metodología de clusters.

Adicionalmente, se cuenta con una herramienta especialmente valiosa: la del intercambio de experiencias entre regiones y la oportunidad de hacer visitas recíprocas para vivir de primera mano la dinámica que cada región experimenta. Es ésta una manera especialmente efectiva para entender e interpretar lo que las  descripciones escritas o verbales apenas esbozan.

Que es transferible y que no

En una reciente visita a un estado vecino, tuve la oportunidad de reflexionar sobre el valor de estas visitas, medido no en términos de las maravillosas oportunidades de hacer nuevos amigos sino en las posibilidades de que los intercambios de experiencias conduzcan a Sigue leyendo

El valor agregado de las reuniones en redes

Ya viene Ouro Preto… luego vendrá Nueva Zelandia. En el intertanto, muchas reuniones, que van tejiendo redes alrededor del mundo, en torno a modelos de desarrollo territorial o local en su aplicación práctica y teórica, que incentivan el emprendimiento, la innovación y en definitiva el ir mejorando la calidad de vida de las diferentes economías.
Se habla de modelos, de gobernanzas, de asociatividad público-privada, de necesidad de ir construyendo consensos y sobre todo de ir compartiendo conocimiento. Valor agregado al compartir durante unos pocos días un cara a cara, entre quienes son responsables del diseño e implementación de políticas de desarrollo regional y local.
A fines del año pasado, asistí a la Décimo Tercera Conferencia TCI en India, los aprendizajes que quisiera compartir, hacen relación con:
• La necesidad del compromiso público en la política de clúster y del liderazgo privado en su implementación permite el empoderamiento y garantiza la credibilidad.
• El reconocimiento que clústeres no son un fin en sí mismo sino un medio para mejorar la calidad de vida de los territorios en donde se radican
• La afirmación de externalidades positivas de los clústeres a través de la creación de economías de escala, integración vertical, diferenciación y especialización, creación de barreras de entrada, nuevos mercados, disminución del riesgo asociado a la competencia, instalación de capacidades
• El testimonio que los clústeres son facilitadores de innovación y por ello gran fuente de agregación de valor
• La importancia de contar con indicadores de medición del impacto de clústeres en los territorios donde se focalizan para garantizar su sustentabilidad y pertinencia
• La confianza y la visión compartida de largo plazo como elementos aglutinadores para romper con inestabilidad coyuntural
• La complejidad en el desarrollo de la economías urbanas que requiere de la anticipación a escenarios para poder generar mejores políticas públicas
• La planificación urbana debe facilitar el costo de hacer negocios, contemplar recursos humanos calificados, contar con infraestructura, respuestas públicas rápidas acordes a los tiempos; todo ellos para mejorar la calidad de vida
Otro tema importante hace relación con el rol de los gobiernos en el desarrollo de modelos donde se cuida de la cadena de valor generando:
• Nivel de intervención gubernamental positiva que garantice equilibrios a nivel macro y micro Sigue leyendo

Carta a un@ Consultor@

Estimad@ Consultor@:

En esta nuestra querida ínsula Barataria estamos muy ilusionados y emocionados con nuestro proyecto de desarrollo económico basado en clusters. Ilusionados porque en él apostamos nuestro futuro; emocionados al vernos todos unidos y dispuestos a trabajar de la mano, haciendo a un lado los intereses personales. No es la primera vez que en Barataria nos decidimos a algo así, pero los esfuerzos anteriores han sido efímeros y no han servido más que como una vacuna comunitaria que vuelve cada vez más difícil la motivación, el involucramiento y el compromiso.

No podemos fallar de nuevo. Por esta razón me permito dirigirte estas letras ya que, en tu calidad de consultor@, juegas un papel clave en todo esto. No pretendo criticar vanamente ni despreciar tu larga experiencia tratando de imponer mis ideas. Mi intención es estrictamente constructiva y se alimenta también de algo de experiencia en el papel de receptor. Pudiera ser éste un relato extenso de inquietudes y preocupaciones pero, en respeto a tu carga de trabajo con este y otros proyectos que llevas simultáneamente, trataré de concentrarme sólo en algunas de las reflexiones principales. Tampoco se trata de sólo cuestionarte a ti, ya que al final de cuentas los beneficiados y por tanto los únicos responsables somos los habitantes de Barataria. Con esta perspectiva, algunos de mis comentarios van dirigidos a nosotros mismos.

Dicen por ahí que es de bien nacidos ser agradecido y no puedo avanzar sin reconocer sinceramente el valor de tu contribución como expert@ y de tu entrega como persona. Sobre esto último, reconozco el sacrificio personal que exige tu trabajo obligándote a pasar largos espacios lejos de tu hogar y tu familia. Por su parte, tu estancia acá nos ha permitido establecer una valiosa relación de amistad basada en la confianza, en la transparencia de intenciones y en la comunión de ideas y valores, algo que difícilmente se logra con las nuevas tecnologías de comunicaciones y el Internet. Esperamos verte por aquí tanto como sea posible y necesario.

