Marca-País, Marca-Región: el Grito de Batalla

Con motivo del 3CLAC (Chihuahua, mayo 2008) tuvimos de invitados especiales a nuestros buenos  amigos del País Vasco, Cataluña y Galicia. En una sesión paralela al programa principal, tocamos el tema de la imagen de México y de Chihuahua en el exterior (en aquella época). Sobre la imagen de México su comentario fue parco: “Más de lo mismo”. Se referían con esto a que, en su promoción en el mundo y en Europa en particular, México utiliza los mismos elementos que muchos otros países ya que su promoción exterior es fundamentalmente con fines turísticos y se basa en la playa y el sol y en segundo lugar la cultura y los sitios históricos. Poco se habla de los distintivos en el plano económico.

Respecto a Chihuahua, su sentir antes de llegar era de desconocimiento. Después de las visitas a los clusters su impresión cambió para bien, pero no atinaban a definirlo, lo encontraban simplemente “diferente”. Eso sí, nos comentaban haberse sentido sorprendidos por lo que habían encontrado. Esto nos provocó sentimientos encontrados, un cierto orgullo por los logros exhibidos pero también una preocupación por la falta de definición y promoción de la imagen de Chihuahua a la que aspiramos.

Esta imagen, o marca, es tan importante para un país o región como lo es para un producto comercial. La marca tiene como función inmediata la distinción de un producto (o región) en particular. De mayor trascendencia, sin embargo, es lograr que la marca despierte el deseo del consumidor. Para una región, este deseo puede traducirse en beneficios económicos ya sea por el consumo de los productos propios o bien por la atracción de inversiones y/o turismo.

La Marca como Grito de Batalla

Hay un tercer efecto que para una región o país puede representar la gran diferencia en su desarrollo en el largo plazo. Es el efecto de la Marca hacia dentro de la región, en su comunidad en lo colectivo y en lo individual. Es el orgullo que une y motiva al esfuerzo, es la encarnación de una visión compartida.

Este uso de la Marca-Región no siempre recibe la atención debida. Para poder proyectar efectivamente una imagen primero debemos de creer en ella.  En un proceso de desarrollo económico, la Marca-Región es en alguna manera la forma más compacta de la visión de largo plazo. Es a partir de esta visión que se desarrolla el plan estratégico y se establecen los planes de acción. Así es como en un proceso bien estructurado todas las acciones a la vez se inspiran y refuerzan la Marca-Región.

Construyendo una marca

Hay regiones cuya imagen va adelante de ellos marcando el rumbo y los resultados de un bien estructurado esfuerzo. En cambio, hay regiones que van delante de su imagen objetivo y luchan siempre ante los efectos de un prestigio o desprestigio que corresponde a tiempos pasados. Para estas últimas, la imagen es como un cometa: ya pasado el meteoro sigue presente la cola por un largo tiempo. Este es el desafortunado caso que hoy en día viven las regiones flageladas por la violencia.

Como una primera aproximación, se pudieran hacer algunas recomendaciones Sigue leyendo

Carta a un@ Consultor@

Estimad@ Consultor@:

En esta nuestra querida ínsula Barataria estamos muy ilusionados y emocionados con nuestro proyecto de desarrollo económico basado en clusters. Ilusionados porque en él apostamos nuestro futuro; emocionados al vernos todos unidos y dispuestos a trabajar de la mano, haciendo a un lado los intereses personales. No es la primera vez que en Barataria nos decidimos a algo así, pero los esfuerzos anteriores han sido efímeros y no han servido más que como una vacuna comunitaria que vuelve cada vez más difícil la motivación, el involucramiento y el compromiso.

No podemos fallar de nuevo. Por esta razón me permito dirigirte estas letras ya que, en tu calidad de consultor@, juegas un papel clave en todo esto. No pretendo criticar vanamente ni despreciar tu larga experiencia tratando de imponer mis ideas. Mi intención es estrictamente constructiva y se alimenta también de algo de experiencia en el papel de receptor. Pudiera ser éste un relato extenso de inquietudes y preocupaciones pero, en respeto a tu carga de trabajo con este y otros proyectos que llevas simultáneamente, trataré de concentrarme sólo en algunas de las reflexiones principales. Tampoco se trata de sólo cuestionarte a ti, ya que al final de cuentas los beneficiados y por tanto los únicos responsables somos los habitantes de Barataria. Con esta perspectiva, algunos de mis comentarios van dirigidos a nosotros mismos.

Dicen por ahí que es de bien nacidos ser agradecido y no puedo avanzar sin reconocer sinceramente el valor de tu contribución como expert@ y de tu entrega como persona. Sobre esto último, reconozco el sacrificio personal que exige tu trabajo obligándote a pasar largos espacios lejos de tu hogar y tu familia. Por su parte, tu estancia acá nos ha permitido establecer una valiosa relación de amistad basada en la confianza, en la transparencia de intenciones y en la comunión de ideas y valores, algo que difícilmente se logra con las nuevas tecnologías de comunicaciones y el Internet. Esperamos verte por aquí tanto como sea posible y necesario.

