La eterna iniciativa y sus demonios

“A la mujer y al hombre se les juzga por lo que terminan, no por lo que inician”

“El Valle de la Muerte”. Así le llaman al momento crítico en la vida de un proyecto de negocios donde los retos de consolidar el concepto y su mercado y de conseguir el financiamiento necesario se vuelven una barrera de vida o muerte. Muchas son las ideas que se quedan aquí y sólo lo pasan aquellos proyectos bien planteados y sobre todo las que cuentan con un líder comprometido, convencido y, sobre todo, muy persistente.

Lo mismo pasa con las iniciativas de acción que forman parte del programa de trabajo de un cluster. Puede tratarse de la iniciativa inicial que busca precisamente la formación de un cluster dado o bien cualquier iniciativa que en el transcurso de la operación de éste se plantee para ofrecer ventajas adicionales a los integrantes del cluster.

Todos hemos tenido la experiencia de concebir una gran idea, una idea que nos mueve y emociona de momento pero que, por falta de una decisión real de actuar, termina en el mismo baúl de tantas ideas anteriores. Ésta es la terrible condena del eterno comienzo. En una cita, muy copiada pero no referenciada, se plantea claramente el problema: “sobran iniciativas, lo que faltan son ‘terminativas’ ”. La cita que aparece al principio de esta nota es aún más contundente. Me la compartió un buen amigo quien la recuerda desde sus épocas de estudiante: “A la mujer y al hombre se les juzga por lo que terminan, no por lo que inician”.

Excusas sobran y explicaciones más. Recientemente escuchaba una que sólo convence momentáneamente, alguien que se defendía alegando contar con un plan de acción muy completo. No es malo tener un plan, y menos si es uno muy completo. Lo que mata es que se quede en eso, un simple plan. Los planes sin ejecución son tan sólo buenas intenciones de las que está empedrado el camino al infierno.

Los Demonios de la iniciativa

Las iniciativas se ven seguido asediadas por diversos demonios. La lista es larga. Son problemas y debilidades humanas muy conocidas. Aisladamente, cualquiera de ellos es suficiente para detenernos, pero frecuentemente somos víctimas de más de uno de estos demonios. La mejor receta y la mejor defensa es el estar consciente de estas amenazas. Con algunos es suficiente anticiparlos, sabiendo tomar las medidas a tiempo. Otros son reflejo de vicios y malos hábitos. Estos últimos serán siempre los demonios mas tercos y difíciles de vencer.

Dos son posiblemente los Demonios Mayores. Uno es sin duda la falta de un responsable bien identificado y comprometido. Si es una idea personal, no hay duda de quien es el responsable. Si la idea es de un grupo, no puede quedarse como responsabilidad de todos porque es lo mismo que responsabilidad de nadie. El primer paso en estos casos es nombrar el/la responsable.

Hay otro Demonio Mayor que nos convence de Sigue leyendo

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La escalera de Miró – de la realidad a la creatividad

No faltan escépticos para quienes es una pérdida de tiempo la búsqueda de objetivos retadores. Tampoco encuentran justificación para asumir los riesgos inherentes en la experimentación de nuevas maneras de hacer las cosas. ¿Para qué molestarnos, parecen decir, en cambiar nuestra manera de trabajar si al final de cuentas no nos va tan mal? Además, ya hemos intentado de todo y nada funciona. Necesitamos ser realistas y aceptar que vivimos en un mudo complicado y de nada sirve esforzarse mucho. Hay que tomar las cosas con calma y no dejarse llevar por los sueños.

Afortunadamente hay muchos que ignoran estos argumentos, han sido ellos y ellas los grandes impulsores de la humanidad. No quiere decir esto que la realidad deba ser ignorada ni que deban emprenderse aventuras a ciegas. Éstas, más pronto que tarde, terminan en sonados fracasos. La clave, como en todo, está en encontrar el justo balance entre la objetividad y el reconocimiento de las circunstancias, por un lado, y la explotación del instinto creativo y el espíritu explorador de la naturaleza humana.