Es muy pronto para hablar de resultados medibles pero ciertamente tu intervención ha provocado abonos sensibles a la cuenta de capital social y ha renovado la confianza en nosotros mismos y en nuestra capacidad de lograr cambios sustanciales en nuestro entorno y en la competitividad de nuestras empresas.

El tema de resultados me permite entrar ya en materia. Sabemos que muchos de los resultados se darán en el largo plazo, mucho después de que concluya tu intervención, que por necesidad debe ser temporal. Esto me lleva a resaltar mi primera preocupación, la de la sostenibilidad de la dinámica que ahora gozamos. ¿Qué estás haciendo o, más bien, qué estamos haciendo para que se dé esta continuidad? ¿Será suficiente la transferencia de la tecnología de intervención? ¿Bastará con capacitar a cluster managers? ¿Servirán de algo los análisis estratégicos sectoriales Sigue leyendo

RedLAC en España

RedLAC estuvo presente la semana pasada en el 1er. Congreso de Agrupaciones de Empresas Innovadoras y Clusters en Cáceres, Extremadura, organizado por la Federación de Agrupaciones de Empresas Innovadoras y Clusters (FENAEIC) de España.

El movimiento de clusterización en España ha adquirido gran dinamismo con el apoyo de la Unión Europea, el Gobierno de España y las Comunidades Autónomas. Por su parte, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio ha creado un programa bajo el nombre de Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) para reconocer y apoyar aquellos clusters que han logrado un nivel de excelencia en su organización y operación.

En este contexto, la FENAEIC (www.fenaeic.org) nace para facilitar contacto entre los socios de las AEI’s y los clusters así como entre sus empresas. Convencida del valor de la cooperación, busca que las empresas innoven y hagan negocio. Para esto, promueve el intercambio de inquietudes e información y facilitar proyectos nacionales y europeos entre socios de distintas comunidades autónomas. Con la recopilación y transmisión de buenas prácticas, buscar igualmente ayudar a los clusters y agrupaciones de nueva creación.

Un listado actualizado de las AEI aparece en

http://www.ipyme.org/es-ES/SubvencionesAyudas/AEI/ListadoAEI/Paginas/ListaAEI.aspx

En él, se puede apreciar la gran variedad de actividades cubiertas y se ofrecen los datos de contacto y la página de internet correspondiente con mayores detalles.

Las ponencias presentadas en el Congreso de FENAEIC pueden ser consultadas en

www.clusterdelconocimiento.org/contenido/noticias/102/.

Dos de ellas se refieren específicamente a la colaboración iberoamericana. Una se refiere a un caso exitoso de colaboración entre el Cluster del Conocimiento de Extremadura y CAPATEC (Cámara Panameña de Tecnologías de Información). La segunda presenta un programa denominado IberoEKA, el cual, con el apoyo del cluster Manuf@cturias (www.manufacturias.com), tiene como objetivo el establecimiento de 20 proyectos de colaboración en el período 2011-2012. Adicionalmente podrán consultarse ahí mismo las presentaciones hechas por TCI y RedLAC.

El acercamiento con RedLAC tiene como propósito buscar oportunidades de colaboración con clusters en Latinoamérica. Con el ánimo de dar el primer paso en la estructuración de un programa de colaboración de gran alcance, se acordó con el presidente de la FENAEIC, Julián Casas, del Cluster del Conocimiento de Extremadura, el identificar dos o tres actividades para empezar a promover contactos directos entre clusters y empresas en Latinoamérica y España.

Pero no hay por qué esperar si se tiene un interés específico. Invitamos a los clusters y miembros de RedLAC a consultar el listado arriba señalado y empezar los contactos directamente si así lo prefieren. De cualquier manera, si podemos apoyar en alguna manera no duden en contactarnos.

 

¿Borrón y cuenta nueva?

La gran mayoría de los planes no tienen vigencia suficiente para producir los resultados esperados. Algunos son sacrificados cuando alguna de las premisas o condiciones del entorno experimentan un cambio sustancial. Esto habla bien de los responsables que, en vez de aferrarse a una idea o proyecto favorito, deciden cortar por lo sano oportunamente para buscar un nuevo camino más acorde con las nuevas circunstancias. Desafortunadamente estos son los menos de los casos.