Es muy pronto para hablar de resultados medibles pero ciertamente tu intervención ha provocado abonos sensibles a la cuenta de capital social y ha renovado la confianza en nosotros mismos y en nuestra capacidad de lograr cambios sustanciales en nuestro entorno y en la competitividad de nuestras empresas.

El tema de resultados me permite entrar ya en materia. Sabemos que muchos de los resultados se darán en el largo plazo, mucho después de que concluya tu intervención, que por necesidad debe ser temporal. Esto me lleva a resaltar mi primera preocupación, la de la sostenibilidad de la dinámica que ahora gozamos. ¿Qué estás haciendo o, más bien, qué estamos haciendo para que se dé esta continuidad? ¿Será suficiente la transferencia de la tecnología de intervención? ¿Bastará con capacitar a cluster managers? ¿Servirán de algo los análisis estratégicos sectoriales Sigue leyendo

Planeación minimalista

Ya comentábamos en una nota reciente sobre la resistencia que algunos ponen a los ejercicios de planeación estratégica. Una posición menos extrema, con la que no puedo más que estar de acuerdo, es la de quienes piden no complicar demasiado las cosas. Éste es un enfoque práctico y justificado a la luz de que tan malo es pecar de falta como de exceso. El problema, como en todo, es encontrar el justo medio.

En un continuo que va desde la ausencia hasta lo sumamente elaborado y complejo, el  establecer el nivel de detalle depende de factores como los recursos disponibles, las exigencias de tiempo y alcance y la diversidad y el reto involucrado en los objetivos planteados.

La decisión del nivel de detalle depende entonces de las circunstancias, mismas que deben ser determinadas objetivamente en el diagnóstico inicial. Estas circunstancias pueden ser tan variadas que es difícil formular criterios que permitan prescribir de antemano el número de estrategias y acciones apropiadas para un caso dado. Más razonable sería recomendar enfoques y actitudes con este propósito.

Planeación minimalista.

Llevando esta idea un poco al extremo, podríamos definir un estilo de planeación “Minimalista”. Según la socorrida Wikipedia, el término minimalista, en su ámbito más general, se refiere a cualquier cosa que haya sido reducida a lo esencial, despojada de elementos sobrantes. El minimalismo tiene su origen en la arquitectura, pero el concepto ha permeado en otros ámbitos, como la programación, la música, la literatura, la gastronomía, la decoración  y el arte y la tecnología en general. Aún más, el concepto ha sido llevado al plan filosófico como una receta para se feliz a través  de centrarse en lo importante y eliminar o descartar lo innecesario.

¿Cuanta planeación para se feliz?

Hay quienes buscan esta felicidad en la recomendación del vagabundo: “el plan Sigue leyendo

Los Estrategiofóbicos

Tal vez el término de “estrategiofóbicos” es un tanto exagerado como título de esta reflexión. No es la intención referirnos al caso extremo de aquellos con un miedo irracional a contar con estrategia alguna. Más bien, quisiéramos tocar un caso mucho más común, en el que se le da poca importancia al valor de disponer de un buen análisis estratégico como base para definir nuestro plan de acción. Desafortunadamente es ésta una tendencia bastante generalizada, en ocasiones motivada por nuestro deseo de actuar ya y, sobre todo, por una injustificada seguridad de saber de antemano lo que se requiere hacer.

Esta actitud en el ámbito de los negocios o del desarrollo regional es equivalente al viajero que se arriesga a salir de viaje sin un objetivo claro y sin un mapa, o al menos una idea de las opciones para llegar. En las empresas se cae en esta trampa pues se piensa que es suficiente tener como objetivo el éxito financiero. Igual sucede en los esfuerzos de desarrollo regional donde seguido no llegamos más allá de definir como objetivo una economía dinámica y un nivel de vida alto para la población. Estos objetivos tan generales se traducen a su vez en estrategias generales del tipo ‘vamos a vender más’ o ‘vamos a exportar’. Y es aquí donde viene el salto peligroso pues, en lugar de una definición clara de estrategias específicas basadas en análisis de fortalezas y competitividades, se procede de golpe a una aplicación indiscriminada de las estrategias generales.

Recientemente me tocó vivir un ejemplo de esto en un intercambio de ideas sobre las opciones de desarrollo para una región. Hubo una posición fuertemente defendida a favor de establecer estrategias de atracción de inversiones y de fomento de mecanismos de comercialización sin tener la precaución de cuestionar el propósito de dichos esfuerzos. Esto es equivalente al viajero referido anteriormente: se sale de viaje (atracción de inversiones) sin tener una idea del objetivo final (que tipo de economía regional queremos). Esto recuerda el pasaje en “Alicia en el País de las Maravillas” en el que se señala que no hay diferencia en que dirección se avance si no se tiene idea de adonde se quiere llegar.

El lado negativo de la Intuición

Podrían encontrarse muchas explicaciones para este proceder, pero quisiera concentrarme en dos. La primera es la dependencia en la “Intuición” Sigue leyendo

Algunas preguntas y reflexiones sobre Clusterización

No es de extrañar que el tema de clusters despierte muchas inquietudes y dudas entre quienes son nuevos al concepto. Sin embargo, aún entre aquellos que lo han trabajado por cierto tiempo no es raro encontrar  intranquilidad y preocupación.