La Escalera de Miró 

Joan Miró (Barcelona 1893, Palma de Mallorca 1983), distinguido creador catalán y uno de los máximos exponentes del surrealismo, tenía una clara perspectiva de esta dualidad, la cual resolvía con la figura de una escalera. De aquí el título de una reciente exposición de su obra promovida por la Fundació Joan Miró de Barcelona y la Galería Tate Modern de Londres. En la presentación de esta exposición se plantea: “Miró vivió unos tiempos turbulentos y no fue inmune a sus efectos. A pesar de su instinto para alejarse de ellos, admitía que “no hay ninguna torre de marfil” y que “la escalera de la evasión” debe estar arraigada en la realidad para conducir a la creatividad”. Al respecto, alguien más comentaba: “La escalera es un símbolo, en la interpretación de los sueños, de manifestación de la satisfacción de un deseo. Quizás ese título trata de reflejar el deseo de Miró por alejarse (evadirse) de los acontecimientos para crear. Pero Miró era consciente de que, pese a su tendencia al aislamiento contemplativo, la creación debía estar arraigada en la realidad. Pese al deseo de evasión, Miró fue un artista comprometido con su tiempo”.

Planeación y Prospectiva Estratégica

Hay una conocida recomendación, de origen incierto y forma variada, que ofrece una respuesta a este reto:  “Con el pensamiento en las estrellas, la mirada en el horizonte y los pies en la tierra”. Expresa ésta la postura de la planeación estratégica tradicional que parte de contrastar los buenos deseos e intenciones con las realidades reflejadas a través de un diagnóstico de la situación actual. Producto de este contraste, emergen las estrategias traducidas a su vez en acciones. Aunque se modera la aspiración de un “pensamiento puesto en las estrellas” a través de mantener la mirada en un horizonte más asequible, este enfoque tiene en el fondo una premisa insostenible, la de que es posible predecir el futuro.

Tal parece que Miró tenía conciencia de esta trampa pues las escaleras que aparecen en su obra, sin salirse del lienzo, no conducen a parte alguna, dejando abiertas las posibilidades y limitando las alternativas del “actor” a la selección de donde colocar la escalera. Este enfoque es más consistente con la propuesta de la Prospectiva Estratégica que se basa en la premisa de que el “Futuro no se predice sino se construye”.

Líderes en concierto

Todas las familias felices se parecen entre sí;   las infelices son desgraciadas en su propia manera.”                    L. Tolstoi

Con una vaga referencia al clásico inicio de la novela de Tolstoi, no es demasiado atrevido afirmar que todas las experiencias de clusterización son diferentes, y no porque necesariamente tengan que ser trágicas. En cada una las circunstancias son ciertamente diferentes y los actores también. Lo más valioso es que todas nos enseñan algo nuevo que, a pesar de esas diferencias, es posible destilar en su esencia para incorporarlo a la base colectiva de conocimiento.

La experiencia en procesos de clusterización vivida en Chihuahua hace ya 20 años no fue la excepción. Chihuahua Siglo XXI fue un programa para la promoción del desarrollo económico de la región bajo el enfoque de clusters, promovido por el organismo empresarial DESEC con la asesoría de SRI. Una relación abierta y recíproca entre cliente y consultor abrió la oportunidad para la generación, sobre la marcha, de innovaciones en la metodología, algunas de las cuales han sido ya referidas en este blog. Tal es el caso del enfoque “Fast Track” y un énfasis particular en el proceso y en los aspectos humanos de la clusterización. Como es el caso de las innovaciones que se han generado en las experiencias de otras regiones, éstas se han ido incorporando en la base de conocimiento y han sido tomadas por otros practicantes para su aplicación en nuevas intervenciones.

Liderazgo en el cluster

Un área de particular atención y preocupación fue la del liderazgo en el cluster. Pronto se definió que, junto con los conceptos de ‘compromiso conjunto’ y ‘responsabilidad compartida’ entre los actores de la triple hélice, la idea de un liderazgo emprendedor debería ser un mantra que definiera el tipo de participación y actitud necesarios. Este ‘liderazgo emprendedor’ se refiere a que todos y cada uno de los que participan en el esfuerzo del cluster deben asumirse como auténticos líderes con iniciativas, responsabilidades y objetivos propios, eso sí, siempre en coordinación y alineados con la visión y los objetivos mayores del cluster.

Sin embargo, un liderazgo repartido de esta forma sólo es funcional si a la vez cuenta con un mecanismo que facilite esa coordinación así como el establecimiento de los objetivos conjuntos y la indispensable vinculación con el entorno. La respuesta tradicional a esta necesidad es el establecimiento de algún tipo de gobernanza del cluster a través de un consejo o comité con tareas bien definidas. En este esquema, el rol principal de coordinación se asigna a un ‘presidente’ en quien recae en alguna manera la responsabilidad central de mantener vivo el esfuerzo. La magnitud de esta tarea vuelve no sólo crítica la designación del presidente del cluster sino en muchas ocasiones casi imposible en vista de los requerimientos de tiempo implicados.