El resto sufre de una muerte prematura provocada, conciente o inconcientemente, por los propios responsables o bien por un relevo de éstos. Podemos distinguir así dos tipos de problemas. El primero resulta de la falta de continuidad de un plan establecido aún y cuando quienes lo concibieron y acordaron siguen en la posición de autoridad necesaria. En el caso menos delicado, esto puede ser por razones prácticas tales como la falta de recursos, económicos o de otro tipo, o bien por no ajustarse el diseño original a la realidad, situaciones que, vale decirlo, bien pueden atribuirse a una mala planeación. Más preocupante es cuando esta suspensión es producto de razones ‘humanas’ tales como falta de liderazgo, un compromiso débil y poca tenacidad. En breve, esto se le conoce como un problema de “ejecución”.

Borrón y Cuenta Nueva

Los proyectos de clusters, y de desarrollo económico regional en general, son frecuentemente vícitmas de los males ya descritos, a los cuales al menos podríamos darles el beneficio de la duda y declararlos no intencionales. Sin embargo, dada su característica de ser promovidos por una alianza de actores de gobierno, academia y el sector productivo, los proyectos de clusters también se ven sujetos a juegos más complejos cuando se da un relevo en el organigrama de cualquiera de las partes.

Es no sólo natural sino necesario el que una nueva dirigencia llegue con ideas frescas y ánimos renovados. Sin embargo, es igualmente saludable que antes de imponer nuevas ideas se evalúen los planes en marcha, evitando la descalificación a priori y la tentación de cambiar por cambiar.

Lo que hace la diferencia es el motivador para el cambio, el cual no necesariamente Sigue leyendo

La Innovación y la Vinculación emprendedora

Es una buena idea lograr la vinculación entre la academia y las empresas. Una muy buena idea. El problema es que muchas veces se queda en eso ya que en la práctica hay factores, algunos visibles y otros no tanto, que hacen difícil esta vinculación. En algunos casos los problemas impiden siquiera dar los primeros pasos. En otros, con más suerte en el arranque, fracasan en la implementación.

Y no es por falta de ganas. Ambas partes reconocen no sólo el atractivo sino también la necesidad de lograr esta vinculación. Las universidades y centros de investigación valoran el que sus conocimientos y productos de investigación se traduzcan en mejoras concretas en procesos productivos y productos. Por su parte, las empresas viven a diario la demanda de sus clientes por mejores productos y servicios, más innovación y mejores precios. Parecería que no hay mejor ejemplo de “juntar el hambre con las ganas de comer”.

Y sin embargo, no se mueve.

La falta de resultados satisfactorios es un problema muy complejo al que se la ha dedicado ya mucho estudio. Está fuera del alcance de esta nota presentar un análisis exhaustivo, pero si podríamos al menos hacer algunas reflexiones al respecto. No es aventurado afirmar que el problema nace de las diferencias entre ambos sectores en temas que caen en tres áreas:

Diferencias culturales – los empresarios que se acercan a las instituciones académicas y de investigación pronto resienten las diferencias culturales. Hay una diferencia en el lenguaje mismo que afecta la comunicación y la interpretación de los acuerdos y los compromisos asumidos. Pareciera, así mismo, que se manejan dos conceptos del tiempo. Para el empresario lo urgente es ‘para ayer’ y está dispuesto a sacrificar precisión por rapidez mientras que el espíritu científico promueve la búsqueda incansable por una mejor solución. El “largo plazo” también tiene implicaciones diferentes Sigue leyendo

Las Metáforas del Cluster-Manager

Trabajando una nota anterior sobre las “Tribulaciones del Cluster Manager” (https://clusterizando.com/2010/12/19/las-tribulaciones-del-cluster-manager/), me surgió la inquietud de encontrar una buena metáfora para el Cluster Manager (CM). El resultado: nada. O mas bien varias, aunque ninguna verdaderamente refleja las circunstancias tan especiales en las que opera el CM, en un contexto de participación voluntaria y con poca estructura.

¿Y para qué una metáfora? Es un medio para facilitar la transmisión de  una idea con la ventaja adicional de que facilita su recordación. A la máxima de que “una imagen vale más que mil palabras” alguien añadió: “y una metáfora vale más que mil imágenes”. Así que veamos los resultados de este primer esfuerzo.

Conductor de Orquesta– Esta es una metáfora para el líder de un equipo, algo trillada y muy criticada porque deja poca flexibilidad de acción a los demás participantes. Sin embargo, Benjamin Zander, conductor de la Sinfónica de Boston, hace un reconocimiento que sirve de reflexión para el CM. Zander nos recuerda que el Conductor es el único miembro de la orquesta que no emite sonido alguno. Por otro lado, si bien es verdad que esta metáfora señala la necesidad de coordinar esfuerzos  y expresiones muy variadas, implica también un grado de control sobre los intérpretes o ejecutantes que el CM no alcanza.