Hace unas semanas recibí una serie de preguntas de un buen amigo y me pareció oportuno compartirlas aquí. A manera de provocación, incluyo mis respuestas en aquella ocasión, invitando a nuestros lectores a que nos compartan sus puntos de vista.

P- ¿Es conveniente que una sola organización tenga el control de la gestión de todos los clúster de una región económica?

R- No es cuestión de control. En cualquier caso dichas organizaciones deben actuar como promotoras y de apoyo. La justificación de cierta centralización es en términos de coordinación y de poder explotar en forma conjunta los proyectos transversales, es decir, aquellos de interés común a varios clusters (por ejemplo la simplificación de trámites de gobierno). La iniciativas de clusters debe ser mayormente de abajo hacia arriba, evitando siempre la imposición de modelos operativos únicos desde arriba.

P-¿Qué pasa con el tema del control de tanta información y el poder que está asociado a dicho control?

R- La información (con ciertas excepciones por motivos de confidencialidad de empresas específicas) debe siempre manejarse abierta. Siempre he sido creyente de que la iniciativa de cluster no ofrece exclusividad alguna aunque sí oportunidades temporales para aquellos que se incorporan primero.

P- ¿Constituye esta situación una forma de captura de economías regionales?

R- Por el contrario. En los clusters se asume pronto la dinámica de apertura no sólo para invitar a nuevos jugadores sino para hacer esfuerzos específicos para el desarrollo de empresas pequeñas. Es un buen ejemplo de la “coo-petition”.

P- ¿Qué pasa con el tema de la justa competencia en los mercados?

R- Hay una especie de paradoja con los clusters. Aparentemente se provoca Sigue leyendo

Problemas que no son Problemas

El truco es reconocer la diferencia”

Todos tenemos problemas. Pero tener ‘problemas’ no es en sí un problema pues es algo que es parte del diario vivir. Sin embargo, una distracción común que inhibe nuestro actuar son aquellos supuestos ‘problemas’ que consideramos indispensable resolver antes de hacer otra cosa. El problema verdadero es que estos ‘problemas’ no son necesariamente tales y que el condicionar la acción a su solución sólo pospone todo indefinidamente.

El problema parte de como definimos los ‘problemas’. Un primer enfoque nos lo da la máxima oriental: “si tu problema tiene solución, no te preocupes; si no la tiene ¿para qué te preocupas?”.

Una manera mas práctica de definir los ‘problemas’ la aprendí de Leonel Guerra. Leonel parte de los resultados de los ejercicios de FODA’s (o DAFO’s) y establece que cualquiera de estos elementos puede ser fuente de un ‘problema’. Éste sería el caso de una Oportunidad que se nos escapa, una Amenaza que se vuelve realidad, una Fortaleza que perdemos o una Debilidad que hace crisis. El ‘problema’ así definido adquiere un sentido de urgencia y obliga a soluciones especiales e inemdiatas.

Pero ¿qué pasa con los problemas de largo plazo?, esos que no tienen solución o bien que ésta es muy remota y compleja. Leonel define estos problemas como ‘Restricciones’, es decir, como nuevos límites al espacio de acción en el que podemos actuar. El reconocer y aceptar estos límites nos obliga a ser mas creativos en la búsqueda de soluciones y a expandir nuestro espacio de acción en nuevas direcciones. Esta actitud nos evita seguir perdiendo el tiempo tratando de vencer un límite infranqueables (al menos en el corto plazo) permitiendo el uso de nuestro tiempo y recursos en un esfuerzo más prometedor.

Tomemos como ejemplo a alguien que por una desafortunada razón ha perdido la vista. Hay dos respuestas ante esta situación. Una de ellas es considerarlo un problema y esperar encontrar una solución para recuperar la facultad perdida. Una respuesta más razonable es Sigue leyendo

Las Tribulaciones del Cluster-Manager

Recientemente hicimos un ejercicio con un grupo de Cluster-Managers en torno a los problemas y retos que más les complican el logro de sus objetivos y responsabilidades. Se trataba de Cluster-Managers responsables de clusters muy diversos en su mercados, algunos de ellos con la participación de grandes y sofisticadas empresas y otros con MPyMEs dando apenas sus primeros pasos en la innovación de productos. La experiencia misma de los Cluster-Managers era igualmente variada en el tema de clusterización, aunque ninguno era nuevo en los temas del sector en el que participaba el cluster.

A pesar de esta variedad, fue notable la coincidencia en las preocupaciones y afanes. De hecho no son muy diferentes a las que se observan en otras regiones y experiencias y, aunque no representan la gama completa, quisiéramos compartirlas en esta ocasión.

Estos problemas, y algunos más no identificados en la sesión, reflejan en algún modo el papel que debe jugar el Cluster-Manager y sirven a su vez de referencia y base para la definición de los respectivos planes de trabajo.

Para mayor facilidad, los problemas se presentan en tres grupos. El orden de presentación no implica prioridad alguna, antes bien en el tiempo es recomendable trabajar simultáneamente en las tres áreas. Sin embargo, dentro de cada grupo si es posible identificar algunas acciones prioritarias, sobre todo en el arranque.