Dos roles complementarios

La dificultad de encontrar en una misma persona Sigue leyendo

The Global Cluster Initiative Survey is back!

Compartimos aquí un par de temas que nos presenta Ifor Ffowcs-Williams en el interesante boletín que ocasionalmente publica. El primero se refiere a la invitación abierta a todos los clusters para participar en una nueva Encuesta Global de Clusters. En el segundo tema nos ofrece un resumen de elementos clave para la evaluación y seguimiento de iniciativas de cluster.

La primera encuesta fue publicada en 2003 por Örjan Sölvell, Göran Lindqvist y Christian Ketels bajo el título “The Cluster Initiative Greenbook”. Posteriormente en 2005 se publica una nueva versión con un alcance geográfico ampliado. Ambas publicaciones pueden ser consultadas en: http://www.cluster-research.org/

The Global Cluster Initiative Survey is back!

Hundreds of cluster managers around the world participated in the first survey in 2003. The results were published in The Cluster Initiative Greenbook, still one of the most quoted works on cluster initiatives. The second survey was in 2005 and now the third survey is underway, presenting an opportunity to contribute again to the understanding and improvement of cluster development.

Results will be presented at the TCI Global Conference in Basque Country in October. Cluster managers are invited to sign up by clicking HERE
or pasting into your browser: https://hhs.qualtrics.com/SE/?SID=SV_bw6X2CFSlXexa8A

 

Cluster Measurement and Evaluation

Measurement and Evaluation for a cluster initiative is no easy task. How are changing behaviour patterns measured? And structural change within a cluster? How are new issues, new agendas, new borders, fluctuating external influences and non-linear results brought into a M&E process? How is it identified what should change to further lift the cluster’s competitiveness?

Here are some suggestions. These need to be adapted to the cluster’s life cycle. The process looks at both the underlying health of the cluster and the health of the clustering initiative. The calendar opens at the launch of the cluster initiative.

End Year 1
  1. Comparison with baseline data, e.g.  total sales & % export; # employment; # firms; # firms with cooperation with local universities.
  2. Review projects against milestones.
  3. Satisfaction by the cluster’s stakeholders with the cluster organisation’s services.
End Year 2
  1. Again baseline data comparison, project reviews and cluster stakeholder’s satisfaction.
  2. Evidence of (i) Change in behaviour amongst Sigue leyendo

Las patologías de un cluster

Nadie discute la importancia de contar con buena salud. Sin salud no hay nada. Sin embargo, la buena salud no se da sola, es importante tomar las

medidas preventivas y correctivas necesarias. La salud de un cluster es igualmente importante. Después de todo, un cluster bien puede considerarse como un organismo viviente, en el sentido que Arie de Geus asigna a las empresas exitosas, sobre todo por su capacidad de aprender.

Un sentimiento de buena salud, sin embargo, puede ser engañoso. Los síntomas de un problema pueden tardar en aparecer y mientras es así se pierde el tiempo para actuar. Es por eso que la ciencia médica ha desarrollado herramientas de diagnóstico poderosas y procedimientos de análisis que que buscan identificar en forma efectiva los problemas latentes y en desarrollo. Algo similar puede hacerse en lo que respecta a los clusters. Al igual que en la medicina, el instrumento básico es la observación y, a partir de ésta, la sistematización de la información en búsqueda de la confirmación de las relaciones causa-efecto que a su vez definan las acciones necesarias para mantener el desempeño óptimo.

La observación del funcionamiento de un cluster puede dar las primeras pistas para desarrollar esta disciplina terapéutica. Sin embargo, con toda y la complejidad del cuerpo humano, éste al menos responde a una conformación anatómica que presenta un patrón con relativamente pocas variantes y por tanto facilita el establecimiento de protocolos de amplia aplicación entre poblaciones diversas. En contraste, la gran variedad de enfoques y la aún más variada colección de condiciones en las que se aplica la metodología de clusters  obligan a proceder cautelosamente en este sentido. En un primer ejercicio de aproximación, es posible identificar algunas patologías comunes a través de sus síntomas evidentes:

  1. Pensamiento confuso – síntoma de una dispersión de objetivos o bien causado por el establecimiento de objetivos inalcanzables o en conflicto.
  2. Visión borrosa y/o Miopía – ocasionada por una insuficiencia en la función de planeación y agravada cuando sólo se tiene un enfoque de corto plazo
  3. Desorientación y desplazamiento errático – el grupo se siente perdido por falta de la dirección de un liderazgo efectivo o tal vez exista una rivalidad por el liderazgo con planteamientos divergentes. También se observa cuando no hay continuidad en la estrategia.
  4. Ceguera/Sordera – demostrada por despreciar la necesidad de contar con mayor información. También se observa cuando se ignoran de manera recurrente las señales manifiestas que urgen a un cambio de estrategia.
  5. Trastorno Obsesivo-Compulsivo – se insiste en repetir las mismas conductas y estrategias a pesar de que se ha demostrado su falta de efectividad
  6. Inseguridad – comportamiento inhabilitante provocado por una falta de confianza en las capacidades del propio grupo o bien por una falta de confianza entre los miembros.
  7. Estrechamiento de los conductos de comunicación – también conocida como ‘ateroesclerosis incomunicante’, es provocada por la acumulación de malentendidos, verdades a medias, chismes e intrigas por envidia. Los primeros síntomas son la descoordinación y la desconfianza.
  8. Órganos atrofiados – el organismo viviente del cluster no puede funcionar adecuadamente con la ausencia Sigue leyendo

“No sé para donde, pero voy muy aprisa”

El justo medio entre planeación y acción

Indiscutiblemente un programa de desarrollo económico debe ser práctico, orientado a la acción. De nada sirven las más grandes ideas  y las mejores intenciones si éstas no se traducen en acciones concretas en la vida diaria. Acciones con metas claras, pasos definidos y sobre todo con responsables comprometidos y entregados a la tarea. Además, no hay tiempo que perder. Es mucho lo que hay que hacer.

El contraste de enfoques y roles

Sin embargo, actuar por actuar tampoco es la solución.  Recuerda esto el viejo cuento de un grupo que atravesaba con ahínco la selva, a golpe de machete. Al preguntársele al líder por su destino, contestó apurado “No sé si vamos por el rumbo correcto, pero eso sí, vamos muy aprisa”.

La prioridad de la acción es un argumento muy afin al sector empresarial. Después de todo, las empresas viven de sus resultados y enfrentan continua e inmediatamente los efectos de no actuar. A pesar de las evidencias del gran beneficio de la planeación en las empresas exitosas, esta es una actitud que seguido lleva a la mayoría de las empresas a dar sólo una atención protocolaria a la planeación. Se conforman con cumplir con los ejercicios anuales y con la definición de una visión y misión que rara vez pasa de ser un bello documento enmarcado y colgado en un lugar prominente de la entrada. Este es un truco que ya nadie compra.

Los socios de la empresa en la triple hélice del desarrollo económico, gobierno y academia, tienen mayor inclinación a la planeación, aunque no escapan por su parte a las reclamaciones de falta de acción. El gobierno por su lado, está obligado legalmente a generar planes anuales y multianuales, sin embargo enfrenta siempre las limitaciones de recursos insuficientes pero sobre todo la falta de continuidad impuesta por las elecciones periódicas.

La academia tiene una vocación para el análisis. Se orienta tanto por el estudio de la situación actual, con diagnósticos detallados, como por la evaluación de alternativas de rumbo y estrategia. Ambos elementos son fundamentales para una buena planeación.  Desafortunadamente, y a pesar de esfuerzos loables, comparte con el gobierno el problema de estar lejos del campo donde se lleva a cabo la acción económica.

Claramente, la unión efectiva de esfuerzos en la triple hélice puede llevar al debido balance planeación-acción. Se compensan así las inclinaciones por la acción y por la planeación, la lejanía con la cercanía a los problemas y retos, y se vencen los obstáculos al la continuidad.

El costo de no planear

Las consecuencias de cargarse demasiado al lado de la planeación, y por tanto dar poca prioridad a la acción, son obvias y directas. La inmovilidad, el desperdicio de tiempo y recursos, y el desánimo y la inconformidad por la falta de resultados pronto se vuelven manifiestos.

Por otro lado, las consecuencias de una deficiencia en la planeación son menos evidentes y a la vez mas diversas en su naturaleza y efecto. Un ejercicio rápido permite identificar efectos en al menos tres Sigue leyendo