Líder de una banda de Jazz– Esta metáfora mejora la de la orquesta, pues en la interpretación del Jazz se ofrecen amplias oportunidades para la improvisación y para la alternancia del liderazgo en la ejecución. Esto permite el despliegue del virtuosismo de cada uno de los integrantes sin que se rompa la armonía y coordinación en torno a un tema y mensaje central. Esta metáfora hace evidente un importante reto del CM quien debe no sólo respetar sino hasta explotar las individualidades, así como los diferentes estilos e intereses.

Chef de Cocina- Un viejo proverbio apunta a uno de los principales secretos de un buen chef: “Recaudo hace cocina y no Catalina”. En otras palabras de nada sirve la mejor receta si los ingredientes no son los adecuados ni de calidad. He aquí un reto importante del CM quien debe hacer un esfuerzo Sigue leyendo

Las Tribulaciones del Cluster-Manager

Recientemente hicimos un ejercicio con un grupo de Cluster-Managers en torno a los problemas y retos que más les complican el logro de sus objetivos y responsabilidades. Se trataba de Cluster-Managers responsables de clusters muy diversos en su mercados, algunos de ellos con la participación de grandes y sofisticadas empresas y otros con MPyMEs dando apenas sus primeros pasos en la innovación de productos. La experiencia misma de los Cluster-Managers era igualmente variada en el tema de clusterización, aunque ninguno era nuevo en los temas del sector en el que participaba el cluster.

A pesar de esta variedad, fue notable la coincidencia en las preocupaciones y afanes. De hecho no son muy diferentes a las que se observan en otras regiones y experiencias y, aunque no representan la gama completa, quisiéramos compartirlas en esta ocasión.

Estos problemas, y algunos más no identificados en la sesión, reflejan en algún modo el papel que debe jugar el Cluster-Manager y sirven a su vez de referencia y base para la definición de los respectivos planes de trabajo.

Para mayor facilidad, los problemas se presentan en tres grupos. El orden de presentación no implica prioridad alguna, antes bien en el tiempo es recomendable trabajar simultáneamente en las tres áreas. Sin embargo, dentro de cada grupo si es posible identificar algunas acciones prioritarias, sobre todo en el arranque.

Proceso analítico (racional)

Al primer grupo lo denominamos “Proceso analítico” porque se refiere a las acciones (y problemas) relacionadas con el esfuerzo racional y sistemático para operar la parte tangible del cluster. Involucra el manejo de información cuantificable en su mayor parte, procesos de análisis y planeación y toma de decisiones concretas. Se caracteriza por facilitar la aplicación de metodologías más o menos estandarizadas y permitir, así mismo, el establecimiento de metas y objetivos claros y su respectivo seguimiento. En otras palabras, es la parte más fácil del proceso de clusterización ya que, en un extremo nada recomendable, es posible llevarla a cabo desde el escritorio y por un número de reducido de personas bien informadas en el tema. Desafortunadamente esto último no es tan raro como parce y es un error en el que con cierta frecuencia se cae en procesos iniciados desde las esferas de gobierno.

La sesión referida nos arrojó algunos ejemplos de problemas en esta categoría:

  • Estructuración y organización del cluster
  • Identificación de las empresas que quieren participar vs. aquellas cuya participación es importante Sigue leyendo

Como empezar sin empezar de cero

Antes de lanzar, retomar, reactivar o reenfocar una iniciativa de clusters es necesario asegurarse que se cuenta con la plataforma adecuada y la estrategia de lanzamiento bien definida. Lo más importante, sin embargo, es no caer en la trampa de intentar partir de cero.

Una constante en el mundo son los ciclos y los procesos de desarrollo económico y de clusterización no son la excepción. Llega siempre el momento de renovar enfoques y planes de acción cuando lo anterior da muestras de cansancio e inoperancia y/o cuando las condiciones del entorno cambian sustancialmente. Pero esto no debe ser excusa para descalificar actores y acciones indiscriminadamente. Es cierto que todo es revisable y mejorable, pero también es cierto que la experiencia acumulada es valiosa y que en muchos casos el problema no es tanto del “qué” sino del “cómo”.

En el caso de los programas de desarrollo económico, para un nuevo gobierno o para una nueva organización de la sociedad civil es fuerte esta tentación de iniciar desde cero. El hacerlo así tiene un fuerte costo en tiempo y recursos ya invertidos, algo no justificable en comunidades que aún enfrentan importantes retos de desarrollo y bienestar. Una mejor alternativa se reduce a una sencilla fórmula: sumar, restar, multiplicar y dividir.

El nuevo ciclo debe partir de sumar los esfuerzos existentes, tanto aquellos que formaban parte del ciclo que termina como aquellos que, aunque activos, se han mantendio al margen o  desconectados de los demás. Pero esta suma no va exenta de una evaluación crítica en un contexto de apertura y objetividad. Debe prevalecer una humildad como la expresada por Newton al usar la antigua frase de estar “parado en los hombros de gigantes”.