Proceso analítico (racional)

Al primer grupo lo denominamos “Proceso analítico” porque se refiere a las acciones (y problemas) relacionadas con el esfuerzo racional y sistemático para operar la parte tangible del cluster. Involucra el manejo de información cuantificable en su mayor parte, procesos de análisis y planeación y toma de decisiones concretas. Se caracteriza por facilitar la aplicación de metodologías más o menos estandarizadas y permitir, así mismo, el establecimiento de metas y objetivos claros y su respectivo seguimiento. En otras palabras, es la parte más fácil del proceso de clusterización ya que, en un extremo nada recomendable, es posible llevarla a cabo desde el escritorio y por un número de reducido de personas bien informadas en el tema. Desafortunadamente esto último no es tan raro como parce y es un error en el que con cierta frecuencia se cae en procesos iniciados desde las esferas de gobierno.

La sesión referida nos arrojó algunos ejemplos de problemas en esta categoría:

  • Estructuración y organización del cluster
  • Identificación de las empresas que quieren participar vs. aquellas cuya participación es importante Sigue leyendo

Preparando el lanzamiento de una Iniciativa de Clusters

Piensa antes de actuar. La oportunidad de participar en el diseño y en el proceso de lanzamiento de un nuevo proyecto de desarrollo económico de largo plazo para una región no debe tomarse a la ligera. Las crisis económico-sociales, menores o mayores, que en forma más o menos cíclica  se presentan despiertan la necesidad e interés por hacer algo diferente. Pero a pesar de la aparente urgencia, es necesario tomarse un momento para reflexionar sobre la responsabilidad que esto representa y asegurar que se tenga una buena idea de las implicaciones y las consideraciones más relevantes.

Tampoco podemos caer en la ‘parálisis por análisis’ pues entre más repasamos el reto y revisamos la información sobre el tema, más nos daremos cuenta de la complejidad que el lanzamiento de un proyecto de desarrollo económico conlleva. Lo que se recomienda es sistematizar bien esta búsqueda inicial para facilitar el paso del análisis de alternativas a una síntesis que permita concluir prontamente con un plan concreto y bien enfocado.

Sin embargo, en esta primera etapa de análisis es necesario incluir un resumen tanto de las experiencias propias como las de otras regiones. Para empezar, me atrevo a pensar que, como a nosotros, a la mayoría de las regiones les aqueja un serio caso de ‘estuditis’, es decir que cuentan en sus libreros y archivos innumerables estudios, análisis y recomendaciones que en el pasado han representado un gran costo en dinero y tiempo pero que no han hecho sino seguir el camino del escritorio del consultor al escritorio del contratante y de éste al librero para terminar en el “gran archivo circular”. A pesar de esto, estos estudios siguen teniendo en la mayoría de los casos cierta vigencia y es posible extraer conclusiones útiles para el nuevo lanzamiento.

También me atrevo a decir que las regiones compartimos la vivencia de un gran número de falsos arranques y/o de proyectos de poca duración que fueron suspendidos por una u otra razón. Al igual que con los estudios pasados, y  a pesar de una apariencia contraria, estas experiencias frustradas también tienen mucho que enseñarnos. Estas mismas experiencias nos obligan a ser Sigue leyendo

Como empezar sin empezar de cero

Antes de lanzar, retomar, reactivar o reenfocar una iniciativa de clusters es necesario asegurarse que se cuenta con la plataforma adecuada y la estrategia de lanzamiento bien definida. Lo más importante, sin embargo, es no caer en la trampa de intentar partir de cero.

Una constante en el mundo son los ciclos y los procesos de desarrollo económico y de clusterización no son la excepción. Llega siempre el momento de renovar enfoques y planes de acción cuando lo anterior da muestras de cansancio e inoperancia y/o cuando las condiciones del entorno cambian sustancialmente. Pero esto no debe ser excusa para descalificar actores y acciones indiscriminadamente. Es cierto que todo es revisable y mejorable, pero también es cierto que la experiencia acumulada es valiosa y que en muchos casos el problema no es tanto del “qué” sino del “cómo”.

En el caso de los programas de desarrollo económico, para un nuevo gobierno o para una nueva organización de la sociedad civil es fuerte esta tentación de iniciar desde cero. El hacerlo así tiene un fuerte costo en tiempo y recursos ya invertidos, algo no justificable en comunidades que aún enfrentan importantes retos de desarrollo y bienestar. Una mejor alternativa se reduce a una sencilla fórmula: sumar, restar, multiplicar y dividir.

El nuevo ciclo debe partir de sumar los esfuerzos existentes, tanto aquellos que formaban parte del ciclo que termina como aquellos que, aunque activos, se han mantendio al margen o  desconectados de los demás. Pero esta suma no va exenta de una evaluación crítica en un contexto de apertura y objetividad. Debe prevalecer una humildad como la expresada por Newton al usar la antigua frase de estar “parado en los hombros de gigantes”.