La suma también implica la suma de actores y en particular trabajar en el marco de la Triple Hélice (sector productivo, academia y gobierno). Dentro de cada uno de estos componentes también procede el esfuerzo de sumar. Esta actitud deberá llevarnos necesariamente a identificar esfuerzos duplicados donde Sigue leyendo

Aplicando el Principio de Subsidiariedad en la clusterización

“La Subsidiariedad es un principio sociopolítico que asigna derechos de decisión y responsabilidad. En una sociedad se considera que, por principio, las personas en lo individual y los pequeños grupos son capaces de conducir sus propios asuntos y asumir responsabilidad de sus decisiones (en el nivel “inferior”) . Las decisiones sólo deberás ser transferidas y tomadas a un nivel “superior” si exceden las capacidades de análisis, decisión y/o implementación del nivel “inferior”. Así mismo, se recomienda transferir las decisiones si los efectos van mucho más allá del ámbito propio” (Diccionario de la Economía Social de Mercado, R. Hasse, H. Schneider, K. Weigelt, ed.).

La relación gobierno-sociedad representa la aplicación más común del Principio de Subsidiariedad. En su forma más simplificada ésta se puede resumir en una frase: “Que haya tanta sociedad como sea posible, y sólo tanto gobierno como sea necesario”. En este caso no basta con descentralizar las decisiones y la acción desde una autoridad única hacia entes gubernamentales locales. Se pide ir más lejos llevando estas capacidades a la sociedad misma, beneficiaria al final de cuentas del esfuerzo involucrado. En una situación ideal esto llevaría a asignar en una misma persona o grupo los roles de autor, actor y beneficiario de la acción.

El Principio de Subsidiariedad con frecuencia se presenta acompañado del de Solidaridad. Aunque son en alguna forma conceptos complementarios, su naturaleza es distinta. El Principio de Solidaridad habla de la transferencia unidireccional de recursos, económicos o morales, hacia el más necesitado. Por su parte, el Principio de Subsidiariedad trata de la transferencia bidireccional de autoridad y responsabilidades. En este último caso también puede darse una transferencia de recursos pero ésta está subordinada y condicionada por la asignación de responsabilidades. Es pertinente señalar que la bidireccionalidad en la subsidiariedad no es simétrica sino que tiende a favorecerse las transferencias hacia los niveles ‘inferiores’ y sólo por excepción en el otro sentido.

Por otro lado, la Solidaridad es coyuntural e, idealmente, temporal y busca resolver desigualdades y desbalances de oportunidades. Por su parte, la Subsidiariedad es un principio de operación que busca la optimización del funcionamiento de una sociedad organizada respetando al mismo tiempo las libertades y motivaciones individuales.

¿Y esto que tiene que ver con los clusters?

La aplicación del Principio de Subsidiariedad en la clusterización Sigue leyendo

Componentes para un mayor desarrollo regional

Desde Atacama, Chile, tenemos una nueva nota de Marynella.

Hace unos días en Buenos Aires,  atendiendo una invitación– todo incluido-  del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) tuve la oportunidad de asistir, junto a colegas de otras regiones del país (Chile) y a actores de gobiernos subnacionales, gestores de proyectos y programas de clústeres y de aglomerados productivos de países como Brasil, Argentina, México y Uruguay, a un taller cuya finalidad era entregar herramientas que incrementen las capacidades a los responsables de liderar temas relacionados con desarrollo local.

Me gustaría compartir la experiencia en el marco de los que ha venido trabajando la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ARDP) de Atacama.

La visión  que se viene implementando para acelerar el crecimiento local y propender al desarrollo sustentable, reconoce que es necesario contar con un consenso que se genere desde el territorio y que se construya a partir de la interacción y un mayor conocimiento de las actividades que los diferentes actores aportan en el marco de las relaciones intersectoriales publico-privadas.

Uno de los temas en los que existe acuerdo a nivel internacional,  es que en aquellos países o regiones donde se ha logrado llevar a cabo mayores y mejores proyectos con indicadores de impacto medibles; el fortalecimiento de las redes regionales a través de la gobernanza territorial ha sido un requisito importante para encontrar canales de diálogo que facilitan el entendimiento y que ha servido para  identificar y concretar proyectos comunes, aprovechar ventanas de oportunidades, crear entendimiento mutuo y propender al dinamismo productivo.

Esta gobernanza de la que hemos hablado en la región en el marco de la Agenda y de los Programas de Mejoramiento a la Competitividad hace referencia a cómo las sociedades en conjunto dialogan y se escuchan, cómo priorizan Sigue leyendo

Clusterizar es un maratón no una carrera de 100m

 

Si quieres correr,

corre una milla.

Si quieres experimentar la vida,

corre un maratón.