La suma también implica la suma de actores y en particular trabajar en el marco de la Triple Hélice (sector productivo, academia y gobierno). Dentro de cada uno de estos componentes también procede el esfuerzo de sumar. Esta actitud deberá llevarnos necesariamente a identificar esfuerzos duplicados donde Sigue leyendo

Aplicando el Principio de Subsidiariedad en la clusterización

“La Subsidiariedad es un principio sociopolítico que asigna derechos de decisión y responsabilidad. En una sociedad se considera que, por principio, las personas en lo individual y los pequeños grupos son capaces de conducir sus propios asuntos y asumir responsabilidad de sus decisiones (en el nivel “inferior”) . Las decisiones sólo deberás ser transferidas y tomadas a un nivel “superior” si exceden las capacidades de análisis, decisión y/o implementación del nivel “inferior”. Así mismo, se recomienda transferir las decisiones si los efectos van mucho más allá del ámbito propio” (Diccionario de la Economía Social de Mercado, R. Hasse, H. Schneider, K. Weigelt, ed.).

La relación gobierno-sociedad representa la aplicación más común del Principio de Subsidiariedad. En su forma más simplificada ésta se puede resumir en una frase: “Que haya tanta sociedad como sea posible, y sólo tanto gobierno como sea necesario”. En este caso no basta con descentralizar las decisiones y la acción desde una autoridad única hacia entes gubernamentales locales. Se pide ir más lejos llevando estas capacidades a la sociedad misma, beneficiaria al final de cuentas del esfuerzo involucrado. En una situación ideal esto llevaría a asignar en una misma persona o grupo los roles de autor, actor y beneficiario de la acción.

El Principio de Subsidiariedad con frecuencia se presenta acompañado del de Solidaridad. Aunque son en alguna forma conceptos complementarios, su naturaleza es distinta. El Principio de Solidaridad habla de la transferencia unidireccional de recursos, económicos o morales, hacia el más necesitado. Por su parte, el Principio de Subsidiariedad trata de la transferencia bidireccional de autoridad y responsabilidades. En este último caso también puede darse una transferencia de recursos pero ésta está subordinada y condicionada por la asignación de responsabilidades. Es pertinente señalar que la bidireccionalidad en la subsidiariedad no es simétrica sino que tiende a favorecerse las transferencias hacia los niveles ‘inferiores’ y sólo por excepción en el otro sentido.

Por otro lado, la Solidaridad es coyuntural e, idealmente, temporal y busca resolver desigualdades y desbalances de oportunidades. Por su parte, la Subsidiariedad es un principio de operación que busca la optimización del funcionamiento de una sociedad organizada respetando al mismo tiempo las libertades y motivaciones individuales.

¿Y esto que tiene que ver con los clusters?

La aplicación del Principio de Subsidiariedad en la clusterización Sigue leyendo

Clusterizar es un maratón no una carrera de 100m

 

Si quieres correr,

corre una milla.

Si quieres experimentar la vida,

corre un maratón.

 

Esta semana tuve la suerte de acompañar a nuestro segundo hijo, Humberto, a su primer maratón. Por alguna razón tomó la aparentemente poco lógica opción de estrenarse en esta difícil disciplina en un lugar emblemático que reúne a los mejores. Pero competir en Nueva York no es muy diferente al reto que enfrentan muchos clusters que, queriendo o no, enfrentan la globalización aún en su propia casa. Si se va a competir no debemos tenerle miedo a las grandes ligas, recordando siempre que el primer enemigo a vencer somos nosotros mismos y nuestro miedo a enfrentar retos desconocidos. Si sólo nos sentimos a gusto en situaciones familiares, pocas posibilidades de crecimiento estarán a nuestro alcance.

Una carrera de largo plazo

Viviendo relativamente de cerca su preparación desde que asumió  este reto, es tentador hacer comparaciones con el proceso de clusterización. En ambos casos se trata de esfuerzos especiales que implican nuevas situaciones  y requieren gran compromiso, constancia y sobre todo mucha perseverancia.  De hecho, la primera reflexión tiene que ver con la perspectiva del reto. No se trata de un esfuerzo de corta duración en el que la mejor estrategia es la de echar todos los recursos y hasta las reservas en el primer jalón. Los conocedores señalan que la estrategia es dosificar las fuerzas de manera de que los mejores tiempos se hacen en la segunda parte de la carrera.

Otro elemento en común es “Disciplina”. Correr un maratón y arrancar y operar un Cluster no puede basarse sólo en improvisaciones de último momento, aunque éstas son a veces necesarias en momentos críticos. Es una disciplina que obliga Sigue leyendo

El inevitable Plan B

La tradición militar nos ofrece una rica colección de dictados y máximas que son fácilmente trasladables y útiles en los campos de la economía y los negocios y hasta en la vida diaria. Uno de ellos, atribuido indistintamente a varios destacados estrategas militares de la talla de Clausewitz, von Moltke y MacArthur, es particularmente apropiado en referencia a la experiencia con la planeación en la clusterización:

“No hay plan de batalla que sobreviva el contacto con el enemigo”

Entre los derivados de la Ley de Murphy (http://www.military-info.com/freebies/murphy.htm) aparece una versión menos fatal de esta sentencia:

“Ningún plan sobrevive el primer contacto intacto”

pero se acompaña de otras tres no menos desesperanzadoras:

“Las cosas importantes son simples”

“Las cosas simples son difíciles”

“Los planes perfectos no lo son”

Sin embargo, esto no implica una condena a muerte para la planeación estratégica, como bien los señala otra sentencia militar, esta vez atribuida al General Eisenhower:

“En la preparación para la batalla, siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planeación es indispensable”

Esto no debe sonar extraño para quienes han vivido la experiencia de la clusterización. Como los militares, hemos aprendido que los mejores planes en el papel difícilmente se pueden instrumentar como se esperaba. Siempre surgen obstáculos inesperados ya sea por falta de algún apoyo o infraestructura especializada o por fallas en los compromisos entre los actores involucrados.

El problema no estriba entonces en contar con planes más o menos buenos, sino en contar con un mecanismo que nos permita hacer los ajustes Sigue leyendo

La Gran Paradoja y otras sorpresas de la clusterización

Si la vida esta llena de paradojas, ¿por qué la clusterización no?

En este caso  no nos meteremos con los aspectos filosóficos del concepto y sólo nos basaremos en la definición más terrestre de paradoja como ‘una aparente contradicción con el sentido común’. Con este enfoque encontramos que son tantas las paradojas que enfrentamos cotidianamente que poca atención les ponemos, pero sus implicaciones pueden ser importantes. Tal vez si entendiéramos mejor su origen y su significado estaríamos en una mejor posición de explotarlas. Nos encontraremos así más en la presencia de complementariedades que de posiciones opuestas, una especie de yin-yang estratégico.

Intentémoslo con la clusterización

Como muestra repasemos algunas de sus paradojas más relevantes:

– Una de las más trilladas se resume en una máxima de la planeación estratégica de las empresas y del desarrollo regional: “PIENSA GLOBALMENTE, ACTÚA LOCALMENTE“. En efecto, a pesar de los argumentos a favor de los llamados clusters globales, la esencia del Cluster es la estrecha interacción entre actores geográficamente cercanos. Los clusters, sin embargo, viven de productos que compiten en los mercados globales, de aquí la necesidad de balancear ambas consideraciones espaciales. Es más, cada vez con mayor frecuencia esta competencia global la vivimos en nuestra propia casa como cuando nuestros productos locales comparten el anaquel de la tienda de la esquina con productos importados.

– En no pocas ocasiones descubrimos el ROL ACTIVO DE LA INFRAESTRUCTURA.  Esto contradice la misma concepción tradicional de infraestructura como algo que da soporte. De hecho, en el concepto de Cluster la infraestructura juega un papel muy significativo en la medida en que es sensible y está alineada con las necesidades y requerimientos de las empresas integrantes del cluster. Inclusive en algunos casos notables, como el del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Stanford en el despegue del Silicon Valley, el elemento de infraestructura se vuelve el motor principal del Cluster. Analicemos nuestra situación local donde seguramente encontraremos un caso equivalente, si no ya activo al menos con el potencial de serlo.

– En la Teoría de Sistemas se designa como propiedades emergentes a esas POSIBILIDADES QUE SURGEN DE LA NADA, al menos aparentemente, cuando se establece relaciones entre elementos Sigue leyendo

El camino más rápido a los verdaderos resultados

Los resultados concretos son, o al menos deberían ser, la motivación central y el objetivo último de la clusterización. Por resultados nos referimos a los efectos positivos en la economía de la región medidos a través del crecimiento y desarrollo de sus empresas, la creación de empleo y riqueza, incremento en la competitividad y el desarrollo de la infraestructura, todo ello encaminado a mejorar la calidad de vida de la comunidad. Desafortunadamente, con frecuencia se confunden productos con resultados y medimos el avance de los clusters con indicadores intermedios tales como el número de empresas involucradas, el número de alianzas establecidas y la extensión de los planes de acción. Aún peor es cuando medimos este avance en términos de insumos tales como los recursos invertidos, el número de sesiones de trabajo y de participantes en las mismas, y los kilómetros recorridos en los viajes fuera de la región.

Este engaño es entendible por un lado por nuestra necesidad de sentir que algo estamos haciendo y que estamos avanzando; por otro por la dificultad en obtener estos resultados con recursos limitados y en un plazo relativamente corto. De aquí la necesidad de encontrar enfoques más eficientes para lograr los resultados que justifiquen nuestro esfuerzo y satisfagan las expectativas de quienes nos apoyan.

ACTIVOS, CAPACITACIÓN Y SISTEMAS

Con el riesgo de simplificar demasiado, podemos identificar tres  maneras de lograr estos resultados:

–       Activos– la primera es invertir en activos, ya sea equipos que den mayor capacidad y/o productividad, tecnología para productos de mayor valor agregado o infraestructura en cualquiera de sus modalidades.