 

Esta semana tuve la suerte de acompañar a nuestro segundo hijo, Humberto, a su primer maratón. Por alguna razón tomó la aparentemente poco lógica opción de estrenarse en esta difícil disciplina en un lugar emblemático que reúne a los mejores. Pero competir en Nueva York no es muy diferente al reto que enfrentan muchos clusters que, queriendo o no, enfrentan la globalización aún en su propia casa. Si se va a competir no debemos tenerle miedo a las grandes ligas, recordando siempre que el primer enemigo a vencer somos nosotros mismos y nuestro miedo a enfrentar retos desconocidos. Si sólo nos sentimos a gusto en situaciones familiares, pocas posibilidades de crecimiento estarán a nuestro alcance.

Una carrera de largo plazo

Viviendo relativamente de cerca su preparación desde que asumió  este reto, es tentador hacer comparaciones con el proceso de clusterización. En ambos casos se trata de esfuerzos especiales que implican nuevas situaciones  y requieren gran compromiso, constancia y sobre todo mucha perseverancia.  De hecho, la primera reflexión tiene que ver con la perspectiva del reto. No se trata de un esfuerzo de corta duración en el que la mejor estrategia es la de echar todos los recursos y hasta las reservas en el primer jalón. Los conocedores señalan que la estrategia es dosificar las fuerzas de manera de que los mejores tiempos se hacen en la segunda parte de la carrera.

Otro elemento en común es “Disciplina”. Correr un maratón y arrancar y operar un Cluster no puede basarse sólo en improvisaciones de último momento, aunque éstas son a veces necesarias en momentos críticos. Es una disciplina que obliga Sigue leyendo

Aprendizajes extremos

Los momentos difíciles y los fracasos son los que nos ofrecen mayores oportunidades de aprendizaje. En esta nota, Marynella Salvador de la Agencia Regional para el Desarrollo Productivo de Atacama, Chile, nos comparte unas reflexiones con motivo de un accidente que estuvo a punto de convertirse en tragedia y donde aún se vive un drama que pone a prueba la convivencia humana en condiciones extremas.

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El Campamento Esperanza, en Copiapó Chile,  se vistió de felicidad el día domingo 22 de agosto.

Un papel teñido de letras rojas daba la alegría a millones de chilenos y principalmente a las familias de los 33 mineros que estaban vivos bajo 700 metros de tierra de una mina que los había desconocido. 33 mineros que han demostrado unión, fuerza, coraje y disciplina.

Un episodio que nos ha enseñado la importancia de trabajar en equipo, alejados de cálculos políticos, donde ha quedado de manifiesto que es necesario ceñirse a los protocolos y a procedimientos fundamentados en datos técnicos.

Ha existido un trabajo multidisciplinario, el sector público ha participado activa y acertadamente desde diferentes frentes, a nivel nacional, regional y comunal; cubriendo aspectos sociales, económicos y de contención. Ha habido también el apoyo de voluntarios, de la prensa, de organizaciones sin fines lucro, de personas desinteresadas, de rescatistas, de empresas que han colaborado para poder llegar a aquel día 17, que sólo la fe parecía mantenerlos con vida.

Lo sucedido es una historia, que aún no termina, que tiene muchas aristas y que ha puesto en evidencia las brechas existentes entre la  gran, la mediana y pequeña minería de Atacama y que nos obliga a reflexionar: cómo hacer que exista realmente un círculo virtuoso que sea capaz de generar bienestar, mejor calidad de  trabajo y de vida a  partir de los grandes proyectos mineros y de los buenos precios de los metales.

También en estos 17 días se ha hablado: de las debilidades de los sistemas de fiscalización,  de las instituciones encargadas de precautelar la seguridad y de las normas no cumplidas por parte de la empresa que han puesto en riesgo vidas humanas. De este hecho, que nunca deberá repetirse, se tendrán que sacar las lecciones para que en el futuro, la actividad Sigue leyendo

Alineación de la Triple Hélice

Los clusters permiten el acercamiento y la coordinación de los actores de la Triple Hélice (Gobierno, Sector Productivo y Academia). Sin embargo, y a pesar de mucho diálogo y la mejor voluntad, en ocasiones cada una de las partes mantiene su propia interpretación de lo que se considera una visión común. Afortunadamente, también encontramos una alineación perfecta entre los sectores, como nos lo muestra Iván Alarcón con esta perspectiva desde el Gobierno Municipal de Chihuahua, quien se ha apostado fuertemente por el apoyo de los clusters locales.

Creando Empleos de Calidad

La creación de empleos, indicador clave para medir el desarrollo económico de una comunidad, región o país empieza a dejar de ser el único medidor preponderante en los análisis económicos. Tras el surgimiento de la economía del conocimiento, el desarrollo tecnológico y la innovación, un indicador que empieza a ser también un referente importante es la calidad de los empleos generados en términos de ingreso, seguridad y bienestar.

De acuerdo al estudio del Consejo Internacional de Desarrollo Económico (IEDC, por sussiglas en inglés) existen varias definiciones del término: “empleos de calidad”. La primera de ellas, citada por la Fundación Ford señala que un empleo de calidad es: “aquel que paga salarios sostenibles y ofrece oportunidades de desarrollo permitiendo a los trabajadores acumular activos financieros”[1].

Por otra parte, el Centro de Leyes y Política Social de Estados Unidos ofrece una definición más detallada incluyendo: “el nivel de salarios, ingresos, beneficios, seguridad social, oportunidades de crecimiento, horario de trabajo, salud y seguridad, justicia y atención a la opinión del trabajador”[2]. En un espectro más general las definiciones más comunes en la literatura citan en esta definición indicadores más tangibles y medibles como lo son: el salario y los beneficios.

Por lo mismo, de acuerdo a la IEDC: “los empleos de calidad tienen un mayor impacto Sigue leyendo

Los CLUSTERS quieren más EMPRESARIOS

No debemos perder de vista que el propósito central de los clusters es generar mayor desarrollo económico y el desarrollo económico lo generan los empresarios y las empresas. En esta contribución, César Chávez, Presidente de COPARMEX Chihuahua, hace una valiosa reflexión sobre lo que representa ser empresario.

EMPRESARIOS DE PRIMERA GENERACION


“Lo apasionante de ser empresario consiste en tres características únicas que lo describen: su capacidad de asumir riesgos, su perseverancia y su capacidad de generar riqueza”

En el fondo, todo aquel que ya cuenta con un cúmulo de años habiendo sido empleado se habrá preguntado en mas de una ocasión. ¿Seguiré siendo empleado siempre? Y la inquietud surge siempre de una sensación común de inconformidad respecto de la situación que se vive como asalariado. La mas frecuente obedece al salario que se percibe. Usualmente no nos alcanza para mucho más que el sostener una vida más o menos digna, siendo capacaces de adquirir los insumos básicos para nuestra familia pero casi siempre con un número frustrante de privaciones de aquellos bienes y servicios que nos podrían otorgar un mejor nivel de vida o con los que estaríamos en  mejor condición de ofrecer a nuestros hijos un futuro de mayores oportunidades, como una educación de mayor calidad por ejemplo. Por su parte, aquellos asalariados que no tienen un problema mayor con el salario que perciben, quienes son los menos por cierto, también se enfrentan con esta interrogante. En este caso, la razón usualmente se encuentra en que las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organización a la que pertenecen han llegado a su fin. Están al tope de lo que la organización puede ofrecerles y no se vé claro como podrán mejorar su situación. Todos aquellos que formamos parte del grupo de empresarios de primera generación, que somos aquellos que hemos iniciado nuestro negocio desde cero, sin haberlo recibido de lineas de herencia por ejemplo, sabemos bien lo que lo anterior significa. La idea original de la independencia, que al paso del tiempo se convierte en el sueño de tener nuestra propia empresa. El cual tiene dos grandes motivadores para impulsarlo: lograr la independencia económica personal y hacer profesionalmente lo que nos gusta.

El problema es que tomar la decisión de dejar de ser empleado es muy difícil Sigue leyendo

La marca del Cluster

La integración y sobre todo el manejo del equipo de actores que conforman un cluster en acción no es una cosa trivial. En el fondo, el éxito depende de un liderazgo que sepa identificar una serie de elementos que acerquen y motiven y que a la vez le den un sentido especial al esfuerzo.

No es suficiente el contar con un buen plan de trabajo, desarrollado en forma participativa y con estrategias contundentes, con buenas perspectivas de éxito. Es necesario un poco más, y para identificarlo podemos hacer una analogía con el posicionamiento de un producto a través de su marca y otros elementos de imagen. En alguna manera, en el proceso de clusterización el producto a vender es precisamente este plan de trabajo y el reto queda entonces en como posicionarlo de manera de tener muchos ‘consumidores fanáticos’ dispuestos a todo por ser parte del movimiento.

Esto puede lograrse desarrollando una especie de mitología en torno al cluster y su dinámica, que incluya desde una simbología basada en elementos gráficos tales como un logo y un lema hasta comportamientos distintivos en términos de rituales y  reconocimientos.