–       Desarrollo del capital humano– otra opción es contar con un personal más calificado a través de la capacitación y programas educativos de mayor alcance

–       Sistemas– la tercera opción consiste en buscar hacer las cosas de manera diferente Sigue leyendo

Optimismo Crítico – cómo evitar sorpresas y desilusiones en la clusterización

En una de las películas de la serie “Jason Bourne”, uno de los personajes declara: “Espero siempre lo mejor, pero me preparo para lo peor”. Es una política muy sana y que de seguro lleva a evitar muchas malas sorpresas. Algo similar refleja el lema de Andy Grove, “Sólo los paranoicos sobreviven”, mismo que usó como título del libro autobiográfico donde reseña su exitosa labor como cofundador de Intel.

Sin embargo, tal parece que en la planeación de muchas acciones de los clusters se sigue una premisa prácticamente opuesta: “Espero siempre lo mejor y planeo sólo para esto”. En efecto, convencidos de las bondades de la idea de los clusters y con la seductora sensación de que nada puede salirle mal a quien busca el bien,  en ocasiones caemos en un optimismo desbordado que nos lleva a plantearnos objetivos inalcanzables en plazos por demás inmediatos. Seguido caemos en las trampas de un lenguaje mal empleado, de las emociones y de las limitaciones operacionales, cognoscitivas y sicológicas de nuestro cerebro. Esto nos lleva a dar por ciertos supuestos artificiosos en los que basamos mucho de nuestro plan de acción. Hay muchos errores de este tipo, pero uno de los más comunes es pensar que los demás tienen las mismas expectativas, motivaciones y valores que nosotros y que por tanto comparten nuestros compromisos. Quien da un ‘sí’ por no contrariar no necesariamente se siente obligado a actuar en consecuencia. El fruto son alianzas fallidas, compromisos no cumplidos y resultados pobres o nulos.

Pensamiento crítico

Esto no implica de manera alguna que debemos dejar de ser optimistas y olvidarnos de aspirar a lo mejor. Lo que sí implica es que, con honestidad intelectual, debemos de ser más cuidadosos en nuestros planteamientos y razonamientos y sobre todo en los supuestos involucrados. Una herramienta importante nos la ofrece la disciplina del ‘Pensamiento Crítico’, la cual en forma simplificada se puede resumir en 3 pasos:

1-    Reconocer las suposiciones o supuestos

2-    Evaluar los argumentos (razonamientos)

3-    Extraer las conclusiones adecuadas

Como ejemplo podemos tomar un elemento central en la clusterización: la alianza de la Triple Hélice. Entre los supuestos detrás de ésta tenemos la comunión de intereses, la coincidencia de Sigue leyendo

Ciclo de Vida de un Cluster

Con una experiencia de 20 años en temas de clusters y otro tanto en sistemas humanos, Leonel Guerra Casanova nos comparte esta nota sobre el Ciclo de Vida de un Cluster. Forma parte de un trabajo en proceso con el nombre de Cluster Económico y el Proceso de Clusterización”, en el que participa un servidor, un conjunto de reflexiones sobre el modelo y la metodología orientado a servir de referencia a nuevos practicantes de clusters y competitividad.

Pronto tendremos nuevas aportaciones de Leonel.

Sobre la definición del Proceso de Clusterización.

La existencia de clusters económicos en una región no se debe a un hecho de creación espontánea, sino más bien es un producto de ciertos procesos evolutivos que siguen un ciclo de vida el cuál se manifiesta a través de 4 etapas claramente distinguibles:

  1. Etapa de gestación (Cluster en gestación). Esta etapa se caracteriza por la existencia de empresas e industrias independientes e inicialmente desvinculadas, pero que están involucradas en el desempeño de una actividad económica en una región determinada. Esta etapa debe ofrecer “la semilla del cluster”, que generalmente está representada por fuerzas impulsoras provenientes de ventajas naturales (como por ejemplo, clima y biodiversidad), o de alguna oportunidad de negocio que se detona y establece en la región una actividad económica promisoria, o bien, por la demanda regional de algún producto y/o servicio.
  2. Etapa de emergencia (Cluster emergente). En esta etapa se hace evidente, en una región determinada, una concentración de empresas, industrias e instituciones especializadas en una actividad económica particular, así como también una vinculación incipiente entre ellas a fin de compartir elementos comunes y complementarse.  Si la fuerza impulsora en la etapa de gestación se conduce exitosamente, el cluster puede emerger y prosperar. Esta etapa, que es crucial para la continuidad del cluster, se caracteriza por la presencia y compromiso de pocos Sigue leyendo

La marca del Cluster

La integración y sobre todo el manejo del equipo de actores que conforman un cluster en acción no es una cosa trivial. En el fondo, el éxito depende de un liderazgo que sepa identificar una serie de elementos que acerquen y motiven y que a la vez le den un sentido especial al esfuerzo.

No es suficiente el contar con un buen plan de trabajo, desarrollado en forma participativa y con estrategias contundentes, con buenas perspectivas de éxito. Es necesario un poco más, y para identificarlo podemos hacer una analogía con el posicionamiento de un producto a través de su marca y otros elementos de imagen. En alguna manera, en el proceso de clusterización el producto a vender es precisamente este plan de trabajo y el reto queda entonces en como posicionarlo de manera de tener muchos ‘consumidores fanáticos’ dispuestos a todo por ser parte del movimiento.

Esto puede lograrse desarrollando una especie de mitología en torno al cluster y su dinámica, que incluya desde una simbología basada en elementos gráficos tales como un logo y un lema hasta comportamientos distintivos en términos de rituales y  reconocimientos.

Los mercadólogos identifican por lo menos 10 tipos de elementos que le dan fuerza a una marca en términos del número de seguidores incondicionales y por ende del poder comercial resultante. Podrá observarse que estos mismos elementos son evidentes en la conformación de grupos sociales y religiosos, y hasta de sociedades secretas. Algunos de ellos tienen una aplicación más directa para fortalecer un proceso de clusterización, pero todos en alguna manera pueden ser sujetos de evaluación para su aplicación en un caso específico:

–       Sentido de Pertenencia ­- una identificación clara de quienes f Sigue leyendo

CLUSTERS vs. CLUSTERIZACION

Una, entre muchas, de las importantes contribuciones de W.E Deming (1900-1993) al movimiento de Calidad Total en las empresas, y que se ha consolidado ya como una práctica estandarizada, es el enfoque al proceso. Es decir, la calidad no se obtiene por las pruebas finales al producto sino por el cuidado de que en cada uno de los pasos del proceso de producción se hagan las cosas bien (y a la primera) dando al trabajador la oportunidad de desplegar su iniciativa y sus capacidades creativas.

En un terreno totalmente diferente, la educación, María Montessori  (1870-1952) llegó hace más de un siglo a una conclusión similar. La calidad de la educación no se determina por la aplicación de exámenes evaluatorios al fin del ciclo escolar sino por el cultivo cuidadoso, en un ambiente preparado, de la sensibilidad y el deseo natural de los niños por descubrir y aprender. Aunque más lentamente que en el caso de la calidad en las empresas y con menor reconocimiento, estas ideas están ya siendo incorporadas en el sistema tradicional de educación.

Algo similar está sucediendo en los últimos años en el tema de los clusters. Cada vez se usa más el término de “clusterización” (‘clustering’ en inglés) para denominar los programas e iniciativas que buscan despertar y promover los clusters en una región, para dejar claro la importancia que se le da al proceso más que a la evaluación de la situación en un momento dado. De hecho, el nombre de este blog, www.clusterizando.com”, tiene esta misma inspiración.

En la siguiente tabla se contrastan, en forma esquemática, algunas de las características del enfoque tradicional de CLUSTERS con en enfoque al proceso de los programas de CLUSTERIZACIÓN: Sigue leyendo

OBSTÁCULOS A LA CLUSTERIZACIÓN

No es sólo el momento mágico de un cluster lo que garantiza el éxito. La sincronicidad de eventos que favorecen la clusterización es indudablemente un gran factor a favor. Pero – siempre existe un pero – a pesar de todas las señales positivas no es común que las cosas fluyan sin sobresaltos. Cuando se piensa que todo va a salir bien no faltan los problemas y los obstáculos que exigen un esfuerzo adicional al contemplado.

Los obstáculos no deben asustarnos, pues siempre estarán ahí. Lo importante es estar preparados, primero para identificarlos debidamente y después para tomar las acciones necesarias para sobrepasarlos. Mejor aún es la prevención, es decir tomar con anticipación medidas que disminuyan o hasta eliminen el efecto de posibles obstáculos. Siempre será más barato prevenir. La experiencia facilita la identificación anticipada de los obstáculos, pero para quienes empiezan en estos temas de la clusterización una clasificación de los mismos puede ser de gran ayuda. En una forma un tanto simplificada, la experiencia ha mostrado que los obstáculos a la clusterización normalmente caen en tres categorías: Estructurales, Funcionales y Emocionales.

OBSTÁCULOS ESTRUCTURALES

Al primer tipo de obstáculos difícilmente podemos llamarles problemas, ya que su corrección conlleva un proceso de largo plazo y en alguna manera forman parte de los objetivos mismos del proceso de clusterización. Más apropiadamente, deben considerarse como restricciones Sigue leyendo

Sincronicidad – el Momento Dorado de un Cluster

A veces pareciera que para tener un cluster sólo es cuestión de desearlo o bien establecer un programa (con fondos de gobierno, obviamente) e invitar a actores y participantes, esperando que la fuerza del argumento los ponga en movimiento. Pero no es con argumentos lógicos o con ejemplos exitosos de otras latitudes como se dan las cosas. Los buenos deseos, así como los recursos y los discursos oficiales, caen en el vacío y se pierden si las condiciones no son propicias: si la mente no está abierta y receptiva, necesitada de nuevos enfoques y soluciones.

En algunas regiones esto se da tan naturalmente y parece tan fácil como las piruetas de una experta patinadora sobre hielo. Pero en general es fácil engañarse y arrancar un proceso de clusterización sin dar tiempo para la preparación del terreno antes de poner la semilla.

En efecto, hay que mantener los ojos bien abiertos para identificar las señales que nos indiquen que es el momento de sembrar. Éste es el momento en el que se alinean los astros y en el que por alguna razón desconocida todo mundo parece dispuesto a unirse al esfuerzo. Aún más, la señal más contundente es Sigue leyendo