Los mercadólogos identifican por lo menos 10 tipos de elementos que le dan fuerza a una marca en términos del número de seguidores incondicionales y por ende del poder comercial resultante. Podrá observarse que estos mismos elementos son evidentes en la conformación de grupos sociales y religiosos, y hasta de sociedades secretas. Algunos de ellos tienen una aplicación más directa para fortalecer un proceso de clusterización, pero todos en alguna manera pueden ser sujetos de evaluación para su aplicación en un caso específico:

–       Sentido de Pertenencia ­- una identificación clara de quienes f Sigue leyendo

Sincronicidad – el Momento Dorado de un Cluster

A veces pareciera que para tener un cluster sólo es cuestión de desearlo o bien establecer un programa (con fondos de gobierno, obviamente) e invitar a actores y participantes, esperando que la fuerza del argumento los ponga en movimiento. Pero no es con argumentos lógicos o con ejemplos exitosos de otras latitudes como se dan las cosas. Los buenos deseos, así como los recursos y los discursos oficiales, caen en el vacío y se pierden si las condiciones no son propicias: si la mente no está abierta y receptiva, necesitada de nuevos enfoques y soluciones.

En algunas regiones esto se da tan naturalmente y parece tan fácil como las piruetas de una experta patinadora sobre hielo. Pero en general es fácil engañarse y arrancar un proceso de clusterización sin dar tiempo para la preparación del terreno antes de poner la semilla.

En efecto, hay que mantener los ojos bien abiertos para identificar las señales que nos indiquen que es el momento de sembrar. Éste es el momento en el que se alinean los astros y en el que por alguna razón desconocida todo mundo parece dispuesto a unirse al esfuerzo. Aún más, la señal más contundente es Sigue leyendo

Los CLUSTERS y el MUNDIAL – Competencia local


ESPAÑA CAMPEÓN

En el día de la final de la Copa Mundial de Futbol es difícil escaparse a la tentación de arriesgar un comentario tratando de ligar el evento con los clusters. Habría muchos ángulos propicios para hacerlo, como la importancia de lograr un verdadero espíritu de equipo, la entrega de cada uno de los actores (jugadores, equipo técnico, directivos, afición), la preparación y la estrategia y hasta el factor suerte, por no mencionar el rol del Pulpo Paul y sus seguidores.

Pero en lugar de concentrarnos en los aspectos relativos a un equipo en particular, optaremos por comentar sobre un aspecto que involucra a varios equipos a la vez. En concreto nos referimos al tema de la competencia y la rivalidad local y regional como factor para elevar la competitividad. La relevancia de este factor en el plano económico fue identificada por Porter e incorporado en su modelo de competitividad. Su influencia, sin embargo, se extiende a otras actividades humanas y el deporte no es la excepción.

Competencia y rivalidad

En el futbol mundial este factor es muy evidente en el dominio de dos regiones donde la pasión alcanza niveles singulares, inesperados tal vez en las latitudes europeas pero muy compatibles con el espíritu sudamericano. A nivel individual, el talento y la destreza se encuentra en jugadores de todo el orbe pero su explotación y desarrollo máximo sólo se da con la participación de estos jugadores en las ligas europeas y sudamericanas. El nivel de competencia y rivalidad en estas dos regiones exige el máximo desempeño lo que en forma repetida se traduce en equipos altamente competitivos.

En la integración de un cluster, sin embargo, el manejo de la competencia y la rivalidad presenta Sigue leyendo

El CLUSTER desde la perspectiva de una EMPRESA

El arranque del 5CLAC en Medellín a principios de esta semana no pudo ser mejor. El primer día de actividades (martes 22 de junio 2010) se dedicó al siempre enriquecedor Tour de Clusters. En esta ocasión se presentaban cinco opciones igualmente atractivas: Energía Eléctrica, Textil/Confección, Construcción, Turismo de Negocios y Servicios de Medicina y Odontología.

Buscando conocer una actividad nueva, decidí tomar la opción de Energía Eléctrica y mis expectativas fueron excedidas ampliamente. Por pláticas con otros participantes, entiendo que los integrantes de las otras visitas quedaron igualmente satisfechos.

En el Cluster de Energía Eléctrica nos abrieron ampliamente las puertas tres empresas clave, cada una ofreciendo una perspectiva complementaria del cluster. Por un lado visitamos las oficinas centrales de EPM (Empresas Públicas de Medellín), empresa de servicios públicos en los ramos de electricidad, gas natural, agua y saneamiento y recientemente servicios de telefonía e Internet. También visitamos Aisladores GAMMA, empresa del grupo Corona que, con tecnología propia, compite exitosamente en los mercados mundiales. Cerramos un excelente día con la visita a Tronex, empresa que ha desarrollado un interesante portafolio de líneas de negocio en torno al almacenamiento de energía.

Un elemento común en las visitas fue la clara visión que tienen las empresas del “por qué” y el “para qué” de participar en el proceso de clusterización. En forma resumida y combinando los comentarios de las tres empresas, nos lo plantearon desde cuatro perspectivas, en una forma que no requiere más comentarios.

¿Por qué participar en el Cluster de Energía Eléctrica? Sigue leyendo